消費低級階段，品牌從商品認知出發，當基礎需求被滿足時，代表場景、人群和文化的品牌最終就會成為選擇。

一、中國本土消費品最應該學習的不是寶潔、聯合利華等一眾外資品牌，真正值得學習的其實是我們的白酒品牌。

為什么中國消費品要學習白酒品牌？

因為白酒賣的不是商品功能利益，賣的其實是品牌附加利益，所有停留賣商品功能利益的品牌最終都做不起來或者會出問題。

茅臺“國酒文化”

茅臺，是物質的。物化的茅臺，承載著茅臺的文化。

茅臺，是精神的。文化的茅臺，統領著國酒的精神。

茅臺酒是大曲醬香型酒的鼻祖,它具有色清透明、醬香突出、醇香馥郁、幽雅細膩、入口柔綿、清冽甘爽、酒體醇厚豐滿、回味悠長的特點。人們把茅臺酒獨有的香味稱為"茅香"，茅臺酒是是中國醬香型風格的典范。

1915年巴拿馬奪金

在1915年巴拿馬萬國博覽會上，茅臺代表中國參展而受冷遇。期間中國代表佯裝失手將酒掉在地上摔碎，瞬間酒香四溢，在場人士無不動容，茅臺于是一舉躋身“世界三大名酒”之列，這就是“怒擲酒瓶震國威，香驚四座奪金獎”的故事。但是，很多人懷疑這個故事的真實性，巴拿馬萬國博覽會的歷史上也不見記載，但是茅臺依然在堅持這個“金獎”。

四渡赤水，紅軍與茅臺酒

1935年3月，中央工農紅軍長征期間進入仁懷地區，在茅臺鎮成功地渡過赤水河，這也是“四渡赤水”當中的第三次。在茅臺鎮期停留期間，紅軍將士們曾經用茅臺酒療傷養病，迅速恢復了士氣，重新走上革命戰爭第一線。

圖片來源：茅臺集團官網

偉人與茅臺酒

1949年中華人民共和國成立以后，茅臺成為中國的標志性禮品之一 ，見證了中國政治、外交、經濟等社會生活中一系列重大歷史事件。它作為宴客之寶與待化，在各方面都發揮了無可替代的重要作用。

1972年2月21日，星期一的晚間，在人民大會堂舉行的國宴上，電視攝像機拍下了周總li與尼克松滿臉喜悅地用茅臺干杯的鏡頭，并向全世界播送，更使茅臺酒伴隨著這個歷史性的“干杯”而名震世界。

茅臺始終在堅守國酒文化，打造國酒文化，從來不講自己的功能利益。

習酒：君子文化

早在2013年黃遠高任習酒黨委書記的時候，在華樽杯活動上對習酒品牌建設進行發言，“我們用了3年的時間，對習酒60年來形成的文化進行了認真挖掘、總結，形成了‘君子之品東方起’這么一個品牌文化。”

習酒君品文化涉及多個互動層面、共同構成一個和諧整體。

企業固守君子操守：不浮躁，不功利，傳承中國文化，承擔社會責任。

釀酒人有君子之風：勤勞、淳樸、仁義、包容，誠實做人，踏實做事。

產品是酒中君子：堅守傳統工藝，純糧固態發酵，為顧客提供品質卓越的產品。

賣酒人有君子之德：公平、誠信，不弄虛作假。

飲酒人有君子之好：習酒倡導健康飲酒、文明飲酒，少喝酒、喝好酒。

合作伙伴有君子之為：信守承諾，構建誠信社會。

2015年習酒的市場規模僅為21億元，省外市場占比僅為4.6億元，占比為22%；2017年省外市場規模達到17億元；到2020年，習酒的規模達到103億元，省外市場規模達到72.7億元，占比為70.6%。

洋河：男人的情懷

“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。”

洋河藍色經典，用“藍色、水滴瓶”作為視覺符號。主打綿軟型白酒，綿柔的，健康的，洋河的。

中國夢文化

“中國夢，夢之藍。”2009年，洋河夢之藍品牌上市時，曾以這樣一句品牌語感動了千萬消費者。十多年間，洋河的價值理念從“藍色經典”進階到“更好的時代，值得更好的你”，洋河不變的卻是其中對未來充滿期待敢于實現夢想的精神內核，這也就是洋河股份的“夢想文化”。

