致董小姐：被空調綁架的格力如何救贖？
一、被空調綁架，成了格力之痛
5月31日格力電器董事長董明珠在2021網上業績說明會上，多次談及“困難”、“挑戰”、“變革”等關鍵詞，更是直言不諱的表明“格力被空調綁架了30年”。
格力是當之無愧的空調行業領導者，長期專注于空調領域，從一家小型企業發展成中國盈利能力最強的家電巨頭。格力成立20周年時總結核心競爭優勢，其中一項就是品類聚焦戰略優勢：“格力長期專注于制冷產業，集中資源做強做大家用空調、商用空調、特種空調乃至制冷產業，這為企業的持續長遠發展打下堅實的基礎”。
當前，國內空調品類已進入成熟期，行業周期性凸顯，市場增長趨緩，增速下滑，近幾年格力營收已有所體現。長此以往，格力必然被空調品類所累。業績說明會上董明珠直接道出其中關鍵“過去說好空調格力造，現在是希望變成好電器格力造?！薄昂秒娖鞲窳υ臁辈皇钦f造就造出來的，在客戶心智中格力已經等于空調，正如董小姐所言“格力被空調綁架”，這已成格力當下之痛。
二、老定位唯品類論
解決不了格力的戰略問題
1、執著于品類聚焦會遭受戰略反噬，形成“品類綜合癥”這樣的病患，尤其是在行業進入成熟后期和衰退期
“格力病了”、“美的反超格力1800億”等聲音不絕于耳。而當當圖書、朵唯女性手機、長城汽車、六個核桃等品牌一味堅持品類聚焦，或多或少已經有“品類綜合癥”的征兆，這些品類品牌都飽受競爭壓力，營收增長放緩、不增長甚至下滑。老定位強調企業推出新品類時最佳選擇是啟用新品牌，因為消費者心智中一個品牌通常只代表某一品類，反之盲目地延伸會導致品牌稀釋。格力主品牌占據空調品類認知，啟用“晶弘”品牌發展冰箱，開創“大松”品牌對應小家電，格力集團這樣布局看似避免了品牌延伸，卻掉入了老定位的理論誤區。
專做圖書的當當網，錯過跨品類的最佳時機，今天已經入駐天貓開店，它學習的對象亞馬遜成為全品類的電商平臺，市值1.06萬億美金（按照2022年6月17日股價核算）；沒入當當法眼的京東上線圖書頻道，CEO劉強東豪言“所有圖書都比當當網便宜20%”，引發價格大戰，最終京東甩開3C商城的帽子，成就今天BATJ互聯網地位。專注筆記本電腦的康柏已經銷聲匿跡，而筆記本、ipod、手機都做的蘋果風生水起，一度成為全球市值第一的公司。
2、老定位理論認為品類聚焦戰略是終極戰略，事實證明，過度品類聚焦存在明顯的戰略風險，具有極大的局限性
1) 品類聚焦品牌有被競爭邊緣化的風險，例如香飄飄、朵唯女性手機、勁霸男裝、柒牌立領等品類聚焦品牌很容易被競爭邊緣化。
2) 當品類衰退后，實施品類聚焦戰略的品牌有可能像柯達一樣被時代拋棄。尤其是受制于周期影響明顯的行業，比如VCD、MP3隨身聽、口罩、膠卷、數碼相機等。
3) 一旦遭遇勢能更強品牌跨品類降維打擊，固守品類聚焦品牌就會束手無策。當當網是品類聚焦品牌，遭遇京東跨品類打擊時，徹底成為京東再上一個臺階的墊腳石。諾基亞是品類聚焦品牌，遭遇蘋果從電腦跨品類到手機領域競爭時雖有傳統優勢，但依然對新競爭形勢束手無策。實際上，蘋果、戴森這些勢能更強的品牌，可以屢次三番跨品類輕松擊潰原賽道的領先者。
4) 品類聚焦品牌有時無法有效控制成本和價格。品類聚焦品牌為了生存有時會價格過于離譜，即使擁有顧客忠誠度也會得不償失，因為顧客可能會減少訴求或犧牲品牌形象來節省開支。例如品類聚焦品牌勞斯萊斯無法獨立生存，無力獨自承擔研發成本，最終被寶馬收購兼并。
3、老定位唯品類聚焦論，解決不了格力的戰略問題，新定位理論指出品牌需要根據競爭階段選擇戰略
新定位理論認為，品牌需要根據不同的競爭環境、競爭資源和競爭技能，做出最有利于自身長期發展的競爭分析和競爭判斷，在四種基本品牌戰略（品類聚焦戰略、跨品類戰略、多元化戰略、產業鏈戰略）中選擇其一，幫助品牌明確競爭方向。
