在史上最難的618爆發，TCL受到高端用戶青睞
疫情影響下經濟上行遇阻，消費情緒整體低迷，波詭云譎的宏觀環境讓2022年618成了“史上最艱難的618”。京東、阿里、拼多多、國美從5月就開始預熱，抖音、快手等新銳平臺以前所未有的力度強勢參戰，平臺們想方設法地爭奪著用戶錢包的預算，品牌商家們籌備數月想要在618一舉回血。然而事與愿違，從結果來看，今年618只能說是勉為其難地避免了下滑，京東等平臺的GMV增速相較往年下滑明顯。不過，不論環境多差，總會有逆風飛揚的玩家，比如今年618逆勢增長的TCL。
這屆618，TCL贏得漂亮
官方戰報顯示，618期間TCL 全品類GMV達到28.5億，同比增長50%創歷史新高。作為TCL強勢品類的電視業務勢頭更是迅猛，拿下5.31-6.18期間電商全渠道銷售額冠軍（京東和天貓）、6.18當天電商全渠道銷售額冠軍，其中TCL品牌同比翻一倍（增長100%）、雷鳥品牌同比翻兩番（增長260%）。
在電視這一強勢品類外，TCL空調、冰箱、洗衣機、智能門鎖等品類在618期間的表現同樣可圈可點，比如空調在2匹新風空調掛機匹數段拿下電商全渠道銷售額&銷售量雙料冠軍。
按照行業慣例，618、雙11大戰每個頭部品牌都會拿出各自“第一”的戰報，個中關鍵在于不同統計口徑下確實會有各種第一，很多品牌強調自身“第一”時會模糊具體統計口徑。TCL的戰報數據口徑很清晰，展現出其“第一”的底氣。第三方平臺給出的數據也可佐證TCL電視品類在618的表現，比如群邑電商6月20日發布的《618電商營銷全景洞察》就顯示，在京東電視類目下，TCL位居累積銷售額排行榜第一，超過小米、海信、創維。
從GMV增速與排名來看，TCL本屆618取得的成績堪稱奪目。這固然有環境的原因：
一是因為家電本身是618核心品類。今年618京東、拼多多、國美、蘇寧都主攻家電，給了家電品類最多資源，比如拼多多上空調、冰箱、洗衣機、集成灶和智能電視等大單品銷量喜人，國美電器銷售額環比增長接近10%，冰洗、空調、廚衛位列銷售額前三甲，空調、百貨、冰洗位列銷量前三甲。家電是TCL的主業，618是只能勝不能敗的主場戰事，其自然要傾盡全力打贏618。
二則是因為夏季本就是家電銷售旺季，根據國信證券統計的數據，進入第二季度以來大家電銷售增勢明顯，過去一個月，冰箱、集成灶線上銷售額同比分別大漲46%和71%，洗衣機有10%以上的漲幅。對于TCL來說，618是抓住夏季購物季的關鍵時點，不只是本身可以獲得大量訂單，也可給接下來的暑期檔打下基礎。
當然，理論上上面這些環境因素對主流家電品牌都是利好。相較而言，TCL實現全品類50%的增速，以及電視品類100%的增速，均遠遠跑贏了大盤。在互聯網企業奪食的家電市場環境下，TCL突出重圍著實不易。
時代變了，高端用戶更愛TCL
TCL在今年618取得這樣優質的成績，在羅超頻道看來，最直接原因在于大促氛圍的劇烈變化。
前些年618、雙11本質上都是價格驅動的“甩賣式大促”，“商家五折讓利，消費者撿便宜”的模式很難持續，因為這很難回答一個問題：“讓出來的五折到底從哪里出來的？”于是“先提價再降價”、“算術題式營銷”、“砍一刀耍猴式營銷”等套路營銷充斥坊間，對消費者來說參與購物節成了負擔，商家銷量猛增卻依然疲于奔命，因為有量無價，賣得多虧得多，大促后長期疲軟。
去年雙11阿里巴巴就決定不再公布GMV，因為“GMV已不能反映出平臺的發展水平、雙11的消費水平和商家的銷售水平。同時，過度關注GMV則導致了平臺、商家和媒體對用戶體驗的輕視，對更應該關注的公益、低碳的忽視。”簡單地說，阿里巴巴主動拋棄了GMV這一包袱，與規模第一的思維告別，更加重視高質量增長。
沿著這樣的風向，今年618風氣進一步發生了變化，行業幾乎沒有口水戰，套路式營銷少了許多，也沒有商家關于平臺“二選一”的控訴，看似少了一些硝煙卻呈現出良性競爭的態勢，因為不論是平臺還是商家都在回歸商業本質，敬畏商業規律。
在這樣的大促氛圍下，價格自然不再是第一競爭力，消費者們也明白了一分錢一分貨的道理，一款產品真的五折要么是定價虛高要么是質量太差。硬要將3000元配置的電視賣到2000元，結果要么是工藝材料等給成本讓渡出現“屏幕脫落”這類問題。
