麥趣爾跌落神壇，中國新消費品牌的戰略機會在哪里？
#戰略定位，品牌定位，競爭戰略，品牌戰略
麥趣爾曾是風靡全網的“網紅品牌”，但近日，麥趣爾卻因純牛奶事件被立案調查。之后，各電商平臺也陸續將麥趣爾純牛奶下架。麥趣爾隨后就純牛奶不合格致歉，稱將配合政府相關部門進一步核查事件準確原因。
一、打造外線，扭虧為盈
麥趣爾依靠蛋糕、面包等烘焙食品起家，一直到近兩年才靠著乳制品業務扭虧為盈。縱觀麥趣爾最近幾年的業績，該企業的成長并非一帆風順。
2015年，麥趣爾收購浙江新美心食品工業有限公司，用來強化麥趣爾的烘焙類業務。但新美心并沒有給麥趣爾帶來業績的增長，反而成為麥趣爾的負擔，業績不停下滑。同時，麥趣爾還跨界并購了許多其它企業，甚至卷入了泰國東方航空的收購案。
許戰海咨詢認為品牌實施跨品類戰略時，外線業務應做到與內線競爭產品“五大協同”，即競爭協同、趨勢協同、渠道協同、技術協同、資源協同。麥趣爾的跨品類戰略顯然缺乏一套系統的戰略打法，因此不僅沒有改善經營，反而加劇了公司財務負擔。數據顯示，2018年、2019年，麥趣爾連續兩年虧損，面臨退市風險。
直到2021年，麥趣爾乳制品實現收入7.33億元，同比增長57.75%，在營業收入中的占比也由2019年的37.92%，提升到了63.94%。曾經的外線乳制品現已成為其第一大主營業務，麥趣爾扭虧為盈。
我們通過許戰海矩陣模型，可以更好的解釋這一現象。
什么是許戰海矩陣？
“許戰海矩陣”將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。解決企業增長動力問題，幫助企業打造第二、第N招牌。其中內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。而外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。
外線競爭最高原則就是培養“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規模增長階段。
洽洽通過打造第二招牌小黃袋每日堅果，4年拉動瓜子超60%增長。今麥郎通過打造第二招牌涼白開，帶動今麥郎銷售額突破 200億。
同樣，麥趣爾以蛋糕、面包等烘焙食品起家，之后成功開拓外線乳制品業務帶動了整個公司品牌的成長，扭虧為盈。而隨著競爭格局穩定，外線產品也會轉化成內線產品。現在麥趣爾主營業務是乳制品的生產銷售和烘焙食品的連鎖經營。主要產品已涉及“麥趣爾”乳制品系列、烘焙食品系列、冰淇淋冷飲系列、速凍食品系列等400多個品種。
二、營銷優勢的改變，
帶給新品牌更多機會
自2014年開始，中國乳品行業掀起牧場投資熱，“得奶源者得天下，誰控制奶源誰就控制了市場。”包括伊利、蒙牛、光明等各大乳企都在跑馬圈地的收購或自建牧場，紛紛布局上游奶源。麥趣爾并沒有抓住這次機遇，其奶源一直以來自給率都極低。直到2021年底，麥趣爾終于建成了自己的牧場，但公司奶牛養殖還是處于初級階段。
那么，發展如此緩慢的麥趣爾是如何跟蒙牛、伊利等這些大品牌競爭呢？
我們通過許戰海咨詢五角星營銷優勢模型發現，麥趣爾主要立足于功能優勢的傳播。
過去，傳統企業往往以銷售為導向，為了拉動業績組建龐大的銷售隊伍。尤其在B2B的企業，如機械制造、醫療器械等公司，往往都是以銷售人員為核心。之后公眾媒介出現，為了提高營銷效率，尤其是B2C的企業為了更好地直面消費者推銷產品，借助報紙、廣播、電視、互聯網的發展，一次又一次的顛覆營銷的傳播方式。
原本新疆地域遼闊，奶源分散，收集和運輸都是一個大問題，本身出省成本就很大，再加上每個地區的地方保護主義，所以新疆區域品牌要想做成全國品牌并不容易。但隨著媒體碎片化時代的到來，直播帶貨隨之興起，再加上受新冠疫情的影響，人們已經養成了線上購物的習慣。于是，麥趣爾聚焦資源開始發力線上，努力塑造“新疆網紅奶”、“新疆牛奶天花板”等形象，擴大其產品在新疆之外區域的影響力。
據不完全統計，麥趣爾自2021年8月以來，在抖音平臺的直播場次就多達600余場，小紅書種草筆記1萬多條，并且大打“地域牌”。在視頻中，不斷提及“雪域奶”“源于天山牧場的饋贈”等字眼。實際上，立足功能優勢傳播很容易被對方模仿，天潤、花園、西域春等其它牛奶品牌也在打著“新疆奶”的特性牌子。
三、比起死守心智資源，
找準競爭方向才是關鍵
