什么是許戰(zhàn)海矩陣？

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業(yè)在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產(chǎn)品和業(yè)務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海咨詢頭部品牌增長戰(zhàn)略事業(yè)部，通過3年時間，300多次的市場走訪調(diào)研，600多個案例分析，長達900多天品牌研究，得出許戰(zhàn)海矩陣模型。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務。

外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

一、追不上伊利的蒙牛，

乳業(yè)老二的四大戰(zhàn)略困局

蒙牛是中國領(lǐng)先的乳制品供應商，專注于為中國和全球消費者提供營養(yǎng)、健康、美味的乳制品。目前，蒙牛是中國乳業(yè)第二、全球八強的乳品企業(yè)。

蒙牛核心招牌產(chǎn)品：

1999年，蒙牛誕生，同年推出蒙牛純牛奶。

2002年，蒙牛開始生產(chǎn)和銷售酸~乳，屬于乳飲料品類。

2005年，蒙牛推出高端液態(tài)奶品牌特侖蘇。

2013年，蒙牛推出高端常溫酸奶品牌純甄。

到目前為止，蒙牛的“雙千億”目標仍未能達成。在過去的2021年，蒙牛營收達到881.415億元，千億營收還有不小的差距；蒙牛目前市值為1552億港元（約為1315億人民幣），雖然突破了千億，但與中國乳業(yè)江湖中的老對手伊利相比，伊利營收達到1105.95億元人民幣，市值更是已經(jīng)達到2367億元人民幣。可以看出，伊利營收比蒙牛高224.535億元，市值比蒙牛高1052億！眼看著差距越來越大，蒙牛陷入了內(nèi)外焦慮：內(nèi)部增長速度不如預期；外部并購效果不明顯。

伊利整體液態(tài)乳營收高于蒙牛整體液態(tài)乳營收。蒙牛局部占有優(yōu)勢，特侖蘇300億（金典200億）、巴氏低溫鮮奶、低溫酸奶、奶酪占據(jù)優(yōu)勢，但目前巴氏低溫鮮奶、低溫酸奶、奶酪比常溫液態(tài)奶市場容量和規(guī)模小的多，雖然增速快，但市場增量空間還沒有徹底釋放出來。

2021年蒙牛各大業(yè)務板塊全都輸給伊利（這里只包含消費者C端產(chǎn)品，而不包括奶源等供應鏈業(yè)務板塊營收，其中蒙牛液態(tài)乳包含了特侖蘇，伊利液態(tài)乳包含了金典）。

液態(tài)乳：蒙牛液態(tài)乳（678億）PK伊利液態(tài)乳（849億）

常溫酸奶：純甄（100多億）PK安慕希（200億）

乳飲料：酸~乳（將近100億）PK優(yōu)酸乳（100億）

奶粉：蒙牛、雅士利（49.49億）PK伊利、金領(lǐng)冠（162.09億）

冷飲：蒙牛（42.40億）PK伊利冷飲業(yè)務（ 71.61 億元）

我們發(fā)現(xiàn)，即使蒙牛特侖蘇營收超300億元，但整體液態(tài)乳營收仍然比伊利液態(tài)乳少171億！其它如常溫酸奶、乳飲料、奶粉、冷飲等能為整體營收帶來較大份額的品類中，蒙牛均不及伊利。除去營收，蒙牛在市場份額、利潤率、市值方面與伊利均有不小差距，其中市值相差近千億。

蒙牛掉隊了！

想當年，蒙牛人靠著狼性和中國乳業(yè)界“最硬的十顆腦袋”，以卓越的創(chuàng)造力，在中國乳業(yè)界創(chuàng)造了“火箭般”的發(fā)展速度，那一段段氣勢如虹、勢如破竹、攻城略地的經(jīng)典營銷戰(zhàn)役，成就了今日如雷貫耳、聲名遠播的蒙牛品牌！

牛根生、孫先紅、楊文俊、鄧九強……老蒙牛人漸漸地離開了自己曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)打天下的蒙牛，轉(zhuǎn)而職業(yè)經(jīng)理人進場……狼性湮滅的蒙牛、被競爭對手長期壓制的蒙牛、營銷失去前瞻性、創(chuàng)造性的蒙牛、陷入戰(zhàn)略困局的蒙牛……