于是今年618商家們不再只拼價格，而是拼產品，比如高端產品就成為今年618的一大增長點。京東公布的數據顯示，今年618期間家電新品和中高端家電成交額同比增長五倍，家電單價同比上升30%，高端化趨勢十分明顯。就連主攻下沉市場的拼多多在官方報告中也揭示了類似的情況，空調、冰箱、洗衣機、集成灶和智能電視等大單品銷量喜人。顯然，“低價格”不再是今年618的主旋律。
這樣的格調正是TCL贏得漂亮的基礎：拼價格TCL向來不是最強的，拼產品TCL卻從來都不示弱，因為TCL不搞“低價”競爭，而是強調產品力，用“好產品”而不是“更便宜的產品”去滿足用戶不斷升級的消費需求。比如在電視業務上，TCL通過多款大屏產品和被視作下一代顯示技術的Mini LED技術，去滿足用戶無盡的視覺需求。而不論是大屏電視還是Mini LED電視，當前都服務于中高端消費者，這也是今年618反映出的消費趨勢。
從結果來看，TCL產品在全尺寸、全價格段均有競爭力，特別是依托TCL+雷鳥的雙品牌布局，TCL在中高端市場與性價比市場，均有自己的牌。不過整體而言，TCL的優勢更多體現在中高端上，比如大屏電視、Mini LED電視。
數據顯示，TCL在大屏這一主場形成壓倒性優勢，拿下了75英寸及以上尺寸段電視全渠道*銷售量&銷售額雙冠王，銷售量同比增長5倍，在98英寸市場份額的占比甚至超過50%；再比如在下一代顯示技術Mini LED電視品類中，TCL拿下電商全渠道*銷售量&銷售額雙冠王，銷售量同比增長35倍。
可以看到，跟一些靠低價格沖量的品牌不同，TCL獲得的增長是有質量的增長，其拿下第一的名目不只是銷量，更有銷售額，因其產品在中高端市場優勢更明顯，對應的用戶群對價格不是很敏感愿意為好產品、好技術、好服務買單，客單價相對更高。
對TCL來說，能做好中高端市場本身就是壁壘，許多案例都表明一個品牌從高往低打要比反過來容易得多，因為中高端市場的成功往往是技術、產品、服務、品牌等綜合硬實力足夠強的結果。從今年618的整體表現來看，TCL電視在中高端市場優勢明顯的同時，在全尺寸也都能打，其產品銷量分布比一些主打性價比、靠低價單品爆款拉銷量的品牌要均勻得多。
總之，重視產品本身而不是產品價格或者單純追求性價比，是TCL贏得今年618的關鍵所在。通過洞察市場需求變化，率先布局大屏戰略以及Mini LED下一代顯示技術，讓TCL的產品具有十足競爭力，這樣它就不需要陷入同質化競爭去“卷”價格，既能迎合當下日漸成為主流的中高端消費需求，同時給其沉淀了足夠強的硬實力，可靠雷鳥等子品牌下沉到性價比市場作戰，贏取全線勝利。
618是行業的風向標。今年618的戰況表明，價格戰驅動市場的階段正在遠去，更加理性的消費時代來臨。消費環境終將復蘇，在可見的未來，好產品將比好價格更重要，TCL這樣的強化產品力的企業將更具備話語權。
滄海橫流，走實業、重技術才有出路
今年618 這樣的逆勢增長對TCL來說早已是常態。4月TCL實業發布的2021年年度業績報告就顯示出其具備抵抗周期的能力：2021年營收1,056.4億元人民幣，同比增長18.4％，實現凈利潤42.1億元人民幣，同比大增74.3％，其中TCL智屏全球市占率達11.5％ ，穩居全球前三，全年全球銷售額同比增長24.3％至492.7億港元，銷售表現優于行業平均水平。
一次成功可能是運氣，一直成功則有其必然。TCL可以抗周期逆勢增長，核心原因還是得歸結到戰略的成功，因為只有方向對了，努力才有意義。突破中高端、全品類發展、全球化布局是TCL戰略的明牌，這三點是很多家電企業都想做的事情，問題是想做不一定做得到，比如突破中高端這一點有的企業靠的是收購高端品牌。TCL做到這三點，核心靠的是提前做一些別人完全沒做的事情，很多都是提前行業數年的布局，當后來者想做時發現已經做不到、來不及了。
一個是提前儲備核心技術，營銷上可以低調但技術布局卻很高調。半導體顯示技術成長周期長，企業要比市場提早三五年布局才有機會，對于可能成為下一代的顯示技術，TCL從來都舍得下重注布局。
今年618大熱的Mini LED技術被視作下一代顯示技術，其兼具LCD和OLED的技術優勢，具有不灼屏、更絢麗等突出優勢。在越大的屏幕上，QD-Mini LED這樣的新技術越有發揮空間，越能發揮其顯示效果的優勢，因此Mini/Micro LED電視將是未來大屏的主流顯示技術方案。