品牌如不能根據競爭階段的變化，選擇更適合當下階段的競爭戰略，就會被夾在中間，就會被競爭邊緣化。如果格力依然堅持品類聚焦戰略，品牌將會被邊緣化、老化甚至退化，在經營上將遭受致命打擊。
三、格力需要打一場跨品類之戰
撕掉空調標簽
1、格力集團最重要的品牌資產是“格力”二字，如果多元化方向和原主業高度不相關，無法有效借助格力品牌力，無法提升格力品牌勢能
格力電器已成立33年，2021年年報顯示仍有七成收入來自空調業務，多元化業務已經有5年時間，已經告訴了我們答案。而家電行業中多元化失敗的負面案例很多。如中國空調早期某霸主品牌，曾先后進入電視、冰箱、摩托車、汽車、動力電池等業務，導致空調業績直線下滑，最終退出歷史的舞臺。從現實出發，格力多元化行道阻且長，或許是行不通的。格力基于家電行業實施跨品類戰略是更好的選擇。
九陽的境遇與格力雷同，九陽發明世界第一臺豆漿機，入局小家電，2020年九陽豆漿機線上零售份額占比68.8%，線下占比92.9%，擁有絕對的競爭優勢，在消費端客戶依然認定“九陽≈豆漿機”，九陽被豆漿機綁定。而在市場端，2021年九陽依然未能超越兩個老對手，在市場端小家電三強“美九蘇”均入局清潔家電。2017年7月九陽母公司收購戴森競品Shark中國51%股權，進入清潔家電。廚房小家電競爭格局初步穩定的情況下，九陽勢必從廚房走向客廳、臥室等更多生活空間，依托九陽渠道資源shark品牌清潔產品進入中國市場。雖然通過控股形式收購美國第二小家電品牌，也只能說九陽集團半只腳踏入了客廳，消費者沒有將shark品牌與九陽關聯。格力可以選擇類似九陽資本運作的方式增收增利，但無法改變“格力=空調”的認知，不能從根本上解決問題。
2、跨品類戰略更適合當前家電企業，可以說品類拓展能力是家電企業的核心競爭力
言及格力，必提美的。2022年4月29日，美的電器、格力電器均公布2021年年度報告。2021年，兩大白電巨頭格力電器、美的集團分別實現歸母凈利潤230.64億元、285.74億元，分別同比增長4.01%、4.96%，歸母凈利潤增速均不足5%。報告期內，格力電器實現營業收入1878.69億元，同比增長11.69%；美的集團2021年實現營業收入3412.33萬元，同比增長20.06%，增速高于格力電器。
格力向左，美的向右。格力是品類聚焦戰略，美的則是跨越大家電和小家電綜合性品牌，今天已經走向了多元化。他們像兩位老友，多年來一直被拿來比較。在新的競爭形勢下，“千年老二”的美的已實現逆襲超越了大佬格力。
走跨品類發展路線的不僅僅是美的，海爾、老板、蘇泊爾紛紛布局跨品類。跨品類戰略更適合當前家電企業，可以說品類拓展能力是家電企業的核心競爭力。當行業競爭環境發生改變，企業必須根據外界變化做出戰略調整，當年范現國董事長以今麥郎為品牌推出涼白開，讓今麥郎不再單一代表方便面，拉動飲品線和方便面全面增長，并一舉超越白象成為方便面市場三強。
綜上，品類聚焦戰略不是一劑萬能藥，多元化行不通，資本運作方式改變不了消費者的品牌認知，格力唯有打一場跨品類之戰，讓格力撕掉空調標簽，亦如當年京東撕掉3C家電標簽成為全品類電商平臺一樣。
四、格力如何實施跨品類戰略
新定位給出了答案
格力要如何實施跨品類戰略？如何選擇品類？新定位理論工具許戰海矩陣明確給策略和指導建議。
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。其中內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。而外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。
1、格力改變認知必須打造第二招牌
