【品牌戰略定位】六個核桃新增長戰略
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上篇《深陷品類魔咒，六個核桃如何避免畫地為牢？》引發國內主流咨詢機構和部分頭部品牌的來電討論。過去大家都以為品類營銷就是全部，現在才知道可口可樂80%時間精力在做人群場景拓展，形成了“品類成功之后，要對多人群和場景保持足夠的饑餓感”的共識。
本文以六個核桃為例，繼續探討突破品類局限的三大戰略思考：
1、 打破品類局限，實現增長的3把鑰匙
2、 減少無效廣告投入，用外線競爭創造增量
3、 立足植物蛋白飲料，向動物蛋白發起進攻
本文圍繞以上三點，進一步探討六個核桃500億的三大戰略可能。
一、打破品類局限，實現增長的3把鑰匙
六個核桃過去斬獲了植物蛋白飲料最大蛋糕。不應該是終點，而是下個增長的起點。隨著國際植物蛋白飲料的持續走高，六個核桃應從過去跑馬圈地走向戰略精耕，在中國植物蛋白飲料第二次大漲之前，為斬獲市場最大蛋糕做好布局，建立更大的競爭優勢。
破除人群和場景的單一性，就勢在必行。
當下養元最值得警惕的是“高考之后”，看到六個核桃會不會引起從心理到生理的負面反應。如何確保高考之后還能快樂暢飲六個核桃，或許是打破品類局限的第一突破口。
消費者年齡即是品牌的生命線，也是品牌消亡的死亡線。
國際某機構做過品牌偏好調查：大部分人群會改變品牌消費偏好，僅有不到10%的人會持續購買“品類第一”品牌。
說明企業為“品類第一”的持續投入風險極大。只抓住一部分年齡人群會成功，但品牌不懂得人群拓展、增加現有顧客消費頻率、挽留即將離去的消費群，極易被邊緣化。
品牌的成長源于購買它的人數超過不再購買它的人數，衰落的原因正好相反，持續吸納新用戶在任何時期都重要！
1、 多場景，創造數倍學生群體的機會
品牌的衰落是從人群老化開始的，沒有年輕用戶的加入，品類紅利期（對品牌產生認同的第一波忠實粉絲）帶來的人群會隨著年齡的變化而流失。
80后吃的干脆面，多數人不再會因為嘴饞再購買。
童年愛吃的大大泡泡糖，今天更多人選擇了口香糖。
小時候愛喝的北冰洋，今天更多人選擇了可樂，偶爾懷舊會買。
記憶中的美味沖調果汁高樂高，隨著即飲品的崛起而消失于貨架。
每個消失或衰落的品牌，曾經都在某一個年齡段、某一類特定群體中爆火過。但很多品牌會因為用戶的場景、人群過度單一，沒有建立可以跨越全生命周期的更多場景而衰敗。
人群接觸品牌的場景越多，為品牌吸納新用戶的機會就越多：可口可樂的場景觸點從兒童就餐、工作休閑到闔家團圓，每個場景都能創造新用戶。越能貫穿人生命周期的品類，才有歷久彌新的品牌生命力。
養元核桃乳的高考和送禮場景。與可口可樂創的數百種“觸點機會”相比過于單薄。增加新購買人群的本質，是擴大消費者第一次接觸品類機會的概率。
在什么場景認識品類，能帶來何種益處？決定了品牌接納新用戶之后的十年認知，但是單一維度的認知會極大的限制在更多場景的消費價值。過度聚焦因為高考而喝的補腦飲品，極大地限制了植物蛋白飲品的在其他場景和人群的發展。
本來可以賣到1000億的飲料，因為人群、場景單一性只能賣50億，人群活化品牌才能常青。
2、增加顧客消費頻率，
不花一分錢創造翻倍的銷量
核桃乳如何激活現有顧客群體的消費頻率？
衡量一個品類的價值，看現有人群的現有容量即可。而品類增量，要依靠人群和場景的增量空間。最大程度地擴大現有顧客消費頻率，可取得四兩撥千斤的奇效。
除促銷活動、增加家庭囤貨量的包裝改革之外，場景、人群的延伸更有戰略意義，比如過去一杯可樂單一人群和場景，為獲取更大增量，可以對品類場景延伸。
例如，過去除了運動場景之外喝可樂之外，還可以在聚會、逛街時、美食時消費。引導人們學會品類的新用途之后，自然增加現有顧客群體在單一場景之外的購買頻率。
激活現有消費群體的消費頻率最大的障礙是“認知固化”，紅牛最早在加油站傳播“汽車要加油，司機喝紅牛”，本質上不是為了營銷開車這個場景，而是營銷“解困”。今天的紅牛最大消費場景還是開車，但是司機們也養成了加班熬夜、看球賽、運動時等多個場景消費紅牛的習慣。
六個核桃營銷的本質，不能脫離產品的本質：植物蛋白飲品。過度重復營銷單一場景，不僅會形成認識固化，更限制了產品脫離單一場景和人群之后的消費頻率。
3、場景延展，讓忠粉消費一生
最大程度地延長重度消費群體對品類的購買周期，是品牌獲取規模、利潤的戰略舉措。
用戶停止使用之前留客的目的，是讓某個品類的用戶更長久地持續購買我們的品牌，哪怕是年齡問題自然遠離。在對高考生的訪談中，我們獲悉：多數學生高考之后不再消費核桃乳。
意味著六個核桃現有核心消費群的生命周期，最短只有一年甚至三個月，考生高考結束就不再消費，是當下和未來最大的危機。