多年來洋河通過各種公關活動不斷地強化自己的“中國夢文化”。

重大事件：北京奧運、新中國成立60周年、倫敦奧運會中國隊、G20峰會、世界互聯網大會、博鰲高端峰會；

央視廣告：《經濟半小時》、《晚間新聞》、《中國經濟年度人物評選》、《CCTV感動中國年度人物》、《尋找最美鄉村醫生》、CCTV國家品牌計劃；

戶外：《座駕》、《中國航空》、高速收費站、服務區、立交橋；

綜藝娛樂：《青年歌手電視大獎賽》、王菲演唱會海報、戶外真人秀《天之藍·叮咯嚨咚嗆》、李健世界巡回演唱會、文化類節目《夢之藍·經典詠流傳》、《夢之藍·國家寶藏》。

只強化功能利益年銷50億的鴻茅藥酒（互聯網資料整理），如今早已凋零。鴻茅藥酒是基于人群和場景出發，獲得了成功，但沒有文化作為支撐，難以長久，一味強化功能利益、越來越依賴廣告（2016年電視廣告投放額TOP10的品牌中，鴻茅品牌以150.8億的廣告投放額摘得頭籌），產品被無限神話，最終引來社會的廣泛質疑。

資料來源：央視網

人民日報談鴻茅藥酒：廣告界“天王”是神藥還是神廣告。文中指出“江蘇、遼寧、山西、湖北等25個省市級食藥監部門都曾通報其廣告違法，不完全統計的違法次數達2630次，被暫停銷售數十次。”“鴻茅藥酒廣告滿天飛、銷量節節高，有人評價為“一直在道歉，從未停止違法”。其實，還有一些‘神藥’，也是‘喊得響，賣得好，效果差’。廣告轟炸、虛假宣傳，讓消費者深受其害。據中國消費者協會數據，2017年上半年全國受理“醫藥及醫療用品類”投訴中，涉及虛假宣傳的占到近25%。”

郎酒從老定位品類出發，逐漸勢弱。“中國兩大醬香白酒之一”這句話一方面是在蹭茅臺的熱度；另一方面還是為了說明自己是醬香酒。

品類思維，迷信老定位，就是高額的廣告費。3年35億廣告，增長源于賽道，遠不及新品牌。近兩三年郎酒的銷售額是有增長的，但是是以兩大前提為核心。

第一、過去三年投入了整個醬酒賽道第一的廣告投入。

第二、整個醬酒的速度都在增長，但是郎酒增速并沒有高出第三梯隊的4個品牌，遠不如酣客、肆拾玖坊這種創新型公司的增速，郎酒并非整個醬香酒賽道的受益者。

郎酒2012年之前便達到百億體量，10年之后的今天仍徘徊在百億營收。

2002年，郎酒改制，制定了“一樹三花、群狼戰術”的策略，公司進入第一次快速上升期，經營情況持續改善；

2009、2010年、2011年郎酒銷售額分別達到58億元、103億元、110億元，進入百億體量的發展階段；

2016年，郎酒進入了架構調整階段，產品重心轉向高端青花郎。郎酒聚焦“青花郎”，青花郎聚焦“單一產品”，放棄了“一樹三花、群狼戰術”的策略，也丟掉了紅花郎國民醬香酒的大好局面。

雖然青花郎的營業收入在逐年增長，但伴隨的是高額的廣告投入和漲價給經銷商帶來的苦不堪言。

壓貨、價格倒掛現象明顯。2019年，郎酒漲價，以青花郎為代表的郎酒系列產品，不僅沒能如愿實現漲價，反而出現了嚴重的價格倒掛。郎酒自2017年底推出的生肖酒，也出現價格體系“崩盤”的跡象。

最終郎酒在2020年營收被貴州習酒超越，習酒成為了正在意義上的第二醬香，而郎酒“中國兩大醬香白酒之一”最后只淪為了一個口號。

許戰海老師2009年在古藺提出

“第二醬香紅花郎” 

那時只有兩個醬酒：一個是茅臺，一個是紅花郎

可惜......郎酒選擇“青花郎”，走高端路線。

習酒窖藏1988，就是紅花郎當年的路線

不走青花郎路線，全力主推“第二醬香紅花郎”

機會就不屬于習酒了。

但是當下的習酒也面臨了同樣的老定位誤區，習酒正在花費巨大資源在錯誤的道路上狂奔。習酒正在從文化品牌向商品功能品牌轉變，這是個極度危險的信號。許戰海咨詢增長戰略事業部酒類調研小組，一路走訪9個城市，針對酒類從業人員和資深消費者100多人進行深度調研，全都對君子習酒贊不絕口，但“大師與時間的杰作”有的說看不懂，很多人只是默默微笑搖頭不語......