麥趣爾雖然抓住了直播紅利，但這也讓麥趣爾的營銷費用隨之水漲船高。2021年，麥趣爾砸下906萬電商直播的營銷費用，導致企業實際利潤其實并不高。
麥趣爾在未來發展展望中表示，要“鎖定國內乳制品市場高端和超高端需求”“采用專家型品牌定位”“打造中國最好的牛奶”。
其實，基于地域心智資源的傳播方式并不少見，比如依云礦泉水同樣是高端品牌的代表，同樣主打阿爾卑斯山的心智資源，除了在包裝上表達產品水源純正的競爭優勢外，依云沒有將資源過分的投入到直播廣告上，而是通過在高端酒店、機場等高收入人群中創建勢能，繼而將競爭優勢不斷擴大。心智資源只有服務于競爭方向，才有可能成為用戶的優先之選。
縱觀全球我們發現，斯里蘭卡擁有紅茶心智資源，卻沒有一個強勢的紅茶品牌；牙買加和哥倫比亞擁有咖啡心智資源，卻沒有一個強勢的咖啡品牌；中國擁有瓷器心智資源，景德鎮瓷器聞名遐邇，卻依然沒有一個強勢的瓷器品牌。
而江門沒有奶茶認知，做出了喜茶。北京沒有咖啡認知，做出了瑞幸。擁有很強心智認知的狗不理退市，全聚德的烤鴨也不再火爆。
我們都知道，新疆阿克蘇和云南的核桃最好。但六個核桃在起局的時候并沒有立足于擁有“核桃心智資源”的阿克蘇、云南，而是以承德露露為競爭導向，從顏色、包裝、價格等共性做足，全面吸收露露勢能，并且特性做透，用經常用腦這個利于六個核桃，而不利于露露的場景成就百億銷量。比起死守心智資源，找準競爭方向才是關鍵。
四、全要素構建競爭勢能
網紅品牌起來的快，下去的也快。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，網紅品牌借助流量紅利快速崛起，甚至有了和傳統大品牌一較高下的機會。然而不僅新品牌想要成功突圍需要全要素競爭，傳統企業想要守住市場地位同樣需要全要素防御。
數據顯示，“新疆奶”在京東、天貓、拼多多等B2C渠道的銷售額由2020年的4億元提升至2021年的7.8億元，同比增長了92.6%，正在快速搶占牛奶品類的市場份額。在剛剛過去的“618大促”中，麥趣爾更是名列天貓液態奶常溫乳制品品牌預售額TOP10中的第一名。
與線上形成鮮明對比的是，麥趣爾線下渠道能力卻很弱，線下選擇購買常溫牛奶的消費者，更多從蒙牛、伊利、三元這些大品牌中進行選擇。從全要素競爭要素出發，不斷增強主品牌勢能，才是贏得競爭的關鍵。
小米當年也是網紅品牌，也曾經堅持聚焦線上，但華為從線下出發，逐步化解小米優勢，小米后來不得不開展線下業務，并且不斷跨品類推出小米電視、小米凈水器、小米平衡車等產品不斷提高主品牌勢能，展開全面競爭。階段不同，競爭戰略不同，如果僅從產品、營銷、品牌、渠道等單一要素思考，很容易陷入戰略局限性，讓對手有可乘之機。
光明莫斯利安是光明乳業推出高端酸奶，2009年初正式推向市場，2012年開始在全國鋪貨上市。莫斯利安是國內第一款無需冷藏、保質期長達120天的常溫酸奶。光明‘莫斯利安’酸奶這個名字起源于“酸奶之鄉”保加利亞長壽村莫斯利安村。伊利“安慕希”來源于希臘的“Ambrosial”，更添加了希臘雅典農業大學最新研制的菌種，具有濃郁的口感和更多的蛋白質，比普通酸奶高出蛋白質35%，最長保質期六個月。安慕希從產品、渠道、視覺 、名字、口號、品牌、廣告、代言人等全要素競爭。
品牌最早都是質量部門主管的事情，品牌首先是質量和品質的保證，質量是給顧客安全感的起碼條件。
三鹿集團曾經也是中國乳制品行業巨頭，被世界品牌實驗室認證為“中國500個最具價值品牌”之一，品牌價值高達150億元。然而2008年發生“三聚氰胺”中毒事件，三鹿品牌在一夜之間轟然倒塌。無論多么強大的品牌都會隨著產品的崩壞而落敗。
日益加劇的行業競爭、長期處于增收不增利態勢的業績，再加上日前因純牛奶幾個批次檢驗出不合格事件，麥趣爾的未來應該何去何從？是否會放棄乳制品業務重新聚集到烘焙賽道上，還是重新出發進行產品和品牌的再造？麥趣爾接下來戰略的選擇已經到了關乎企業生死存亡的時刻。
爆紅容易，長紅很難。在收獲了一波營銷紅利后，面對更加復雜的競爭環境，新消費品牌只有從全要素、多維度的競爭要素出發，不斷增強自己的品牌勢能，才能建立起品牌的長期競爭優勢。
關于作者
徐凱旋：許戰海咨詢行業競爭洞察委員會核心成員
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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