深陷品類魔咒，六個核桃如何避免畫地為牢？
受特勞特&里斯老定位理論影響，中國品牌大多畫地為牢。里斯警告蘋果不應多產品、警告亞馬遜要聚焦賣圖書，鄧德隆喊話小米戰略偏航，他們鼓勵企業圍繞心智資源，固守單一品類、聚焦單一品相，他們認為品牌唯一出路是打造“品類品牌”。今天，曾受益老定位理論的王老吉、香飄飄、東阿阿膠、瓜子二手車不約而同出現利潤、規模和增長下滑現象。
2020年養元高層找到華與華，尋找銷售波動背后的解藥。出乎意料的是，經過一系列診斷，給出兩大建議：正確的就應該堅守100年、廣告是猛藥藥還不能停。
華與華認為“經常用腦，多喝六個核桃”是對的，要堅持100年不許變，要堅持打廣告，堅持持續廣告，力排眾議的打廣告！
本人過去幕后多年參與六個核桃的戰略咨詢，首先對華與華沒有否定“經常用腦，多喝六個核桃”我們這一過去成果的態度點贊，但華與華開出的解藥，很難從根源解決六個核桃的增長問題。在蛋白飲料高速增長的今天，六個核桃卻深陷品類魔咒，其增長戰略不是持續打廣告，而是如何如何擺脫品類魔咒涅槃重生。
如果全世界的巧克力都作為糖果賣給兒童，市場就會很快飽和，就看不到今天被當做情人節禮物的德芙、賣給運動人群的士力架、賣給減肥人群的每日黑巧。巧克力每一次新生，都伴隨著人群和場景再造。
過去我們給出了“經常用腦，多喝六個核桃”的戰略建議是階段性競爭，今天華與華給出“經常用腦，多喝六個核桃”100年不許變的建議則是用靜態競爭、刻舟求劍。
狗不理包子堅持100年不變，今天如愿以償成了“狗不理”。
香飄飄堅守杯裝奶茶20年，再堅持100年后，會是什么樣？
高考人群和場景，已經成為顯而易見的天花板，100年后有沒有高考都不知道，很多孩子看到六個核桃就討厭就因為討厭考試。從“品類第一、心智競爭、堅持正確廣告100年”的戰略觀，我們似乎看到了中國品牌增長的天花板。
多場景、多人群，品牌才能向下扎根。六個核桃，只走完第一步。可口可樂百年發展中，80%時間都在跟隨時代變遷沖向“多人群、多場景”，為維系品牌主流化而持續努力。
“1923年以前，可口可樂從品類功能利益出發做品牌，這是可口可樂風雨飄搖的37年，備受官司、對手襲擾和顧客質疑”
1886年，一種由水、糖、咖啡因組成的低價混合物“可卡可拉”，就這樣在亞特拉大誕生了。
成名于酒鬼的醒酒飲料，一位跌跌撞撞的醉漢在喝了一杯又一杯的可樂后，到處宣傳這種不含酒精的飲料有多神奇多好喝，可卡可拉因此名聲大噪，成為美國禁酒時期酒精飲品的最佳替代品。
1887年，促進消化的飲料。當時人們飲食偏重淀粉和肉類食物，受醫生傳言，可口可樂能治療消化不良。
1890年，緩解疲勞的飲料。坎德勒2月份給藥劑師們寫了一封信，將可口可樂描繪成“可以緩解疲勞的飲料”，此策略讓銷量比上年翻了4倍。隨之而來還有律師、消費者、媒體及政府對可口可樂功效的質疑。
1895年，藥飲邁向了飲品。 “可口可樂，美味清爽！”魯濱遜本能地意識到，原先的廣告詞過分依賴治療效果，無法從藥店、醫師那里獲取更大的銷量。
1905—1907年，運動員補充體能的飲料。多個運動員表示 “當一天中要打兩場比賽時，在兩場比賽之間喝一杯可口可樂能讓我恢復精力，讓我感覺從來就沒有消耗過體力一樣，能立刻投入到第二場比賽?！?nbsp;隨后，可口可樂面臨“毒品”危機，可卡因成分成為攻擊焦點。
1916年徹底飲料化，推出著名的“腰身瓶”。
1916年，首次嘗試場景化營銷。兩個正在喝可口可樂的女人，一個拿著網球拍，另一個手握高爾夫球桿，寥寥數語，大量空白給人想象空間，可口可樂是“一位好朋友，是彼此之間的紐帶”。全面放棄藥效功能的宣傳，銷量同比上一年大漲66%。
1923年，工作、娛樂口渴時的飲料。傳遞積極向上、心滿意足、外形姣好及年輕成功人士盡情享受的場景，大獲成功，銷量同比上漲102%。
同年，羅伯特·伍德拉夫接替父親擔任可口可樂總裁，徹底拋棄品類功能營銷，他認識到品類營銷和功能利益營銷具有極大的局限性——可樂只是一個非常不起眼的東西，僅僅是使人們生活多一點輕松和愉快而已。