君子文化、君子之酒VS大師與時間的杰作，你品你細品

（參考許戰海矩陣習酒相關文章，本文不再贅述）

同樣是白酒品牌，茅臺是文化品牌，而郎酒由于長期迷信老定位，一味強化產品功能利益，逐漸淪為商品品牌。郎酒可以蹭茅臺的熱度，但是永遠不可能蹭到茅臺的文化，如果郎酒不積極創建、發揚自己的品牌文化，未來的發展岌岌可危。

文化是酒類產品的靈魂，不管是功能利益還是老定位的品類思維，缺少文化支撐品牌就是沒有靈魂的軀殼。

二、酣客與肆拾玖坊，同為社群出圈，看似醬香酒比拼，實為文化對決。

酣客成功最重要的是靠譜文化，“靠譜的人喝靠譜的酒”這個以文化為導向的口號一度引領酣客從0走向20億，是酣客寶貴的文化資產。酣客起步初期，依靠靠譜文化，在酣客旗下快速聚集一批忠粉，酣客品牌順利起航。

但最近兩年，由于跟老定位走的太近，逐漸丟掉了靠譜文化，“盲品更牛”是一句純粹以功能利益為導向的口號。我們的白酒調研組在廣泛的調研中發現，很多白酒行業從業人員和高端白酒重度用戶對“盲品更牛”這句口號存在疑問。

“‘盲品更牛’，無法給人直觀的感覺，大部分人不知道什么是“盲品”，以前投放‘靠譜的酒’反而得到更多人的提及，‘盲品更牛’只是一個對比廣告”——白酒代理商

“不了解什么是‘盲品更牛’，即使你再牛，我為什么要‘品你’，找不到喝的理由。”——白酒資深愛好者

產品上也表現出酣客推廣功能利益弱化“靠譜文化”。

靠譜文化積極起來的酣客粉絲，即使招牌產品標準版逐年漲價，粉絲熱情不減。

隨著成本的增加高端白酒新酒會逐年漲價，酣客的招牌產品標準版，2021年當年新酒四瓶裝零售價格389元/瓶，2022版線上平臺打折后的價格是429元/瓶，雖然價格逐年上漲，仍然深受眾多酣客粉絲的熱愛，可見價格不是高端白酒的主要矛盾。

而如今推廣功能利益反而使酣客的零售價格走低，“酣客老友記”線上零售價格僅為128元，完全缺失了“靠譜文化”，極力讓消費者認準盲品圖案，但消費者會不會為了一個圖案聚集到一起，為盲品圖案買單呢？

肆拾玖坊更堅決的從文化品牌出發，作為酣客的“學生”肆拾玖坊深諳文化的重要性：從俠客文化出發，將俠客文化堅持到底。除了包裝視覺凸顯文化屬性，肆拾玖坊使用了總舵、分舵、堂口、俠客、大俠等江湖氣濃厚的稱呼，形成獨有的江湖文化，對加盟的經銷商來說，除了利益聯結，還多了一層文化認同。

肆拾玖坊營業情況越來越好，“公司年復合增長率超100%，突破2000家門店、完成了5000個新零售終端建設，企業增長速度達到行業第一，成為白酒市場‘現象級’企業的典型代表。”——肆拾玖坊官網

總結：

茅臺鎮不缺好酒，缺的是文化。茅臺鎮制酒的大小酒廠/作坊有幾千家，每家酒廠/作坊都有好酒，只是看老板愿不愿意出售。那么多好酒，除了茅臺之外，為什么只有極少數的幾個品牌可以脫穎而出？因為大部分好醬香酒都是以產品利益為導向，都缺少了文化。

