【戰略定位】能源危機如何變為競爭契機豐田對吉利長城的競爭啟示
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看一個人是否有能力，并不是看他在高光時刻有多呼風喚雨，而是要看他在危難關頭有多忍耐堅韌。看人如此，企業亦是如此。
當下的能源危機，就是汽車品牌競爭秩序大洗牌的最佳契機。沒有歷史上的三次石油危機，就沒有現在世界第一的豐田汽車。
美國高頻場景作為產品開發方向——第一次能源危機，豐田最終成功打入當時全球第一汽車市場美國
豐田一直伺機進軍全球最大的汽車市場美國，在戰前豐田決策者就堅信日本生存完全取決于能否成貿易大國，戰后1950及1955年兩次前往美國的經歷，讓其對美國市場需求態勢產生堅定預判——雖然美國三大汽車公司讓車越來越龐大，但消費市場卻開始轉向小型汽車。
1.上市時機正確、推出車型錯誤：導致承載第一次出口野心的皇冠，因不適合美國汽車使用場景鎩羽而歸
第一次進軍美國的嘗試始于1957年春天，美國小型汽車市場已從星星之火發展成燎原之勢，大眾率先在美國開發400個經銷商，一年出售6萬輛甲殼蟲汽車，成為美國第13個最暢銷車型，達到10%市場份額指日可待。在當年8月，豐田開始向汽車發源地美國出口汽車，出戰車型是“皇冠”——完全基于日本道路情況開發，并不適合美國高速公路。雖然經過試車后出現一個經銷商就提出每月500輛訂單需求，但當在高速上把速度提到129公里/時，汽車就熄火了，問題在于馬力不夠。盡管很多人贊許這部車外形很像小凱迪拉克，但如果引擎馬力不足，在美國皇冠根本沒有立足之地，因為與美國高速公路這一使用頻次最高的場景完全不匹配。
1958年7月皇冠推入美國市場，果不其然除在高速公路上經常出現問題外，汽車還會經常過熱，年底豐田被迫終止發貨，由于豐田美國策略開局過于糟糕，在美幾乎瀕臨破產，必須大量裁員才能維持運營。
2. 招牌產品卡羅拉，真正適合美國市場的競爭方向助力豐田成功
1967年豐田向美國推出卡羅拉，一部凝聚公司心血和靈魂的汽車，最終開創豐田出口新紀元。
? 第一代卡羅拉配備新開發的K型發動機：1077cc馬力，位于800cc的Publica和1500cc的Corona之間，避免與已有產品定位的沖突；超出定位相同、設計類似、早于自己半年的日產陽光100cc，定價也高出2-3萬日元
? 出眾外觀搶占市場：半直背式運動形象
? 引進新技術提升駕駛舒適性和空間感
? 采用免維護設備，節約消費者后續使用成本
3. 能源危機窗口期，豐田乘東風成功入侵美國市場
1973年第一次石油危機爆發，石油輸出國組織OPEC采取提價、減產以及對西方國家禁運的措施，1973-1975年原油價格從3.3美元/桶提升到11.6 美元/桶，美國人給汽車加油不得不在加油站排隊數小時，促使美國司機對汽車形成新看法，不再滿足于大型豪華“油老虎”，開始青睞尺寸合理、燃油經濟性好的小型車。
豐田進入美國市場，是不惜代價的先攻進去，然后再搶占份額，石油危機時的小型車也是在大眾小型車的痛點上更進一步，且本土化比大眾更徹底，大量運用本土人才。豐田只強化一個“主品牌”而非采用多品牌布局，在多個品牌之間平均用力無法實現集中爆發，集中精力才能夠縮短研發周期，爭取市場先機，同時減少不必要的產品工程變更，節省成本。
對當下車企競爭啟示：吉利汽車新能源窗口期時機選擇正確方式應戰，但競爭方向急需打造幾何汽車招牌產品
假設豐田在上世紀60年代第一次能源危機窗口期前不推出卡羅拉，豐田很難成為世界第一。今天，新能源汽車處于歷史窗口期，只有主品牌找準競爭方向才能斬獲最大市場份額，面對相同起跑線，競爭方向的選擇大于一切。
比亞迪每一款車型都有明確招牌產品，帶動比亞迪品牌勢能和用戶認知，奠定比亞迪新能源汽車領導者江湖地位。SUV招牌產品比亞迪宋PLUS DM-i，超越連續10年蟬聯中國SUV銷冠的哈弗H6；轎車招牌產品比亞迪漢EV，銷量仍持續增長。
豐田卡羅拉是從當時美國汽車頻次最高的使用場景高速公路出發，利用場景化打造招牌產品；當下理想汽車是從場景化出發做的最好的品牌，定位家庭SUV。