“1923年后的可口可樂，80%時間都在圍繞多人群、多場景做品牌，為品牌主流化而持續努力”
1923之后，可口可樂80%時間都在為多人群和場景而努力，為品牌的主流化建立了又深又長的護城河。
不是所有品類品牌都能稱之為“品牌”，嚴格來說品牌難以真正代表品類，在全球調查數據中，可樂和百事之間的重疊消費率近80%。品類領先者成為真正意義上的品牌，首先要打破品類和人群、場景的局限，可口可樂一百三十多年中盡最大可能覆蓋全人群、多場景，盡最大努力避免品類局限性。
通常，一個產品營銷歷程可以分成兩個階段：
第一個階段：品類營銷，強調功能利益。利用產品（功效、原材料、心智價值），或爭取單一人群和場景的青睞；然而隨著產品影響力擴大，競爭者會想盡辦法制造出與領先產品十分相似的產品，并通過降低價格、復制模式等方式搶占市場份額。
第二階段：品牌化，多人群、多場景覆蓋。競爭逼迫可口可樂不可能只停留在產品特性、心智和品類競爭上，可口可樂立志成為“讓世界上每個人都愛喝，在任何地方都能買到的飲料”。
品類戰略只是從0到1，跳出品類才能與對手拉開十倍、數百倍的距離。可口可樂百年發展史可以總結為：品類營銷死于1923，跳出品類讓可口可樂新生于1923。
六個核桃如何避免畫地為牢？
當品牌接近于壟斷市場時，最佳戰略是保持與非核心用戶對話?？煽诳蓸吩谠S多國家都享有近乎壟斷的市場份額，所以可口可樂的最大挑戰依然是“讓更多人、更多場景下，喝更多的可口可樂”。
今天，六個核桃要警惕一種潛在、更為嚴重的危機——高考人群逐年下降，高考之后學生因厭惡考試而不再飲用六個核桃。
華與華針建議六個核桃廣告吃藥，或許能暫時維護一些市場份額，然而單一場景消費模式早晚會進入衰退期，補腦需求發生轉移或被其它產品替代，六個核桃競爭風險顯而易見。
營銷就像一場馬拉松，一時獲勝不代表擁有可抵御100年競爭的“御賜黃馬褂”。企業要比競爭對手，在更長時期內，征服更多人群，打入更多場景。
蘋果挪用了7500萬原屬于蘋果電腦的市場推廣費用，大獲成功。
喬布斯后來回憶說：我當時有了這個瘋狂的想法——通過宣傳 iPod 來銷售更多的蘋果產品。另外，iPod 也能把蘋果定位成一個創新和年輕的品牌。雖然從產品類別上來說連對其投入其中的1%都嫌多，但這意味著完全占領了音樂播放器的市場。我們的投入是其他公司的數百倍。至2005年，iPod銷量暴漲，當年售出2000萬臺，數量驚人，是2004年銷量的4倍。同時，iPod還帶動了Mac系列產品的銷售，大量的新生代人群。
更高段位的競爭原則，是讓更多人愛上你的品牌和產品，在中國，乳糖不耐受人群達到了80%以上，可見植物乳品作為牛乳替代品擁有十分廣闊的市場。
美國過去三年已有32%消費者減少或停止購買牛奶，這些消費者有三分之二用植物蛋白作為牛奶替代。根據Consumer Insights，2021年2月-4月期間，美國、英國、德國、中國和瑞典有35%到40%成年人購買過植物奶，植物蛋白飲品未來三年增長率為20%至25%。
如今，六個核桃在中國市場掌握植物蛋白最大先發優勢，利用好了才叫優勢，利用不好就會成為競爭對手的墊腳石。
我們許戰海咨詢認為：
從植物蛋白飲料出發而不是從核桃乳出發。
從更多人群和場景出發，從日常消費出發而不是固守高考單一場景。
從未來出發，重新定義植物蛋白飲料，避免畫地為牢，六個核桃才能再創500億銷售額！
關于作者
楊雙喜：許戰海咨詢戰略研究總監
編輯：劉悅
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造百億品牌發展之路
創中國最強品牌陣營
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于今麥郎、回頭客、王力集團、福田汽車、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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