現(xiàn)在，蒙牛管理團隊恢復狼性，制定了雄心勃勃的“五年計劃”（2021年-2025年），并且提出了響亮的“再造一個新蒙牛”的戰(zhàn)略目標。

蒙牛需要狼性，更需要一個清晰精準并且富有遠見的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。

喊著“天生要強”的蒙牛，這一次，還能再次牛起來嗎？

反思這些年蒙牛的戰(zhàn)略，有得有失。總體營收在不斷增長，尤其是招牌產(chǎn)品特侖蘇營收超過300億，成為全球最大常溫奶品牌，并且推進優(yōu)質(zhì)奶源布局與全球化戰(zhàn)略，為蒙牛后續(xù)發(fā)展積蓄了力量。但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡，營收比例不健康、沒有與合資、收購的品牌形成協(xié)同規(guī)模效應，與競爭對手差距逐漸拉大，而且目前中國常溫奶市場已經(jīng)進入了增長緩慢期，這對主要依靠常溫奶的蒙牛起到了警示的作用。目前，蒙牛需要思考四個問題：

1）如何在存量市場競爭中占據(jù)更大的市場份額？

2）如何在外線增量市場競爭中打造第二、第三、第N招牌，進入下一個大規(guī)模增長階段？

3）如何最大程度的利用好主品牌競爭優(yōu)勢，壓制區(qū)域性品牌、新勢力品牌、新消費品牌的蠶食？

4）如何最大程度的利用好主品牌競爭優(yōu)勢，完成從單一品類品牌到跨品類品牌乃至全球巨頭的跨越？

對于營收超過800億但還未到千億的蒙牛，現(xiàn)在便是個分水嶺！想完成真正意義上的戰(zhàn)略性大規(guī)模增長，必須基于全局的、長期的、競爭的增長戰(zhàn)略思考蒙牛的品牌與產(chǎn)品戰(zhàn)略布局。

2020年12月29日，蒙牛集團總裁盧敏放提出“到2025年，再創(chuàng)一個新蒙牛”的戰(zhàn)略目標，這個戰(zhàn)略目標理想宏大，未來可期。但我們通過與伊利對比以及乳制品市場容量整體分析，蒙牛在乳制品市場再創(chuàng)造出一個營收超過881.42億的“新蒙牛”，挑戰(zhàn)巨大。

*以上資料來源于網(wǎng)絡公開平臺，經(jīng)由許戰(zhàn)海咨詢頭部品牌增長戰(zhàn)略事業(yè)部編輯整理

二、什么原因?qū)е旅膳３霈F(xiàn)戰(zhàn)略困局？

1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，過度依賴招牌產(chǎn)品液態(tài)乳維護市場份額

2021年蒙牛整體營收881.415億，液態(tài)乳營收678億，其中特侖蘇營收300多億。液態(tài)乳占據(jù)整體營收的一大半，特侖蘇占據(jù)整體營收的三分之一多，其它產(chǎn)品如純甄營收100多億，酸~乳營收100多億。仔細分析，不難發(fā)現(xiàn)，蒙牛存在潛在的品類結(jié)構(gòu)性、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略風險。

2021年蒙牛各業(yè)務板塊營收，我們發(fā)現(xiàn)，蒙牛增長存在兩個問題：

1）各業(yè)務板塊在2021年實現(xiàn)增長，是基于2020年基數(shù)偏低；

2）各業(yè)務板塊的增長，在某種程度上也暴露出一些缺陷——2021年，增長較快的是冰淇淋和妙可藍多所在的“其他”業(yè)務板塊，但二者體量都較小，拉動有限；而奶粉營收增長僅有8%；占大頭的液態(tài)奶同比增長13%，但這是建立在提價的基礎(chǔ)上，若不再提價，液態(tài)奶的增長是否會陷入瓶頸？

2、各子品牌受到區(qū)域性品牌、新勢力品牌、新消費品牌蠶食、沖擊 ，各子品牌競爭勢能亟需加強

中國快銷品市場競爭環(huán)境與競爭格局一直在進行著快速的轉(zhuǎn)變，乳業(yè)亦是。行業(yè)龍頭一路領(lǐng)先走向千億，但在無形的競爭中，我們能洞察到，超市里的乳制品品類豐富、品牌眾多，競爭劇烈，在多條品類戰(zhàn)線上，區(qū)域性品牌、新勢力品牌、新消費品牌表現(xiàn)亮眼，紛紛切割著乳制品這塊大市場。

如最近廣受網(wǎng)友喜愛的新疆各大品牌牛奶，西域春、天潤、麥趣爾……以及區(qū)域性較大品牌如君樂寶，新勢力品牌如認養(yǎng)一頭牛，巴氏低溫鮮奶領(lǐng)域的光明、新希望，奶粉領(lǐng)域的飛鶴……在高端市場、細分市場，蒙牛同樣也受到專業(yè)型新消費品牌的蠶食、沖擊，如低溫酸奶：簡愛、卡士、樂純、北海牧場；奶酪：奶酪博士、秒飛；雪糕：鐘薛高……

