閱讀提示：本文將從競爭戰(zhàn)略的角度為大家揭示↓

1· 肯德基為什么會成為一家中餐館？

2· 肯德基本土化戰(zhàn)略背后的底層邏輯是什么？

3· 使淘寶四兩撥千斤戰(zhàn)勝eBay的不對稱結構是什么？

4· 肯德基是如何運用不對稱結構的？

最近大家似乎都在聊一個話題，那就是：好好的洋快餐肯德基，怎么就成了中餐館？

從端午節(jié)的粽子，到中秋節(jié)的月餅；

從大家早上常吃的豆?jié){油條蔥油餅，到晚上大家愛吃的串串鹵味小龍蝦…

洋快餐肯德基幾乎用中餐承包了中國人的一日三餐。

如果說只是捎帶著賣點中餐也就算了，肯德基在裝潢上也下足了功夫。

好比，跑到內(nèi)蒙古，就開個蒙古包。

△ 位于內(nèi)蒙古鄂爾多斯響沙灣的

蒙古包版本肯德基

跑到新疆，就讓山德士上校在門口彈冬不拉。

跑到山東、蘇州、福州，就更是「廟起來」了，一種「居廟堂之高」的既視感，走進去不說是去朝廷做官了，也儼然是走進了古代王公大臣的府邸。

△ 位于蘇州園林——獅子林里的肯德基

△ 位于西安大雁塔的肯德基門店

尤其是其位于珠海香山湖公園的門店，人送外號「瘋狂星期寺」，走到門口都讓人有一種忍不住想朝拜的感覺。

可以說，如今的肯德基，打開點餐頁面一半都是中式菜品，走進店大半都裝潢得比中餐館還中餐館。

這讓人不禁要問：肯德基為什么要如此努力做一家中餐館？

01

從加油站到全球最大炸雞連鎖企業(yè)

想要弄清肯德基為什么選擇成為一家中餐館，我們首選需要了解肯德基的前世今生。

肯德基創(chuàng)建于1952年，全稱為：Kentucky Fried Chicken即「肯塔基州炸雞」，簡稱KFC。

雖然如今的肯德基已是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)。然而其誕生卻頗有點無心插柳的意思。

因為一開始其創(chuàng)始人哈蘭·山德士開餐廳，是為了幫助其所開設的加油站招攬生意。

然而漸漸地，人們發(fā)現(xiàn)這家開在加油站的餐廳，有一款讓人欲罷不能的特色食品——炸雞。很多人來加油站甚至不是為了加油，只是為了吃一口可賓加油站的炸雞。于是山德士干脆在馬路對面開了一家山德士餐廳，專營他的拿手菜——炸雞。而這家餐廳，堪稱如今的肯德基的雛形。

在此后的幾年里，山德士經(jīng)歷了數(shù)次人生的起伏，他的加油站在二戰(zhàn)爆發(fā)后倒閉了，其餐廳也由于橫貫肯塔基的跨州公路計劃而被迫關閉。在第二次創(chuàng)業(yè)的時候，他已經(jīng)一貧如洗。之所以能夠東山再起，全憑老爺子提著佐料桶一家一家地去各大飯店串門。

有關這一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，百度百科是這么寫的，十分感人：

他帶著一只壓力鍋，一個50磅的佐料桶，開著他的老福特上路了。

身穿白色西裝，打著黑色蝴蝶結，一身南方紳士打扮的白發(fā)上校停在每一家飯店的門口，從肯塔基州到俄亥俄州，兜售炸雞秘方，要求給老板和店員表演炸雞。如果他們喜歡炸雞，就賣給他們特許權，提供作料，并教他們炸制方法。

開始的時候，沒有人相信他，飯店老板甚至覺得聽這個怪老頭胡謅簡直是浪費時間。山德士的宣傳工作做得很艱難，整整兩年，他被拒絕了1009次，終于在第1010次走進一個飯店時，得到了一句「好吧」的回答。有了一個人，就會有第二個人，在山德士的堅持之下，他的想法終于被越來越多的人接受了。

