【品牌戰略定位】頭部品牌如何實施跨品類戰略？
#競爭戰略、戰略定位、品牌定位、品牌戰略
跨品類戰略能獲取哪些品牌競爭優勢？
1、跨品類戰略可以增強主品牌抵御邊緣化的能力，戴森、蘋果、豐田等品牌通過實施跨品類戰略與時俱進，洽洽瓜子通過跨品類堅果推動品牌年輕化，今麥郎通過跨品類涼白開擴大領先地位。
2、跨品類戰略有利于在渠道建立優勢，降低渠道邊際成本、提高渠道整體競爭效率。五菱受益于產品與業務組合，通過跨品類戰略，成功超越金杯、長安之星、東風小康等微型車品牌。
3、提高品牌認知度，雀巢、娃哈哈、農夫山泉等等品牌通過跨品類戰略提高了品牌認知度。自從推出非?？蓸罚薰呐c樂百氏相差無幾，到全面徹底壓制，完成階段性戰略成果。雀巢通過跨品類戰略遠超大部分乳業對手的品牌認知度，農夫山泉通過跨品類戰略封鎖對手進攻、年輕化品牌、提升品牌認知度。
實施跨品類戰略過程中，有的產品有可能成為參天大樹，有的產品則會在競爭中消亡，只要它們在某一歷史階段扮演著品牌全局競爭的關鍵角色，我們就不能簡單從單一產品局部視角評價成果。
跨品類戰略帶來的競爭優勢，
在所屬領域能否幫助企業完成以下競爭成果：
1、通過跨品類戰略能否實現將新產品推給現有顧客，實現荷包占有率的增長？
2、通過跨品類戰略能否實現通過新產品吸引新顧客？
跨品類戰略如果不能幫助企業實現以上兩種競爭成果，那么企業就要考慮其它競爭戰略模型。
沃爾瑪在全球化競爭的步伐中，保持對其他零售品牌的核心競爭力的吸收能力?；谖宕髤f同原則，把對手的核心競爭力吸納到自身，達到兵不血刃消滅對手和吸收對手優勢轉移到自身的目的。通過這種策略，一路打敗全球各國地頭蛇，實現每年25%增長。沃爾瑪基于超強的采購、補貨和分銷的競爭優勢，對細分領域零售品牌（如生鮮、兒童玩具）的市場形成威脅，細分零售品牌多年之后才意識到自己已被列入獵食者的視野。
雀巢靠奶粉起家，從1867年到1875年，雀巢嬰兒配方奶粉的年銷售額從8600罐攀升到100多萬罐，暢銷全歐洲。但是很快，雀巢就遭遇了奶粉市場規模的“天花板”。
1921年，由于戰后需求下降，導致雀巢奶粉價格下跌，雀巢迎來了歷史上唯一一次的虧損。之后，雀巢戰略性放棄在單一“奶粉市場”苦戰，并通過雀巢主品牌在全球的品牌影響力和分銷渠道，不斷拓展外線戰場，相繼推出雀巢咖啡、巧克力麥芽飲料、白巧克力等開創性產品，不斷收購調味品公司、罐頭食品公司、酸奶生產商來拓寬產品品類。
雀巢通過跨品品類戰略，如今已經成為擁有2000多個品牌的日用消費品巨頭。
路易斯威登，1854年在巴黎開了第一間皮箱店。早期LV通過香奈兒夫人、印度皇后和法國總統等皇室貴族不斷建立品牌勢能，并且隨著時代發展不斷擴充產品品類。如今路易·威登這一品牌已經不僅限于設計和出售高檔皮具和箱包，而是成為涉足時裝、飾物、皮鞋、箱包、珠寶、手表、 傳媒、名酒等領域的巨型潮流指標，是奢侈品領域數一數二的品牌，并且成為上流社會的一個象征物。
富士膠片并沒有像柯達一樣，隨著傳統膠片市場的萎縮而破產，而是依靠跨品類戰略成功實現了穿越經濟周期的經營。富士告別膠片后，不僅發展了數字相機，還以多年涉足化工業的經驗，把產品方向滲透到了藥物以及化妝品等多個品類領域。其中，治療阿爾茨海默癥的藥物、抗病毒藥、醫用內窺鏡、彩超機、防曬霜等醫療相關產品，已經成為富士膠片的中堅力量。這些跨品類產品不僅提升了富士膠片的品牌勢能，還幫助富士擺脫了過去膠片的認知。
