只要用老定位理論，頭部品牌一定會老化
老定位理論認為“品牌核心任務是與眾不同，實現認知差異化，并在顧客心智階梯中占據有利位置”。
新定位理論認為“差異化只是一座橋，當差異化無法轉化為品牌勢能時，這個差異化就將會被競爭邊緣化，企業須從全局構建競爭優勢和品牌勢能”。
品牌勢能不是單獨具有的，是品牌間相互作用（相互聯結、相互競爭、相互促進、相互制約）而具有的，是在顧客心智中相互比較產生的認知高低差。產品功能利益和功能價值類似時，顧客購買選擇其中一家而不是另一家可能有以下原因：
1）這家企業的產品和服務價格更低；
2）顧客認為這家企業產品和服務具有更高產品附加價值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比較產生了認知高低差，顧客據此做出購買選擇。
占據差異化的頭部品牌，
為何多數都在衰落？
老字號品牌，既有知名度，也有差異化——他們衰落時甚至還占著品類階梯中最有利的心智位置。
香滿樓成立于1982年，廣州鮮奶市場占有率一度高達50%；百年歷史的八王寺汽水，當年有“東北飲料之王”美譽，因“東北第一甘泉”清泉井水而名聲大噪，有很強的差異化特征；全聚德與老定位理論合作之后，在中國餐飲業落后了，甚至在烤鴨領域也節節敗退，很多新銳烤鴨品牌后來居上；狗不理占據心智制高點，卻日益被競爭邊緣化……無數曾經輝煌的老字號品牌，他們都曾在顧客心智階梯中占據有利位置，都曾擁有明顯的差異化特征。
董明珠在5月31日業績說明會上，發出“格力過去30年被空調綁架了”的感慨。九陽豆漿機品類第一，但品牌勢能卻越來越弱，豆漿機成九陽最大緊箍咒，被美的和蘇泊爾在小家電領域聯合封鎖。
當當網：占據圖書認知第一，卻日益脫離電商主流。亞馬遜也是賣圖書起家，美國主流商界和戰略界對“品類聚焦”早有定論，認為那是產品品牌，企業主品牌要突破品類限制，無論蘋果、雀巢、強生、3M等都是如此。
好想你：石聚彬是中國第一代運用老定位理論的企業家，可以說老定位理論害了好想你，一個原本具有極大商業價值的中國知名品牌，被老定位耽誤了。
勁霸夾克：一個老化的品牌，自2013年銷量大幅下滑后，開始持續衰落的過程，一直未緩過勁兒，也一直未取得重大突破。從長期來看，勁霸最大戰略就是盡早洗掉老定位之毒，實施品牌年輕化戰略。
香飄飄：香飄飄信奉老定位理論，為避免認知蹺蹺板效應，香飄飄聚焦固守杯裝奶茶，錯失奶茶消費升級趨勢和杯裝固體飲料發展大機遇，數年累月廣告轟炸導致品牌老化，長期增收不增利，陷入增長瓶頸。香飄飄沒有意識到：品牌本質是競爭勢能，差異化只是一座橋，如果一個差異化不能轉化為品牌競爭勢能，那么這個差異化就將會被邊緣化。
加多寶、王老吉大搞心智競爭，忽視品牌建設，最終雙方損失巨大。奧康男士皮鞋、格蘭仕電飯煲、小天鵝洗衣機……這些品類品牌占據差異化，為何如今市場舉步維艱、發展受限？
里斯、特勞特“全球CEO”都是中國人，過去20年沒有一個歐美頭部品牌選擇他們。世界上最可怕的毒品，不是實物，是看不見也摸不著的思想和文化。
中國老字號企業，多數“生于品類，死于品類”。
品牌本質是競爭勢能，差異化只是一座橋，如果一個差異化不能轉化為品牌競爭勢能，那么這個差異化就將會被邊緣化。
真實的商業世界是這樣的：
全球領先的手機品牌，蘋果、三星、小米、華為沒有一個只做手機，聚焦手機的企業大多數都沒有好下場。
康柏是筆記本電腦鼻祖，但只專注和聚焦于筆記本電腦，于是康柏在手機品牌時代消失了，蘋果、小米和華為都是有手機產品的品牌，且它們的筆記本產品同樣受年輕人青睞。
雀巢、寶馬、IBM、大眾根本不信老定位理論，信了他們早就消失了……同仁堂不局限于傳統丸、膏、丹，隨著時代和場景迭代而持續進化，擁有更大、更多產品的背書能力，避免了單一產品局限性，生存至今。
很多人以為“正宗可樂”救了可口可樂，這一點誤導中國企業很多年，為了避免品類和品牌老化，可口可樂多年來一直強化場景、人群和文化，與時俱進抵抗品類和品牌老化。
大白兔立足奶糖，努力破圈，持續推出大白兔冰淇淋、大白兔潮服、大白兔香水、大白兔潤唇膏、大白兔奶茶等，一經推出迅速成為網紅爆款。農夫山泉一位經銷商，頗有詩情畫意地說：落紅不是無情物，化作春泥更護花，農夫山泉NFC果汁大大幫助我們品牌年輕化，農夫的新品也會陣亡，但農夫山泉品牌給人感覺相對時尚和年輕。