1952年，鹽湖城第一家被授權經(jīng)營的肯德基餐廳建立了，這便是世界上餐飲加盟特許經(jīng)營的開始。

當然，引用這一段故事，肯定不會只是因為它寫的很感人而已，最重要的一點在于，它透露出了肯德基崛起背后的核心戰(zhàn)略——差異化。

02

肯德基的差異化增長戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略，是企業(yè)在建立起競爭壁壘以前所能依托的重要戰(zhàn)略。它包括資源的差異化、模式的差異化以及認知的差異化。如果要將其結構化，則可以表達為公式：

差異化結構=資源差異化+模式差異化+認知差異化。

企業(yè)如果能夠構建出合理的差異化結構，就能形成不同于競爭對手的增長引擎。

江小白之所以能夠在已經(jīng)形成「老酒天下」固有格局的白酒行業(yè)快速崛起，就離不開其對于差異化戰(zhàn)略的運用。

從肯德基最初崛起的故事里，我們就可以看出，它是一家典型的依托差異化戰(zhàn)略崛起的企業(yè)。

或許從資源差異化的角度來看，肯德基一開始在這方面的優(yōu)勢并不顯著。然而其一開始所運用的「餐飲加盟特許經(jīng)營」模式，卻是典型的模式差異化打法。

首先，這一模式非常輕盈。以配方為核心銷售特許權，提供作料，并教授炸制方法。從肯德基的角度來看，省掉了開設店鋪等諸多成本。

其次，從飯店餐廳的角度來看，開餐廳最難的一點就是菜品的標準化，而肯德基提供作料，并教授炸制方法的差異化創(chuàng)新模式，不僅確保了菜品的標準化，也幫助飯店獲得了新的增長點。在一定程度上，讓他們相當于擁有了一款可引流、可盈利的爆款產(chǎn)品。

除了模式上的差異化，肯德基在差異化結構上非常顯著的一點還在于認知差異化。

從哈蘭·山德士的創(chuàng)業(yè)故事中，我們就可以看出，「炸雞」是肯德基的拳頭產(chǎn)品。

而如今打開肯德基的點餐頁面，我們也不難發(fā)現(xiàn)，無論是黃金雞塊、奧爾良烤翅、吮指原味雞，還是香辣雞翅、勁爆雞米花…肯德基一直都在圍繞「雞」做差異化產(chǎn)品認知。

認知差異化，是構建企業(yè)差異化結構的重要元素之一。它能夠在消費者心智中將產(chǎn)品與競品形成有效區(qū)隔，并占據(jù)有利位置。

有網(wǎng)友就曾這樣總結肯德基和麥當勞在快餐產(chǎn)品上的區(qū)別：

· 肯德基主要以雞為主。

· 麥當勞有牛肉類和雞類。

顯然，在圍繞「雞」做差異化認知這一點上，肯德基是成功的。

憑借著差異化模式與認知差異化，肯德基也實現(xiàn)了快速地崛起。從1952年擁有第一家特許經(jīng)營的餐廳，肯德基在短短5年的時間里，就在美國及加拿大發(fā)展了400家連鎖店。