網易靠郵箱和門戶起家，當2000年互聯網泡沫來臨之際，網易通過收購天夏科技，成立在線游戲事業部開始向游戲領域進軍。依靠游戲，網易穩住了基本盤，成功渡過了危機。現在的網易已經跨越游戲、社交、教育、農業、音樂、電商等多個品類。據財報顯示，網易曾經作為外線的游戲現已經占據整體營收的七成以上，成為其最主要的收入來源。網易傳媒CEO丁磊曾非常自信地說：“在過去20年里，每年的資本回報率都超過20%的企業，在中國只有兩家，一家是茅臺，另一家是網易?！?/strong>
品牌實施跨品類戰略
需要同時滿足三大條件：
一、選擇一個長期增量市場
二、做到與內線競爭產品“五大協同”：競爭協同、趨勢協同、渠道協同、技術協同、資源協同
三、擁有三大核心能力：主品牌強大、大單品能力、運營能力
好想你實施跨品類戰略為何會失??？
第一次錯誤選擇外線戰場：方便紅棗
一、是否選擇一個長期增量市場？
好想你最早是紅棗連鎖店，從紅棗連鎖店走向方便紅棗快消品，方便紅棗屬于傳統蜜餞和點心業務，這個市場逐年萎縮、長期增長空間有限。
二、是否做到了與內線競爭產品“五大協同”？
渠道協同：方便紅棗主要面對零售渠道，與原有門店銷售紅棗業務渠道無法協同，好想你需要重新開發快消品和超市渠道
資源協同：對于消費品來說，上游原材料可替代性強，并不是核心資源，零售渠道資源、人才團隊資源、營銷資源才是消費品核心資源
趨勢協同：傳統蜜餞不屬于趨勢性消費品
無論是從趨勢、渠道和資源上，好想你開創方便紅棗與傳統紅棗業務并不協同，雖然在紅棗技術上和行業競爭上有一定協同，但無法影響到戰略全局。
三、是否滿足三大核心能力？
在推出方便紅棗的這一階段，好想你實施了跨品類戰略，從紅棗門店走向快銷品，此時主品牌雖然強大，但缺乏正確的大單品策略和快銷品行業運營能力。
第二次錯誤選擇外線戰場：清菲菲
一、是否選擇一個長期增量市場？
首先從增量市場來看，凍干健康食品是長期增量市場
二、是否做到了與內線競爭產品“五大協同”？
技術協同：與內線產品很難達成技術協同，單一產品在技術和研發上需要攤銷巨額投入；
渠道協同：清菲菲產品價格過高、口味單一，沒有成為大單品之前在KA超市等零售渠道長期堅持下去需要很高成本。
好想你紅棗銷量主要來自線下直營門店和電商，線上電商產品和直營門店存在產品方向上的不協同。好想你直營門店以禮品禮盒銷售為主，好想你電商主要以快消品為主，好想你在直營門店、電商、KA超市零售渠道的產品邏輯是不同的，所以渠道難以達成戰略級協同，造成資源和精力上的分散。
資源協同：渠道不協同導致好想你在經營資源上也很難達成戰略級協同
競爭協同：清菲菲凍干粥與好想你紅棗在品牌整體競爭上無法創造戰略協同效應
雖然好想你選擇一個長期增量市場作為外線，但在五大協同上來看，清菲菲并不是最佳外線競爭產品。
三、是否滿足三大核心能力？
清菲菲目前是銷售導向，用打造爆品的思路在運營，而不是真正的品牌驅動戰略。
好想你跨品類競爭戰略探討
一、選擇一個長期增量市場
三只松鼠、百草味、良品鋪子都在發展禮盒市場，洽洽小黃袋主要市場也在禮盒，中國農產品禮盒市場空間巨大，是個一個長期增量市場，好想你直營門店主要銷售收入就是禮盒和禮品，好想你品牌名在禮盒和禮品上具有極佳的品牌聯想。
二、做到與內線競爭產品“五大協同”
好想你首先要在企業內部明確直營門店禮品與主流消費級禮品是否存在協同競爭的戰略級機會，例如在堅果等農副產品上思考禮盒化，創造“外線強化內線，內線支撐外線” 的協同競爭局面，探討“好想你大紅袋堅果禮盒”、“好想你大紅袋紅棗禮盒”的機會 ，打造“大紅盒、大紅袋”的禮品禮盒文化符號。
三、滿足三大核心能力
好想你連鎖起家，目前除了快消品的運營能力稍弱外，另外兩大核心能力都是具備的，只是缺少正確的競爭戰略，導致不知道如何將資源有效協同起來。
香飄飄實施跨品類戰略為何會失?。?/strong>
一、是否選擇一個長期增量市場？