以文化為起點的酣客逐漸走向從老定位出發，從醬香酒的功能利益出發，逐漸放棄了自己的靠譜文化；而肆拾玖坊堅持走文化品牌道路，堅守自己的俠義文化，越做越好。

三、酣客當下兩大戰略隱患

1、社群渠道是酣客發展的根基，而文化是社群的靈魂，丟失文化相當于脫離社群，失去發展的根基。酣客依靠社群渠道起家，依靠忠粉追隨發展至今，依靠“靠譜文化”吸引更多的粉絲加盟，脫離文化談定位，等于脫離社群，任何功能利益定位對酣客來說都是負資產。而同樣社群渠道起家的肆拾玖坊建立文化產業，就著社群談文化，很少談定位，依靠文化做社群，更進一步強化社群渠道，根深蒂固，規模越做越大。

2、亟需在主流渠道扎根。對于酣客而言，早期通過“靠譜的人喝靠譜的酒”這個文化，快速吸納一批忠實粉絲，建立自己獨有的社群渠道。

① 失去文化引領的社群渠道容易被競爭對手稀釋。“靠譜文化”既沒有被深化，也沒有被升級，“靠譜文化”慢慢會在社群渠道中被稀釋掉。好酒有的是，酣客的粉絲和酒窖窖主都是社會中產階級，也不缺乏賺錢的門路，跟著酣客走完全是被“靠譜文化”所引領，當文化勢弱的時候粉絲也會被其他的團體其他的文化吸引，同樣也會接受其他的文化，淡化“靠譜文化”導致很多酣客粉絲被肆拾玖坊、陳厚等多種跟隨者吸收。

② 社群渠道亟需升級到主流渠道。酣客第一個開創“醬酒品嘗營銷和社群粉絲營銷”，社群渠道是酣客起家的渠道，也是酣客的根據地市場，但社群渠道也同樣制約了酣客的發展，“地盤”有限，“圈子”有限，價格保護，品牌知名度低，增長緩慢等這些都迫切需要酣客走向主流渠道，主流渠道和主流人群，才能創造主流品牌。

③ 社群渠道本身也是一種團購渠道。社群團購的根本也是粉絲集合通過酒窖向酒廠買酒，但這種團購只是社群內的團購，不屬于主流的團購，那什么才是主流的團購呢？

④ 通往主流渠道，路在何方？是低價嗎？對于高端白酒來說是超市和線上嗎？

我們看到酣客為走向主流渠道，成為大眾品牌做了很多努力和嘗試。在渠道方面建立針對下沉市場，煙酒店的銷售業務部門做試點市場；在產品層面不斷在做價盤和渠道試探，在超市零售39元/瓶、99元/瓶的“愛的是酒”，在線上天貓、京東銷售的128元/瓶的熱活。許戰海咨詢增長戰略事業部酒類調研小組認為，至今為止酣客仍然只是在摸索階段，并沒有真正找到踏入主流渠道的方法。

四、酣客走向大眾化，突破百億，許戰海咨詢增長戰略事業部酒類調研小組給出建議

? 回歸文化，靠譜的醬香酒

1、宗教文化與白酒文化

宗教是人類社會發展進程中的特殊的文化現象，是人類傳統文化的重要組成部分，它影響到人們的思想意識、生活習俗等方面。廣義上講，宗教本身是一種以信仰為核心的文化，同時又是整個社會文化的組成部分。

宗教文化與白酒文化的十大共性

① 從小眾到大眾，信徒、教派、社群

② 只有一個創造者。

③ 國家神話與傳說

④ 故事化保持神秘感

⑤ 誕生的圣潔地方，一切從這開始

⑥ 會有一些符號（標志、數字、輔助圖形）

⑦ 產品被賦予一段神圣歷史

⑧ 創始地旗艦店既城市大教堂，國家旗艦店同為品牌圣地

⑨ 有定期的交流時光

⑩ 犧牲原則（價格、獲得時間、排異）

2、酣客亟需回歸文化主線，全力打造“靠譜文化”，立足靠譜文化實現“破圈”，將品牌延伸至千家萬戶。

? 立足文化，靠譜文化渠道節奏

戰略節奏1：靠譜文化+社群渠道

酣客通過“靠譜文化”，第一個開創“醬酒品嘗營銷和社群粉絲營銷”