面對領(lǐng)先的伊利，后面蜂擁而來的區(qū)域性品牌、新勢力品牌、新消費品牌的蠶食、沖擊，蒙牛不免陷入內(nèi)外焦慮，在綜合乳制品領(lǐng)域、專業(yè)性細分品類，蒙牛都會遇到挑戰(zhàn)。因此，建議蒙牛強化主品牌競爭力以及旗下子品牌通過場景化、特性化、視覺化競爭戰(zhàn)略，不斷做強做大蒙牛主品牌和子品牌，壓制競爭對手。

3、外線競爭戰(zhàn)略思維不足，競爭對手伊利在增量市場里布局瓶裝水、咖啡、茶飲料、寵物糧等

人類社會經(jīng)濟的發(fā)展，都有周期性。有繁榮發(fā)展時期，有平穩(wěn)過渡階段，同時也有經(jīng)濟危機蕭條時期。當風險來臨時，一家品類單一的企業(yè)就會遇到瓶頸，甚至是生死存亡。通過雀巢案例，我們明白，雀巢是依靠一個個的“第二招牌”，不斷實現(xiàn)跨越式增長，它突破了品類魔咒，憑借跨品類戰(zhàn)略，實現(xiàn)了全球食品飲料排名第一的地位。

蒙牛高層應該擁有更高的外線競爭戰(zhàn)略思維，更早在增量市場里進行布局，反之競爭對手一旦在外線競爭中取得成功，蒙牛的差距將會越來越明顯。白象方便面、當當網(wǎng)就是這樣被邊緣化的，蒙牛不可不察也。

三、 蒙牛實現(xiàn)大規(guī)模增長的

兩大潛在戰(zhàn)略機遇

1、內(nèi)線競爭：“再造一個新蒙牛”，務必要有清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，科學的產(chǎn)品打造方法。

2、外線競爭：“再造一個新蒙牛”，更需要外線增量市場大規(guī)模戰(zhàn)略級增長，打造第二、第三、第N招牌。

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型分析蒙牛乳業(yè)產(chǎn)品矩陣。

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型洞察蒙牛乳業(yè)增長戰(zhàn)略。

*此矩陣只分析蒙牛集團自主品牌產(chǎn)品，暫且不分析參股、合資、收購品牌。

從蒙牛的許戰(zhàn)海矩陣可以看到：

蒙牛內(nèi)線產(chǎn)品

份額產(chǎn)品：真谷粒、酸~乳、未來星、冰品（變、綠色心情冰+、蒂蘭圣雪）、現(xiàn)代牧場鮮牛奶、奶特口味牛奶、優(yōu)益C益生菌、蒙牛愛氏晨曦奶酪、冠益乳益生菌酸奶、優(yōu)牧之選、學生奶、早餐奶

招牌產(chǎn)品：蒙牛純牛奶、純甄、特侖蘇、酸~乳

形象產(chǎn)品：精選牧場、新養(yǎng)道、特侖蘇嗨Milk京繡版、特侖蘇M-PLUS高蛋白牛奶、《又見國樂》限量版、酸~乳go暢

1、內(nèi)線競爭：“再造一個新蒙牛”，務必要有清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，科學的產(chǎn)品打造方法

1）內(nèi)線乳制品基本盤亟需加強，補足業(yè)務短板勢在必行

蒙牛的短板業(yè)務之一：奶粉板塊

2021年我國嬰幼兒奶粉收入1222億元，2010-2021年復合增速為10.72%，近5年復合增長4.71%。再看蒙牛2021年的奶粉產(chǎn)品營業(yè)額只有49.49億，擁有廣闊的發(fā)展空間。

2021年嬰幼兒奶粉行業(yè)CR5為52.90%。2016年以來國產(chǎn)奶粉品牌市占率持續(xù)提升，前十大嬰幼兒奶粉品牌中內(nèi)資品牌合計市占率從2015年的16.90%提升至2021年的35.50%。2021年飛鶴市占率達到18.70%，成為國內(nèi)嬰幼兒奶粉市占率第一，君樂寶、澳優(yōu)、伊利分列第4、6、7位，市占率分別為6.90%、6.30%、6.20%。