看到這里，你一定想問了，說了這么多，這跟肯德基立志做中餐館有什么關系呢？

關系大了。

我們都知道，肯德基做中餐館背后，是源于其本土化戰(zhàn)略，而本土化，也是其差異化戰(zhàn)略之一。

03

不對稱結構

肯德基四兩撥千斤的秘技

如今再看全球餐飲市場格局，麥當勞顯然是首屈一指的大佬。截至目前，麥當勞在全球擁有3萬多家門店，而肯德基的門店數(shù)量，僅為其三分之一，也就是一萬多家。

然而如果我們把眼光放到中國市場，就會發(fā)現(xiàn)，麥當勞與肯德基在實力上實現(xiàn)了180°大逆轉(zhuǎn)。

麥當勞在中國擁有4000家門店，而肯德基則擁有門店8168家，是麥當勞的兩倍。

肯德基在中國市場取得的成績，離不開其對于「不對稱結構」的運用。

「不對稱結構」由科特勒中國區(qū)合伙人，知名市場增長戰(zhàn)略顧問王賽博士提出。他曾在其所著《增長五線》一書中專門開辟一個章節(jié)進行講述。

嚴格說來，不對稱結構應該歸屬于差異化結構，它是差異化戰(zhàn)略的一種獨特形式。

然而差異化結構構建的，是企業(yè)與競爭對手在各自不同增長區(qū)間相安無事的增長（雖然客戶的爭奪依舊無法避免）。因為差異化的本質(zhì)是錯位競爭，通過獲得自身獨特的生態(tài)位，以捕捉到增長區(qū)間上的差異。

而不對稱結構則不同，它背后的底層邏輯是進攻。指向的是并不避開行業(yè)領導者與其他對手，直接向行業(yè)領導者的優(yōu)勢壁壘發(fā)起進攻的企業(yè)。

不對稱結構將中國文化中「福禍相依」的太極智慧發(fā)揮到了極致，它驗證了優(yōu)勢和弱勢實則如同太極的兩極，是可以相互轉(zhuǎn)換的。對手的優(yōu)勢中，往往就包含著結構性的致命死穴。

淘寶的崛起，就是不對稱結構運用的典型案例。

2003年5月淘寶網(wǎng)成立的時候，其最大的競爭對手eBay已經(jīng)在全球攻城略地，并已經(jīng)進入了中國市場。

剛剛成立的，如同蚍蜉般的淘寶，要如何撼動eBay這個大樹？

這個時候，淘寶創(chuàng)始人馬云看見了藏在eBay優(yōu)勢項中的進攻點。

當時eBay的模式是向進駐的商家收取攤位費以及在買賣雙方的交易中提成。而淘寶則反其道而行之，宣布實施3年免費戰(zhàn)略，即3年內(nèi)不向商家收取服務費。

這一舉措，迅速收割了客戶，使得本來進駐eBay的商家迅速轉(zhuǎn)向了淘寶。到2006年，淘寶已經(jīng)占據(jù)了市場70%的份額，而eBay只能黯然宣布退出中國市場。

不對稱結構巧妙的一點就在于，很多時候強者的優(yōu)勢項，恰恰是使其難以應戰(zhàn)的阿基里斯之踵。

以淘寶和eBay的商戰(zhàn)為例。很多人一定會好奇，eBay在進入中國的時候，其在全球的收入已經(jīng)超過20億美元，為什么面對淘寶這只小螞蟻的進攻，eBay卻并沒有及時跟進剿滅淘寶？

因為彼時的eBay已經(jīng)形成了既定的收入和盈利模式，作為當時的領導者，其船大難以掉頭，如果eBay為單個市場調(diào)整其模式，就會危及其他市場的業(yè)務。

并且，如果eBay跟進淘寶的打法，其收入也會急劇下降，影響其在資本市場的市值，而這對當時的eBay而言是更大的損失。對于eBay而言，為了當時極為年輕，未來生死難定的本土化互聯(lián)網(wǎng)小公司淘寶，而讓其面臨這樣的損失，顯然是不智之舉。

就是在這樣的情況下，淘寶憑借著單點突破形成的不對稱局勢，不斷升級，將與eBay的不對稱性進一步擴大，從而成功將eBay逼出了中國市場。

反過來看肯德基。1987年，肯德基進入中國市場，在北京前門開出中國第一家餐廳。

彼時，麥當勞已是全球餐飲業(yè)首屈一指的大佬，開始在全球攻略城池。而肯德基雖然在1961-1968年麥當勞增速放緩期間得到了快速增長，卻依舊在此后的發(fā)展中只能望其項背。并且在整個1970年代至80年代，肯德基經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)賣，發(fā)展緩慢。在1986年，百事可樂收購肯德基的時候，雙方實力已經(jīng)日漸懸殊。