反觀當下吉利在新能源窗口期的舉動，雖然明確幾何汽車子品牌應戰能源窗口期這一舉動十分正確，但聲稱“吉利中高端新能源品牌”卻只瞄準年輕人群，旗下在銷3款車型價格帶限定在20萬，市場反饋最好的車型幾何A純電轎車一年以來最佳月銷量也未突破4500輛。
競爭方式對了，但競爭方向不完全正確，是否選取主流人群、主流場景、正確車型，這是決定幾何汽車下一步是否能助力吉利在能源窗口期猛力進擊的關鍵。
競爭性組織從內部建立競爭優勢——豐田利用第二次能源危機成功擴大美國占有率
1978年第二次石油危機爆發，伊朗國內革命、1980年兩伊戰爭，世界石油產量急劇縮減， 1978-1980 年原油價格從 14美元/桶猛增至36.8美元/桶。
1. 構建競爭性組織跨部門成本改進，招牌車系降成本
石油危機、減排新規、交通安全等事件對全球車企形成艱巨考驗，在材料價格上漲、銷量下跌的時期，豐田為當時最暢銷的車系卡羅拉成立了跨部門成本改進委員會，成員來自設計、制造、采購、運營等部門，成功在6個月內將每輛成本降低一萬日元以上，其他車型同樣如此。
2. 精益生產，擺脫銷量和規模依賴保證穩定凈利潤
50年代以來豐田一直處于快速增長的階段，公司傾向于通過擴大體量來解決所有問題。第一次石油危機發生之后，日本經濟增長放緩，汽車行業整體下滑，豐田開始著手改善公司結構，以求在不依賴大規模生產的情況下維持經營業績。
當汽車行業受宏觀影響銷量出現大幅波動，假如過度依賴規模經濟降低成本，那銷量下滑導致虧損概率極為明顯。只有降低對規模經濟的過度依賴，降低制造成本增加利潤空間，豐田汽車通過精益生產在銷量下滑時依舊保持穩定的利潤率；通用汽車由于過度依賴規模經濟，無法根據銷量的減少降低成本，導致巨額虧損。
新定位理論競爭性組織模型
這也是很多依靠規模經濟、招牌車型生存的當代車企現狀，當市場出現波動之時，自身生存環境大幅受銷量影響，如何通過提升自己內部精益生產能力，創造內部對抗動蕩環境的競爭力，對招牌車型的不斷迭代打磨，對組織競爭性打造，才是出現問題不推脫到“天災”而是避免“人禍”的關鍵。
對當下車企競爭啟示：長城汽車組織改革要在強大對手的共性基礎上更進一步，方能打磨出更強競爭力的特性力量
從魏建軍一系列改革措施不難看出，年輕化、扁平化和靈敏化將是長城汽車管理體系的新特征。
長城汽車品牌向上之路仍在努力,其中一方面原因就是企業組織缺乏靈敏的市場應急反應和穩固的系統競爭能力。進擊中高端市場與合資車競爭是必經之路，對長城來說不容有失，但向上之路需要的是產品力、品牌力、客戶管理等系統運營能力的全面提升而非僅僅是產品創新和營銷創新能力，這需要長城引進大量外部人才作為高層營銷管理者而非選擇內部培養的人才主政，才能避免長城過往的經驗主義和管理盲區造成的無知傷害，尤其是在客戶關系管理、二手車認證、銷售售后服務流程改善、品牌滿意度等重視客戶價值的環節以及品牌形象塑造、企業家精神弘揚、企業經營理念哲學塑造、企業社會責任行動等品牌價值軟實力環節。
紅旗、吉利和廣汽都是通過合資向大眾奧迪、沃爾沃和豐田、本田吸收大量成熟經驗和系統管理運營能力。長城的經營戰略缺失了對合資車、豪華車品牌人才引進和經驗吸收消化這一環，在構建競爭性組織過程中沒有在強大對手已有的共性成果上更進一步，此路相對來說就沒那么容易。
進行跨品類戰略——第三次能源危機，豐田進軍美國本土大型車產品線，進一步壓榨美國本土汽車企業
1. 美日貿易摩擦助推豐田在美本地化生產，蠶食勢力進一步擴大
1986年第三次石油危機爆發，1990年伊拉克攻占科威特后暫停原油供應，海灣戰爭發生。1986-1990年原油價格從14.4美元/桶上升到 23.7美元/桶。美日貿易摩擦不斷加劇，為應對自愿出口限制，伴隨豐田在北美地區開展本地化生產，1991年日系車在美市占率上升到 24.5%。
2. 豐田突破緊湊型車品類，實施跨品類戰略——以應對油價降低后品牌競爭優勢弱化，進一步提升市占率
1991年后油價持續降低，美國本土消費者對卡車(含SUV)接受度提高，此時日系在大型車領域沒有競爭力強的車型，疊加日元持續的升值，日系車出現回落，緊湊車型的部分市場份額被中型車取代。
1996年后日元匯率逐步穩定，豐田推出競爭力強的 SUV 車型，豐田影響力進一步提升。1996 年豐田發布 Ipsum 小型家用MPV ；