嬰兒奶粉行業(yè)規(guī)模大，集中度逐年提高，國產(chǎn)品牌占比越來越高，然而較前排名中卻沒有蒙牛的身影。

奶粉業(yè)務一直是蒙牛的短板，為了補上奶粉板塊的短板，蒙牛收購雅士利，但雅士利一直表現(xiàn)欠佳，甚至一度出現(xiàn)虧損，而蒙牛又出售了君樂寶，君樂寶奶粉業(yè)務2021年營收已經(jīng)突破了150億元。蒙牛之后又收購了澳洲高端有機奶粉貝拉米，但貝拉米短時間內(nèi)并不能為蒙牛奶粉板塊帶來較大營收。2021年蒙牛財報：2021年，蒙牛的奶粉業(yè)務有得有失。報告期內(nèi)，奶粉業(yè)務營收49.5億元，同比增長8.2%。其中，在成人奶粉收入同比增長超76%的拉動下，雅士利去年收入同比增加21.5%至44.3億元。由于代購和跨境電商受到疫情沖擊，貝拉米去年收入則大幅縮水至約5億元。

不論怎么說，在奶粉市場布局上，蒙牛落后伊利一大步。一個或?qū)⒊蔀椤爸袊谭坌袠I(yè)第一”，另一個在重整旗鼓再次試圖收購品牌來彌補奶粉業(yè)務的短板。但問題是：收購來的品牌，需要很長時間進行整合，而奶粉市場風云突變，飛鶴憑借高端+超高端產(chǎn)品布局，在中國奶粉市場已經(jīng)扎穩(wěn)了根基，飛鶴依靠超高的高端品牌勢能很容易切入中老年奶粉市場、細分奶粉品類、功能性奶粉品類中，君樂寶同樣奶粉板塊較強。蒙牛奶粉板塊缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略，收購只能解決暫時的營收問題，不能解決長期的品牌問題。

總結(jié)

奶粉板塊嚴重拖累了蒙牛整體營收，當前蒙牛亟需在奶粉板塊通過場景化、特性化、視覺化實施份額化競爭戰(zhàn)略。優(yōu)化蒙牛、雅士利、貝拉米產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌架構(gòu)，補齊奶粉業(yè)務短板，增強競爭力，爭取在內(nèi)線市場追平或者趕超伊利，盡快鞏固內(nèi)線乳制品基本盤。

2）布局趨勢性品類，創(chuàng)新推動高增長

巴氏奶是未來趨勢

根據(jù)圖表可以看出，日本低溫巴氏奶占據(jù)整個牛奶市場的98.3%，常溫奶只占據(jù)1.7%，根據(jù)歐睿國際統(tǒng)計，我國巴氏鮮奶2020年市場規(guī)模達465億元，我國巴氏奶市場規(guī)模增速高于常溫白奶，預計21-24年有望保持6%左右的復合增速。截至2020年，我國巴氏奶的發(fā)展仍處于初級階段，其在液態(tài)奶中的產(chǎn)業(yè)占比僅為27%，相較于加拿大（99.9%）、美國（99.7%）、英國（99.5%）等發(fā)達國家仍有較大提升空間。中長期看，低溫奶迎來發(fā)展窗口期，巴氏奶在白奶中占比提升空間較大。

未來巴氏低溫鮮奶有望成為全國乳企發(fā)展重點，并且巴氏低溫鮮奶近來延長保質(zhì)期的趨勢也值得關(guān)注。目前，光明乳業(yè)、新希望等品牌巴氏低溫鮮奶是營收的主要來源，此外， 君樂寶推出了 19天保質(zhì)期悅鮮活，伊利也推出 15天保質(zhì)期的伊利鮮牛奶。

蒙牛推出 15天保質(zhì)期的每日鮮語和現(xiàn)代牧場，巴氏低溫鮮奶的競爭格局長期未發(fā)生明顯變化，但延長保質(zhì)期后可能會對競爭格局產(chǎn)生一定影響。

蒙牛相比對手在奶源布局方面的優(yōu)勢：

1）奶源分布均勻，利于南方市場、巴氏奶等新業(yè)務的開拓及發(fā)展，如現(xiàn)代牧業(yè)在安徽蚌埠的牧場，距離華東市場尤其是長三角都市圈很近。

2）規(guī)模化牧場占比高，保障業(yè)務加速，蒙牛收購的現(xiàn)代牧業(yè)，是中國最大的規(guī)模化奶牛養(yǎng)殖企業(yè)；圣牧高科，是中國最大的高端有機奶源（原料奶）供應商。