可口可樂消費場景貫穿孩童、工作、成家立業，幾乎覆蓋人的一生。可樂留客戰略的本質，就是多場景、多人群。
高考和送禮用戶群的消費模式早晚有一天會進入衰退期。品牌越早避免用戶固化對后期發展越有利，人群和場景的多樣化，是核桃乳未來消費量和市場價值的峰值。
多場景可以創造新用戶群的機會，增加消費頻次和留客是維系品牌常青和主流化，以最低成本獲取最大消費量。六個核桃必須打破“高考場景”，未來的挑戰是讓人們喝更多的六個核桃，避免認知固化才有可能走向500億的拐點。
總之，營銷是一種終身投資，一場沒有盡頭的馬拉松。
二、減少無效廣告投入，
用外線競爭創造增量
在許戰海咨詢看來，重復廣告是對營銷資源最大的浪費，加多寶一直都是靠“定位式廣告”支撐，為廣告商貢獻了“史級廣告費”，公司整體虛胖，利潤非常低，導致加多寶無法成為上市企業。
香飄飄靠“定位式廣告”支撐，市值很低，起伏很大。
加多寶受益老定位理論，也敗于教條主義的老定位理論。老定位理論信仰的“定位+配稱”，弱化了顏色、場景、人群、包裝、渠道等其他競爭要素，未能真正建立長遠競爭優勢。金罐涼茶的復制戰略慘敗之后，再無涼茶神話。
品類營銷的成功是在單一人群、場景完成價值認知的確認。在高考生逐年下滑的今天，六個核桃同樣如此。現在過度投入廣告除了減少利潤之外，不會對六個核桃的未來產生增量價值。
洽洽瓜子放棄“領導者、遙遙領先、最受青睞、高端”等無效廣告傳播，通過打造第二招牌的外線產品堅果小黃袋，讓品牌得到了活化，瓜子業績和利潤的雙增長。
基于技術協同、資源協同和趨勢協同成功打造第二招牌。洽洽“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長，并沒出現“多品項發展必有蹺蹺板效應”，反而推動一個相對老化的品牌再登一個新級別。
除了洽洽，蘋果挪用iMac的7500萬廣告費，投入到第二招牌“iPod”實現電腦產品銷量、利潤激增。iPod還帶動了Mac系列產品的銷售，為蘋果公司塑造出時髦的企業形象。
今天的六個核桃，應該停止投入品類營銷階段的相同廣告。集中精力，培養并推出屬于養元的第二、第三招牌。達到品牌活化、人群和場景雙破圈的戰略目的。
三、立足植物蛋白飲料，
向動物蛋白發起進攻
品類和品牌的競爭，表面上是市場份額的爭奪戰。從更長時間維度來看，是品牌維系品類長期保持在競爭中的主流化地位的戰爭。
六個核桃表面上在過去打敗了所有競爭對手，事實上這種成果會導致整個核桃乳品類被邊緣化。可口可樂的百年競爭，表面上是可樂市場份額最大化為目標，實際上是可口可樂品牌維系可樂品類在飲料慘烈的競爭中，長期維持在競爭中的主流化地位。
從相對主流到更大主流的戰爭一直在發生
清香白酒和濃香白酒的主流化地位競爭
醬香白酒和濃香白酒主流化地位的競爭
六個核桃如果僅限于對學生單一群體的競爭，只能定義為“狹義的主流”，如果對動物蛋白飲品主動發起挑戰，才是真正“廣義的主流化”競爭。高考補腦和送禮不到百億市場容量，動物蛋白的市場容量是以千億為單位。伊利、蒙牛在今明兩年雙雙跨入營收千億大關。
歐美動植物蛋白市場份額的變化來看，中國會在不久的將來迎來新一輪高速增長。以前中國市場的植物蛋白飲料過于單一，而未來的增長勢必是全方位的。作為中國植物蛋白飲品的領導品牌，在風口真正到來之前，如何做好布局，成為飛上天的那頭幸福的豬？
六個核桃擺脫品類局限性的戰略，三大條件中兩個已經成熟：
1、錨定長期增量市場
2、與內線競爭“五大協同”：競爭、趨勢、渠道、技術、資源
3、擁有三大核心能力：主品牌強大、大單品能力、運營能力
成熟條件一：從競爭、趨勢、渠道、技術和資源來看，養元六個核桃是中國最有能力承接趨勢風口的品牌。
成熟條件二：品牌知名度和單品、運營能力基本不存在問題。
唯一缺乏的條件，就是消費趨勢的大幅襲來，在趨勢到來之前，養元必須做好迎接風口的布局。最起碼從產品布局、品牌傳播層面，拿出“中國植物蛋白飲品第一品牌”對抗動物蛋白的姿態，從認知上擺脫對學生飲品的依賴。
六個核桃的500億起點，在于對動物蛋白的挑戰。
OATLY在歐洲黑暗中摸索20年，真正的崛起，在于主動發起對動物蛋白的進攻，才脫離了邊緣品類和邊緣品牌的宿命。今天由噢麥力發起的蛋白競爭，取得了單品牌占瑞士動物蛋白整體市場份額近50%的成績。
中國至少3億乳糖不耐受群體。即使沒有風口的助推，六個核桃也能在存量市場中，拔得頭籌獲取增量空間。真正的風口來臨之后，自然也能成為最大的受益者！
關于作者
楊雙喜：許戰海咨詢戰略研究總監
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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