差異化只能讓品牌暫時領先，長期固守某個差異化就會導致品牌老化，類似沃爾沃汽車。一個品牌只有知名度和差異化，只能短暫獲勝，無法長期贏得競爭。在歐美國家，差異化只是基礎品牌工具，品牌打造不能只靠差異化，差異化只是一座橋，品牌勢能才是競爭方向。
魯縞無罪，魯縞之謀有罪
春秋戰國，齊桓公覬覦魯國，卻忌憚魯國實力不敢輕易舉兵侵犯。魯國盛產“魯縞”，于是管仲讓齊桓公和大臣們帶頭穿魯縞做的衣服，隨后齊國上下以穿“魯縞”為時尚。齊國出臺補貼政策，大力鼓勵魯國出口“魯縞”來齊國，這樣更加助長了魯國生產“魯縞”的熱情，很多魯國人把農田改種桑樹，以謀取短期利益。突然有一天，齊國下令禁止進口魯國的“魯縞”并抬高糧價，魯國因缺乏遠見且貪圖短期利益最終喪失國格，從此魯國淪為齊國附屬國。
任何缺乏全局、長期戰略的短期戰略，雖一時有效但長期戰略受損，對手可以用此方法殺人于無形，遏敵于內弱。國家、品牌、個人都要及時將局部優勢轉化為全局優勢，避免洋洋得意于一時的成效，而深陷漩渦而不自知。
品牌歸根結底是——功能利益+附加利益的總和，附加利益是品牌區隔和品牌競爭力的最重要標志。競爭初級階段，強調產品功能利益，回報率最高。但當競爭發展到一定階段，強調產品功能利益的競爭回報就會越來越低，此時品牌附加利益的價值越來越重要。
差異化只是一座橋，如果一個差異化不能轉化為品牌競爭勢能，那么這個差異化就會被邊緣化。魯縞無罪，魯縞之謀有罪。
回歸品牌常識，才能避免品牌老化
神話正在破滅，老定位理論不懂如何構建品牌附加利益，更不懂如何立足產品和業務組合建立增長戰略，往往要求企業聚焦單一產品品相。
農夫山泉在瓶裝水上，無論包裝、容量和價格，圍繞品牌勢能持續迭代，確保品牌形象不老化，市值近4500億。農夫山泉銷售果汁、水果等產品，提升了農夫山泉的年輕化認知，不僅沒有陷入認知蹺蹺板效應，反而強化了品牌年輕化戰略。成為頭部品牌之后，王老吉、加多寶依然聚焦紅罐單一產品，反而失去了和可樂全面對壘的戰略機遇期；成為頭部品牌之后，香飄飄依然聚焦杯裝奶茶單一品相，錯失主宰奶茶飲料及連鎖店的千億機會。
老定位理論不懂通過文化、場景、族群構建品牌附加利益，過度重視各種“高端、領導者、開創者”廣告口號，這些口號都是立足品類商品層面的選擇優勢，無力幫助建設品牌附加利益層面的選擇優勢。
在運動服領域說“圍繞地球轉圈”是不行的，高喊“高端、領導者、開創者”也是不行的，全球頭部服裝品牌看這些口號都很傻，也毫無益處，服裝只在初級經濟體賣功能，發達經濟體賣的是品牌附加利益，因此要從人群、場景和文化出發。
2017年，李寧借助國家文化創建潮牌“中國李寧”后，3年營收漲幅高達56%，股票市值5年上漲11倍。耐克也喊過“空氣墊技術領導者”毫無用處，最后從奮斗、拼搏精神出發逆轉彪馬、阿迪等老牌企業。避免品牌老化，與時代共舞才是成功保障！
喜茶創始人聶云宸接受媒體采訪時說：早期廣告宣傳芝士奶茶首創者，發現這種宣傳很無力。最后調整為‘一杯喜茶激發一份靈感’，引起消費者共鳴，再加上鮮果茶的好料好品質，讓喜茶這個品牌口碑越來越好，勢能越來越強。
農夫山泉與娃哈哈不僅是產品競爭，更是在“避免品牌老化”的戰場勝利了！洽洽瓜子做了小黃袋每日堅果，在“避免品牌老化”的戰場階段性勝利了！今麥郎方便面做了今麥郎涼白開，在“避免品牌老化”的戰場階段性勝利了！李寧靠“90后”口號失敗了，后來通過借助國家文明，中國李寧成功實施了年輕化戰略。喜茶、Lululemon、Supreme這些新銳品牌，不只是銷售品類商品，他們更在銷售品牌附加利益。
對于眾多中國頭部品牌而言，產品、口號、文化，都是戰術工具，只有圍繞“避免品牌老化”建立競爭戰略，頭部品牌才能贏得更大未來。
關于作者
王小博：許戰海咨詢合伙人
徐凱旋：許戰海咨詢競爭洞察委員會成員
感謝許戰海咨詢研究總監楊雙喜以及許老師對本文的貢獻
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019 年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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