茶飲料近年除燃茶、茶π之外很少有大單品，相反,修正紅豆薏米茶以及各種養生類固態飲料蓬勃發展。
二、是否做到了與內線競爭產品“五大協同”？
固態飲料的增長趨勢非常明顯，對香飄飄來說，固態飲料相比液態飲料有更強的競爭協同、趨勢協同、資源協同、技術協同、渠道協同。
三、是否滿足三大核心能力？
香飄飄受老定位影響，固守杯裝奶茶，采用新品類用新品牌的方式創建品牌，導致推出MECO茶飲無法借勢主品牌勢能。在品牌運營中無可避免地從0到1重新投入，造成資源分散與浪費。
大部分品牌實施跨品類戰略時，
需要大單品或收割策略
跨品類產品有兩種思維：一是大單品。二是收割（主要競爭對手已經培養成熟的產品，在存量市場收割市場）。好想你跨品類失敗，主要原因是大單品能力的缺失，導致其不具備收割競爭對手已培養成熟市場的能力。
九陽也算是跨品類，但是因早期聚焦豆漿機，品牌被局限住了。
達利園也是跨品類，但跨品類戰略最好母品牌強大，達利園母品牌正在變弱。
方太、老板電器，都是跨品類戰略，品牌和營運能力都還行，但是要想更上一層樓，關鍵是建設自己的開發大單品能力。
洽洽瓜子跨品類，他們品牌和營運能力都還行，跨品類戰略需要持續打造大單品的能力，像雀巢、蘋果。大單品能力是跨品類戰略的核心支撐之一。
雀巢、LV等跨品類發展的核心在于，一邊主導自有大單品品牌，一邊在對手已存在的成熟市場推出同樣產品收割市場。
基于許戰海矩陣，構建內外線產品體系
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。其中內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。而外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。
90%的營銷資源投入到第二招牌上
外線競爭最高原則就是培養“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規模增長階段。
喬布斯為研發和推廣iPod，挪用了7500萬原屬于蘋果電腦的推廣費用，蘋果公司獲得2倍-3倍成效。
今麥郎打造第二招牌：涼白開
涼白開基于競爭協同和趨勢協同成功打造第二招牌。近年來人們對健康飲品的需求越來越大，瓶裝水是增量市場。今麥郎為打造飲品外線，連續多年將大部分營銷資源從方便面集中到第二招牌涼白開的打造上，從而帶動整個品牌發展。2020年涼白開銷售額 20億、2021年今麥郎銷售額突破 200億。
洽洽打造第二招牌：小黃袋每日堅果
洽洽瓜子基于技術協同、資源協同和趨勢協同成功打造第二招牌。瓜子本來就從屬于堅果類別，堅果健康消費趨勢增量明顯，洽洽本身擁有強大的技術和資源協同，在渠道和競爭協同上洽洽也同時具備。請注意，洽洽“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長，并沒出現“多品項發展必有蹺蹺板效應”，反而推動一個相對老化的品牌再登一個新級別。
企業在實施跨品類戰略中經常會遇到各種問題，而能否同時滿足以上條件，正是企業跨品類戰略成功與否的關鍵所在。許戰海矩陣將解決企業增長動力問題，為企業實施跨品類戰略保駕護航，幫助企業打造第二招牌，從而實現品牌長期健康穩定的發展。
關于作者
徐凱旋：許戰海咨詢行業競爭洞察委員會核心成員
感謝許戰海咨詢新定位理論事業部全體成員對本文的貢獻。
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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