高性價比產品+體驗式營銷+粉絲服務，是酣客根本的競爭優勢。在此基礎上，企業實現了新醬酒品牌-酣客醬酒“5年100倍增長，7年增長400倍”的產業奇跡。并在全國擁有自有品牌終端“酣客酒窖”超過 1700 家、文化實體“酣客醬酒博物館”超過 9 家、企業家和中年精英注冊酣親超過 15 萬人，企業經營模式更是成為行業典范。

戰略節奏2：靠譜文化+主流團購

立足靠譜文化，將社群團購走向主流團購，從“靠譜的人喝靠譜的酒”升級為“靠譜的人喝靠譜的醬香酒”。跟主流品牌共性做足，開設面向主流團購的專賣店系統。通過圈層滲透和勢能引導完實現面向大眾消費者推廣品牌。

① 與主流品牌共性做足，重點發展專賣店+團購渠道，走向主流團購渠道。

茅臺早期將專賣團購作為重點戰略

2004年年度股東大會上提出公司基本上將不再增加特約經銷商，并逐步調整和淘汰部分不達標的經銷商，同時重點發展專賣店。截止2005年，公司擁有專賣店超600家，較2001年上市時多450家，每年實現新增專賣店100家以上，2005年股東大會上重點放在專賣店的管理及團購渠道的開拓。在商政務消費逐步興起的時代背景下，公司銷售已覆蓋了軍區、大型集團、500強等企業，同時范圍仍在不斷擴大，2006年股東大會上公司表示“按照黨政軍、專賣店、重點客戶、支持系列酒客戶及保護重點市場的順序和原則來分配茅臺銷售量，按照7：3的比例分配經銷商與公司的銷售量”，團購渠道的建設為茅臺的發展做出較大貢獻。

五糧液早期壓縮低端，采取“經銷商+專賣店”渠道模式

渠道方面，五糧液采取“經銷商+專賣店”渠道模式，發力團購渠道。截止2001年，公司經銷商隊伍已發展至700多家，其中五糧液專賣店超260家，銷售網絡覆蓋全國31個省市、500多個地市。通過率先推出“五糧液旗艦店”模式加強專賣店管理；2007年公司重點拓展了黨政軍和具有強大集團購買能力的團隊市場，組建VIP客戶部，開發專屬、專供產品，團購銷售收入突破5 億元大關，2008年公司在五糧液品牌管理事務部下設立團購事業部，當年團購占比已達15%。團購市場在2007-2011年五糧液的經銷商體系搭建中起到了重要作用。

② 通過圈層滲透和勢能引導完實現面向大眾消費者品牌覆蓋。

國家級信任背書

關鍵意見領袖背書，關鍵意見消費者背書。以省級為單位，每個省區選擇100位以上高勢能企業家設計“證言瓶”，以“證言瓶”為主定位和象征性視覺。

品牌地方化示例：

河南：河南100位企業家的選擇

廣東：廣東100位企業家的選擇

山東：山東100位企業家的選擇

戰略節奏3：靠譜文化+大眾消費

立足靠譜文化，通過主流團購，走下下沉市場，大眾消費，全面對標習酒。

傳播靠譜文化，“打穿”靠譜文化，主流商場跑馬圈地。

傳播靠譜文化，“打穿”靠譜文化，全面進駐煙酒店等大眾消費市場。

產品全面對標習酒。

主銷產品399元品質對標“習酒1988”，重復當年紅花郎的路子。

吸收習酒“眾星拱月”的產品布局，習醬+金銀質中端產品共同做大。1988/1998（400元、600元）兩個戰略單品。

“靠譜文化”是酣客最大的戰略，也是最終的戰略

戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標，規劃戰略、制定戰略、用于實現戰略的目標的時間往往是比較長的。

爭一時之長短，用戰術就可以達到，但是想要“爭一世之雌雄”，就需要從全局出發去規劃，這就是戰略。

戰略的核心在于堅守，堅守“靠譜文化”是酣客通向百億的必經之路。

關于作者

屈國利：增長戰略事業部負責人，項目總監

楊忠誠：增長戰略事業部資深咨詢師，許戰海矩陣研究高級研究員

編輯：劉悅

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在戰略上少走彎路

許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。