那么，肯德基要如何進攻，從哪兒進攻，才能在麥當勞的圍剿下實現(xiàn)絕地反擊呢？

首先是通過對于重點市場的深耕。

 1  洋快餐下鄉(xiāng)，搶占中國市場。

肯德基進入中國市場比麥當勞早了三年，這讓它在中國這一區(qū)域差異化市場占領了先機。

△ 1987 年 11 月 12 日，位于北京的第一家肯德基正式開業(yè)。

不僅如此，雖然洋快餐在90年代的中國還是讓中國人感到十分新鮮的時髦玩意兒，但肯德基卻選擇了「下鄉(xiāng)」。

在廣度上，肯德基從東部發(fā)達地區(qū)擴展至相對落后的中、西部。在深度上，則從一二線城市快速下沉到三四線。

這一思路，在如今看來大家一定不會陌生，因為它就是近兩年頻繁被提到的「搶占下沉市場」。

然而在90年代，在麥當勞還聚焦在一二線城市，讓洋快餐成為只有少數(shù)地方的上層人士才能消費的「奢侈品」的時候，肯德基的「下鄉(xiāng)」決策，不能不說大膽。

因為就算是現(xiàn)在，很多品牌也會選擇聚焦中心城市，開設旗艦店，拔高品牌影響力與價值感知。然而肯德基卻選擇放棄了彼時洋快餐在中國所擁有的「品類先機」優(yōu)勢。

但也正是憑借著這一大膽決策，讓肯德基實現(xiàn)了在中國市場的快速擴張。

1987 年到 2004 年，肯德基在內(nèi)地開了 1000 余家門店。同期的麥當勞還不及一半，在許多人的回憶中，家鄉(xiāng)也都是先有肯德基，又過了很多年，才再有麥當勞。

不對稱結構的精髓就在于，企業(yè)攻擊對手的某一優(yōu)勢項，然而對于這一進攻，競爭對手卻難以還擊。

可是，在肯德基在下沉市場攻城略地的時候，麥當勞為什么沒有及時跟進呢？

因為對于麥當勞而言，其彼時已是行業(yè)大佬，它沒有必要為了跟進肯德基而損失其品牌價值感知。并且其在全球市場的布局，也使其難以如同肯德基一般力出一指，專攻中國市場。而這一切，都給了肯德基在中國市場快速發(fā)展的機會。

 2  本土化PK全球標準化。

說完了肯德基在下沉市場的不對稱競爭，我們再來看看肯德基的「本土化戰(zhàn)略」。

實際上，本土化戰(zhàn)略，也是肯德基面對麥當勞構建的不對稱結構。

對于餐飲行業(yè)而言，產(chǎn)品的標準化至關重要。而理性而高效的系統(tǒng)，一直是麥當勞引以為傲的優(yōu)勢所在。

對此，麥當勞甚至曾打出口號「在全球任何一家麥當勞，顧客都能享用到標準一致的好味道?！?/strong>

那么，肯德基要如何與麥當勞抗衡呢？

它的辦法正是「本土化」。

你提出「在全球任何一家麥當勞，顧客都能享用到標準一致的好味道。」

那么我就反其道而行之，讓不同地域的肯德基的菜品，都融入當?shù)靥厣?/p>

好比，在萬物可咖喱的印度，就在超大款漢堡中夾咖喱。

在彩虹糖的誕生地英國，就在甜品里面攪合進彩虹糖。

而在中國，則成為了一家中餐館。

不要以為肯德基這一舉動是干不過麥當勞標準化的擺爛之舉。實際上，雖然看上去肯德基只是在菜單上增加了些擁有當?shù)靥厣牟似罚浔澈笊婕暗模瑓s是研發(fā)、生產(chǎn)、調(diào)試等繁復的流程，也涉及到供應商、研發(fā)、市場等諸多人力物力。