在Mini LED技術上，TCL 2017年就已率先布局，是最先研發與量產的品牌，現已在Mini LED相關的12個技術領域掌握48項核心技術控制點，擁有470項專利和成熟的技術生態。今年618成為Mini LED加速普及的窗口，TCL對應產品銷售量同比增長高達35倍。此前受限于成本問題，Mini LED普及較難，在TCL推動下Mini LED產業鏈日趨成熟，量產成本快速下降，TCL旗下搭載Mini LED的大屏電視價位已從去年的上萬元降到四五千。截至目前，除TCL外還沒有第二家廠商可將同尺寸、參數的Mini LED電視打到這個價格。在京東搜索Mini LED電視，結果頁前二十款產品里有十四款是TCL及TCL旗下雷鳥品牌的產品。毫不夸張地說，TCL完全主導了Mini LED電視這一品類。
正因為有Mini LED這樣的顯示技術王牌，TCL才有底氣戰略押注大屏以及超大屏，2019年率先推出大屏戰略，2021年8月發布Mini LED戰略和超大屏戰略，提出“力爭3-5年將TCL智屏做到全球第一，在大尺寸中TCL Mini LED的銷售滲透率超60%”的目標。強大的自主核心技術，是產品突破中高端的基礎，如同華為手機當年做高端要先有麒麟芯片一樣。
另一個是堅持走實業路線，做正確而不是容易的事情。
互聯網行業曾經很快，各種商業模式創新驅動著市場增長，互聯網企業習慣于“短平快”，賺快錢。今天互聯網巨頭卻都不得不學習怎么賺辛苦錢，曾經流行的“笑臉曲線”就不做重活、苦活、累活的模式已舉步維艱。
TCL一直堅持做相反的事情：重活、苦活、累活。1981年從惠州出發，發展出電話機、電視等產品線，再到后來先后挺進半導體顯示和半導體材料領域，TCL一直做的事情都是實業科技，不斷強化核心技術、智能制造等硬實力，這條路慢一些，卻更踏實，給TCL構建了更堅實的底子，現在已展現出后發優勢，TCL也走得越來越輕松，道路越來越寬闊。
當年巨資押注華星做面板產業的事，就是TCL堅持走實業路線的佐證。2004年成為全球最大彩電廠商后，TCL面臨顯示技術被海外巨頭掣肘的局面，2007年TCL不想再受制于人，決定自建液晶模組工廠，積累運作經驗和技術能力，經過兩年探索后2009年斥資245億建立華星光電，全面布局顯示產業鏈上游。如今華星每年貢獻千億級營收成了一道增長曲線，也給TCL旗下顯示產品提供了核心競爭力，比如使得其可以率先量產Mini LED大屏、不斷將Mini LED價格拉低，鎖定Mini LED賽道。
迄今為止，TCL依然是國內唯一一家戰略布局半導體顯示的電視巨頭，TCL華星如今與京東方已成為中國顯示面板的雙巨頭，也是世界顯示產業的兩張“中國名片”。對于TCL來說，當年決定做華星并不容易，因為面板產業是典型的三高企業：高投入、高科技、高風險，由于投資大、周期長、資產重，企業大舉投資成則已，不成則可能滿盤皆輸，而當時TCL投資的245億是其全部資產，當年集團凈利潤的52倍。從結果來看，TCL贏得了這一次“豪賭”。
TCL敢賭，是因為做實業就是TCL的價值觀。2018年李東生甚至對媒體表示，六十歲之后，還要永遠把實業報國的情懷堅守和傳承下去。
堅持布局自主核心技術、堅持走實業科技的路線，TCL才具備Mini LED等全自主核心技術，才可以讓大屏、超大屏戰略順利落地，才擁有突破中高端市場的底氣，才不擔心被“少屏之憂”掣肘。也正因為有這些，TCL才可以在今年618贏得漂亮，在大環境不好時保持逆勢增長。
寫在最后：
TCL在今年618贏得漂亮是一種戰略必然。
TCL的贏，反映出的是時代的變遷。在資本環境好的時候，互聯網電視這樣的商業模式有效，因為“規模優先、利潤靠后”有資本補貼尚且行得通。然而如今資本退潮，商業回歸本質，不論是618還是日常的競爭中，企業要贏都不可能再靠奇技淫巧，真刀真槍拼的將是硬實力，比如技術，比如制造。而硬實力，不是一朝一夕就能擁有的，一定要前瞻布局、長期沉淀、日拱一卒，時機到來自然會厚積薄發，這樣的“硬實力”正是TCL的壁壘，是跟隨者短時間難以擁有的。
經過一次次大環境波動，今天跟TCL一樣過40+年的家電企業已經不多，身處舞臺中央的玩家更少。TCL成為穿越周期的玩家，在大環境不好的時候依然表現強勁，其可以“抗周期”是因為堅持一些根本的不變。當大環境好時，水大魚大，阿貓阿狗都有機會；大環境不好時依然可以逆風飛揚的玩家，才是真正的強者，正所謂：“滄海橫流，方顯英雄本色”。
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