1997年基于凱美瑞開發推出新品類SUV Harrier 凌放和 Sienna MPV
第一代豐田Harrier 凌放
第一代豐田Sienna MPV
1999年推出專為美國市場設計的 Tundra、Tacoma 和 T100 皮卡
第一代豐田Tundra坦途皮卡
第一代豐田Tacoma塔科馬皮卡
1997年，豐田 T100皮卡
豐田并沒有固守自己進入美國汽車市場的優勢車型小型車，而是在正確的時間節點選擇正確的戰略，以豐田汽車全局優勢最大化為主要競爭方向，在競爭優勢弱化后， 及時實施跨品類戰略，進一步穩固并擴大品牌在美國市場勢能和銷量。
實施跨品類戰略，要看能否幫助企業完成以下競爭成果：
1、跨品類戰略能否吸引存量顧客，實現市場占有率的增長？
2、跨品類戰略能否通過新產品吸引新顧客？
跨品類戰略如果不能幫助企業實現以上兩種競爭成果，那企業就要考慮其它競爭戰略模型。
同時，實施跨品類戰略需要同時滿足三大條件：
一、選擇一個長期增量市場
二、做到與內線競爭產品“五大協同”：競爭協同、趨勢協同、渠道協同、技術協同、資源協同
三、擁有三大核心能力：主品牌強大、大單品能力、運營能力
對當下車企競爭啟示：我國自主品牌要基于自身品牌已累積的競爭優勢，重塑競爭方向，行業窗口期具備先發優勢的反而是成熟品牌
縱觀三次能源危機，豐田步步為營，在對手虛弱之時強勢進攻，方成今日霸主地位。新危機，意味著競爭的重新洗牌，當下全球汽車能源戰役，亦是改寫競爭格局的關鍵時刻，采取何種戰略應對，方能不錯失關鍵窗口期，我國自主品牌車企能否抓住此“良機”贏得全球化品牌地位？面對每個時代的新競爭者，汽車主品牌要與時俱進，抓住競爭窗口期，避免認知固化，讓品牌勢能隨著每個時代的競爭更進一步，抓住新能源危機背后的頭部機會。
任何品牌在行業動蕩期、從弱到強的過程中必歷經混亂和茫然，有戰略眼光的企業在此階段韜光養晦，逮準時機建立標準擴大勢能。特斯拉作為全球掀起智能電動汽車巨浪的頭號選手，如今地位仍未超過福特、通用；蔚小理作為我國智能電動汽車的先鋒，如今也未超過比亞迪，甚至被后發者廣汽埃安超越。
成熟品牌具備經過足夠的試錯時間和積累沉淀，在渠道、組織、管理等方面存在深厚根基，因此在窗口期來臨時，更具備對于先鋒角色的強大覆蓋能力。就如同當年的中國常溫酸奶首創品牌莫斯利安被乳業老大伊利的安慕希后來居上輕松覆蓋。
選擇決定結局、戰略決定輸贏，我國汽車成熟品牌面對窗口期要如何選擇？比亞迪選擇了一個主品牌實施跨品類戰略，在新能源窗口期搶占新人群搶占新市場，強勢覆蓋蔚小理產品布局。廣汽埃安同樣如此，產品線覆蓋1個轎車和3個不同價位段SUV。
曾與比亞迪同一起跑線的傳統汽車企業要如何面對？在油轉電的關鍵窗口期，吉利、長安、長城要如何抉擇？每家企業眼下都在下棋，但好棋還是廢棋？有沒有時間和資本來隨意下棋？這都決定了企業未來十年生死抉擇的關鍵。現在的很多油車品牌轉型新能源，是為了跟隨而跟隨，沒有充分挖掘品牌已存在的競爭優勢，以及對缺乏競爭方向的判斷，更缺乏對趨勢性的判斷。
長城汽車具備著SUV的認知優勢，但如何盡最大程度利用現有優勢，在油轉電、電轉智的關鍵窗口期，將自己本身的認知差異、技術能力優先轉化為消費者的選擇標準？
目前的新能源汽車雖然“熱氣騰騰”，但仍沒有度過啟蒙期，目前也僅有2-3個影響力的品牌，美國的特斯拉，中國的比亞迪，幾家仍處于波動的新能源先鋒勢力，其他仍在群雄割據的混戰時期。傳統的車企在新能源窗口中，都處于同一水平賽道，對電動汽車的選擇層面，消費者仍然存在猶豫不決、不成熟的狀態。長城在這場戰役中，燃油車SUV的輝煌已成過去式，在電動汽車的賽道中，如何將SUV的競爭優勢轉移到電動車上，利用并最終形成五大協同（競爭協同、趨勢協同、技術協同、渠道協同、資源協同）？
危機，才是重生的契機！
關于作者
李天霞：許戰海咨詢頭部品牌戰略定位事業部項目負責人
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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