以中國市場為例，為了研發(fā)出適合中國人口味的菜品，肯德基專門建立了百分百中國人的新品研發(fā)團隊，他們在中國的核心管理層也基本上都是中國人。管理團隊的本土化，使得肯德基能夠更好地了解中國人的口味，也使得肯德基新品的本土化更加如魚得水。

反觀麥當勞。對于「標準化」的引以為傲，反而使得麥當勞在本土化上反應緩慢。

肯德基早在20世紀末，就在上海成立了本土的新品研究廚房，而麥當勞直到21世紀初，都還在繼續(xù)沿用全球化那一套，也未在中國大陸建立新品研發(fā)廚房。

當肯德基實現(xiàn)了員工本土化時，麥當勞還在從全球總部派外國人來主持中國市場的大局。甚至在2017年股權結構變更之前，麥當勞的每一個決策都還要向美國總部報備。

麥當勞當然也出新，但是頻率完全沒辦法與肯德基相比。種種舉措使得麥當勞的本土化遠不如肯德基，這也是為什么，就算今天你去麥當勞，它的菜單仍會讓你覺得這是個地道的西式快餐廳。

而這一切，也使得肯德基本土化戰(zhàn)略正好打在了麥當勞的七寸之上，化解了麥當勞的全球標準化優(yōu)勢，也通過差異化產(chǎn)品，構建了不對稱競爭優(yōu)勢。

雖然肯德基主打「雞」為主的菜品，但對于大眾而言，都是漢堡、薯條、可樂…兩家的產(chǎn)品依舊是存在著一定的同質(zhì)性的。

而通過通過不對稱競爭，強化差異化產(chǎn)品，肯德基將其本土化實力與認知刻進了消費者的心里，也向消費者傳遞了其差異化品牌核心價值。

品牌核心價值，解決的就是「消費者為什么使用你的品牌？」的問題。

如果說一直強調(diào)全球標準化的麥當勞試圖傳遞給消費者的品牌核心價值是「試試西式快餐吧！」

那么一直推行本土化戰(zhàn)略的肯德基，試圖傳遞給消費者的品牌核心價值則是「西式快餐也可以如此中式、日式、泰式…總之就是，肯德基懂你?！?/strong>

顯然，隨著西式快餐在中國市場的普及，「試試西式快餐」這一品牌核心價值，已經(jīng)不再對消費者具有吸引力。而更懂消費者、更符合消費者口味的西式快餐，對于消費者而言具有的吸引力更大。如此，肯德基在各個區(qū)域市場也就擁有了更強的號召力。

僅從中國市場來看，「立足中國、融入生活」的三十多年來，肯德基已在1000多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設了8千余家連鎖餐廳，甚至深入到了中國的四五線城市以及一線鄉(xiāng)鎮(zhèn)。讓在國際市場一直備受打壓的自己，在中國市場反手吊打了麥當勞。

04

寫在最后

洋快餐肯德基的中國式智慧

至此，我們從洋快餐肯德基做中餐這個有意思的點，一窺了兩大快餐業(yè)巨頭所不為人知的商戰(zhàn)。

肯德基為人所稱道的「本土化」戰(zhàn)略背后，實則是肯德基立足對手競爭優(yōu)勢項，進行絕地反擊的商業(yè)智慧。

老子說，「反者，道之動，弱者，道之用」。世間萬物，都是不斷循環(huán)變幻著的，強者的優(yōu)勢背后，也可能蘊含著被擊破的轉(zhuǎn)機。

肯德基立志做中餐館的故事看似熱鬧有趣，其背后，卻是這個洋品牌對于中國古老智慧的巧妙運用。

或許，這就是商業(yè)的魅力所在。