中國企業打造品牌的三大定位誤區
上世紀70年代，美國營銷專家里斯和特勞特合作出版了《定位》一書，指出品牌的競爭是搶占消費者心智資源的戰斗，在顧客心智之中找到自己的定位，從而使品牌成為顧客的優先選擇。
老定位理論認為，過多的信息會讓品牌在消費者的心智中產生混淆，所以品牌必須要聚焦。聚焦的品牌比不聚焦的品牌在市場上更具競爭力，因此品牌在進軍新品類時，必須要用新品牌，而不是一個品牌覆蓋多個品類，否則品牌會因為不聚焦而在消費者心智中產生混淆，從而失去競爭力。
然而現實告訴我們，上世紀的老定位理論有著明顯的時代局限性。
一、 當一個品牌覆蓋多個品類時，
消費者不一定會產生混淆
雅馬哈，是一家制造樂器的公司，生產的鋼琴世界聞名，但這絲毫不影響它生產摩托車；
米其林是全球著名的輪胎品牌之一，但這絲毫不影響《米其林指南》成為消費者心中最權威的餐廳榜單；
微信是一個即時通信軟件，但這絲毫不影響微信支付成為線上最主要的支付方式之一。
消費者并沒有因為雅馬哈是做鋼琴的，而不去買它的摩托車。也沒有因為米其林是做輪胎的，而對米其林餐廳產生懷疑。更沒有因為微信是聊天工具，而忽略它的支付功能。因此，一個品牌擁有多個品類的產品，并不一定會讓消費者的認知產生混。
二、聚焦不一定更具競爭力，
反而品牌更容易被品類限定
高夫是國內第一個專注男士護理的品牌，但是它并沒有抵擋住以女性護膚品為主的歐萊雅的進攻。
當當網是一個聚焦圖書的網站，但是卻被京東這類綜合電商打敗。
餓了么專注外賣業務，最后卻被靠團購起家的美團在外賣上超車。
九陽聚焦豆漿機，格力聚焦空調，它們同樣不敵擁有更多品類產品的戴森和美的。
甚至董明珠在格力2021業績說明會上坦言，格力這30年都被空調綁架了。
品牌一旦被品類限定，遲早都會出現戰略局限性。聚焦看似會讓品牌更具競爭力，但實際上也會限制品牌拓展外線，一條路走到黑，從而使品牌更容易被品類限定，不利于企業未來長期發展。
三、 品牌進入新品類不一定要用新品牌
寶潔是全球著名的日用消費品公司，旗下擁有舒膚佳、佳潔士、飄柔、海飛絲、潘婷、汰漬等一系列知名的獨立品牌。
而同樣是日用消費品公司的強生，則是在同一主品牌下有多個不同品類的產品，如強生沐浴露、強生洗發露、強生沐浴露等。
但強生的市值早已遠遠超過寶潔約1000億美元。
雀巢是靠奶粉起家的，但進入咖啡領域同樣使用了雀巢這一品牌，如今在奶粉和咖啡兩個品類里都是領先的品牌。
飛利浦不止是剃須刀，同時也在電動牙刷、照明等領域用同一品牌名，并且都處于領先地位。
里斯當年在美國批評蘋果不應該進入手機、手表、IPOD等新業務，認為喬布斯正在不斷稀釋蘋果在用戶心目中的認知地位，蘋果的不聚焦會是更大的災難。后來勞拉里斯又批評蘋果，認為不斷的品類延伸需要重啟全新品牌名。而結果卻恰恰相反，同一品牌名下，眾多不同品類的產品不斷增強蘋果主品牌勢能，業績也隨之不斷攀升，市值突破2萬億美元。
同樣，特勞特中國CEO鄧德隆先生當年也是不斷炮轟小米， 建議其聚焦手機業務，不要做手機以外的業務延伸。但小米除了手機業務之外，不斷擴充外線，在自有生態戰略下逐漸發展成為年輕人新生活方式的購物平臺，小米電視、小米空調、小米筆記本、小米凈水器等同樣以小米作為品牌名的產品層出不窮，業績持續走高，成為中國最具代表性的科技企業之一。
事實上，過度聚焦的品牌很難長期生存，擁有更寬產品線和更強勢主品牌的蘋果、三星、小米成為了更強者。而過度差異化和聚焦的手機品牌，如專注女性的朵唯、高端奢華的8848、成功人士標配的金立等卻早已在市場上消失不見。
老定位理論誕生于上世紀，當時的競爭環境也與現在截然不同。老定位的局限性在于過度強調聚焦和品類，沒有認識到聚焦只是階段性的戰略工具，如果把它當作是企業的長期戰略，那么品牌很容易被品類綁定，繼而隨著品類的老化而老化。品牌在進軍新品類時也會有成功和失敗，但大多都是因為競爭環境不同，或是缺乏行之有效的品牌戰略和方法，這也正是受老定位理論思想影響的中國企業家們真正需要警醒和反思的地方。
關于作者
徐凱旋：許戰海咨詢行業競爭洞察委員會核心成員
感謝許戰海咨詢新定位理論事業部全體成員對本文的貢獻。
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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