洽洽外線第二招牌產品“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長。瓜子連續3年不增長，推出洽洽小黃袋之后實現堅果和瓜子連年雙增長！外線產品洽洽小黃袋提升了洽洽品牌的整體勢能，每日堅果增長的同時，拉動了洽洽瓜子的整體銷量。解決了品類成熟期品牌老化和市場萎縮等問題。
當年，喬布斯有個瘋狂的想法——通過宣傳iPod來銷售更多的蘋果機。iPod讓更多年輕人關注蘋果，將蘋果定位成一個創新和年輕的品牌，最終iPod連帶Mac系列產品熱銷大賣，喬布斯全世界圈粉。iPod就是蘋果的外線產品。
外線產品，尤其是第二招牌具有“改變品牌”認知的戰略價值。蘋果從大產品（電腦）到小產品（隨身聽）的調整，改變了因高價、高門檻給年輕人的距離感，199美元的定價把人群進一步滲透到更多的潛在年輕消費群。既贏得了品牌勢能的提升，又在認知上形成了年輕化品牌、時尚電子消費品牌的成果。空調的認知是“大件”，格力要從具有沖突性且協同的“小件家電”上尋找突破口，更容易撕掉空調標簽。
2、品牌做外線產品要做到五大協同、要基于增量市場，要做趨勢性產品
格力如何改變品類品牌之困？外線產品最優做法要與內線競爭產品“五大協同”即競爭協同、趨勢協同、渠道協同、技術協同、資源協同。
格力需要把精力放在小家電上，更準確的說是小家電的新興增量產品，而非競爭更多元化的汽車、手機領域。掃地機器人、電動拖把產品所在的清潔家電是近幾年小家電領域最大的增強市場，科沃斯、戴森因為在清潔電器市場的表現在消費者心中有了科幻、科技的認知。
從掃地機的需求用戶分布來看，20-29 歲群體（90 后）占比達到 32.3%。30-39 歲群體（80 后）也占消費者總數的 37.3%，80 后、90 后合計占比達到 69.6%，年輕群體是消費的主力。往往年輕群體大約在 25 歲以后租房或購房，開始個人獨立居住，產生大量家電購置需求，而更年長的群體主要為改善住房條件時偶發性的重新裝修需求。隨著年輕消費者對“懶人休閑” 的需求增強，疊加社會人力成本普遍上升，最能有效解放雙手的清潔電器（掃地機器人、洗碗機、干衣機）逐漸成為家電產品中的必選項。對格力而言，清潔家電符合五大協同原則，尤其是技術角度，清潔電器產品與格力空調的電機技術較為協同。
3、打造外線產品要做資源傾斜
喬布斯為研發和推廣iPod，挪用了7500萬原屬于蘋果電腦的推廣費用，蘋果公司獲得2倍-3倍成效，因為這些廣告給整個蘋果品牌注入新活力。今麥郎為打造飲品外線，將原方便面的廣告預算轉投涼白開，連續多年在人群非常密集的火車站投放。格力可減少原本空調相關的營銷費用，“力出一孔”傾力打造外線的第二招牌產品。
格力是值得國人驕傲的家電品牌，要改變被空調綁架的局面，格力多元化道阻且長，跨品類戰略是最佳選擇。我們衷心期待格力成為跨品類大牌，真正將“好空調格力造”變成“好家電格力造”。
參考資料：
1. 格力電器2021年年報
2. 《品類聚焦戰略的七大戰略啟示》
3. 《格力被空調綁架30年，九陽如何走出豆漿機標簽？》
4. 《九陽股份有限公司 2021 年年度報告》
5. 《蘇泊爾股份有限公司 2021 年年度報告》
6. 《主題研究：消費電器：耐力跑賽道，看全球化、品類擴張》中金公司
7. 《蒸發2000億后，董明珠急了：格力被空調綁架30年》 大佬說
關于作者
楊功喜：許戰海咨詢項目總監 ，資深行業研究組成員
感謝許戰海咨詢戰略研究總監楊雙喜、行業競爭洞察委員會核心成員李天霞以及行業競爭洞察委員會成員徐凱旋對本文的貢獻。
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰?！眲撧k，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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