3）對下游定價權(quán)強，利于成本控制。

但是我們同時看到了蒙牛很多不足之處，缺乏產(chǎn)品打造方法。

1）缺乏視覺化思考，視覺不統(tǒng)一缺乏符號化

視覺化打造方法：統(tǒng)一設(shè)計風格與視覺符號。形成品牌視覺，搶奪消費者視線。包裝給消費者傳遞有效信息，讓產(chǎn)品自己具有賣貨的功能，讓消費者對品牌產(chǎn)生信任，促進購買欲望。

許戰(zhàn)海咨詢戰(zhàn)略符號化案例之一：東園食品

雖然是東南亞第一堅果品牌，東園產(chǎn)品間缺乏協(xié)同，沒有形成統(tǒng)一品牌認知。

①品牌視覺使用不規(guī)范，英文LOGO，印章，繁體漢字LOGO、簡體漢字LOGO不統(tǒng)一；

②整體包裝風格缺乏一致性，系列產(chǎn)品間缺乏協(xié)同，沒有形成統(tǒng)一品牌認知。

戰(zhàn)略符號化改造前的產(chǎn)品

戰(zhàn)略符號化改造后的產(chǎn)品

詳情參考“戰(zhàn)略符號化”相關(guān)文章，本文不多贅述。

2）缺乏場景化思考

“原生4.0”是從產(chǎn)品特性層面的思考，蒙牛可以4.0別人也一樣可以。“高端”“更多”已經(jīng)“爛大街了”沒有多少意義，都是老定位內(nèi)卷化“常用詞”。即使有“每日鮮語”，但仍然不如卡士酸奶“餐后一小時”，把場景化表達的清晰準確。

沒有“困了累了”這個場景，紅牛黯然失色，更不會有后來的東鵬特飲。

總結(jié)

巴氏奶是增長中的大賽道，蒙牛有得天獨厚的資源，如果有科學的產(chǎn)品打造方法，會如虎添翼。

3）實現(xiàn)主品牌與旗下子品牌、（合資、控股、收購）品牌的競爭戰(zhàn)略協(xié)同，形成科學的產(chǎn)品矩陣、合理的品牌架構(gòu)，更高勢能的品牌合力，真正能為整體營收貢獻較大份額

收購是為彌補自己業(yè)務短板，快速建立起在該領(lǐng)域的市場地位。但收購的品牌要與集團整體戰(zhàn)略、主品牌達成競爭戰(zhàn)略協(xié)同，以便能在市場上更有戰(zhàn)斗力，形成更強的產(chǎn)品矩陣和品牌架構(gòu)，形成更高勢能的品牌合力，占據(jù)更大的市場份額。蒙牛在富有國際化的中糧系團隊執(zhí)掌之后，一直在大力推進并購與全球化戰(zhàn)略，但從市場表現(xiàn)來看，蒙牛的收購不盡如人意，表現(xiàn)一般。

合資、控股、收購品牌

奶粉：雅士利；

澳洲高端有機奶粉：貝拉米；

奶酪、奶酪棒：妙可藍多；

東南亞冰激凌：艾雪； 

奶源：圣牧高科、現(xiàn)代牧業(yè)；

合資：植樸磨坊（植物基產(chǎn)品，已經(jīng)解除合作關(guān)系）；

君樂寶（已經(jīng)解除控股關(guān)系）；

達能（已經(jīng)解除合作關(guān)系）；

可口可樂（可牛了公司）

愛氏晨曦（奶酪黃油、奶酪棒）

……

收購是快速彌補短板的一種方式，但收購后的整合需要很長時間進行消化。收購只能解決暫時的營收問題，不能解決長期的品牌問題。解決長期的品牌問題，必須制定長期的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。

從蒙牛的許戰(zhàn)海矩陣可以看到：

蒙牛外線產(chǎn)品

種子產(chǎn)品：晚上好、慢燃、凝純、臻簡

火苗產(chǎn)品：羊奶粉、宜麥多燕麥奶

第二招牌：缺

外線競爭：“再造一個新蒙牛”，更需要外線增量市場大規(guī)模戰(zhàn)略級增長，打造第二、第三、第N招牌。

1）受困品類魔咒，蒙牛缺乏外線產(chǎn)品戰(zhàn)略思考，布局混亂

雖然伊利同樣缺乏第二招牌，但伊利布局的種子產(chǎn)品很多。

伊利的種子產(chǎn)品有：伊刻活泉礦泉水、茶與茶尋果茶、蘇打氣泡乳、圣瑞思咖啡、伊然乳礦輕飲、東方靈感、環(huán)球甄選、肉牛

伊利矩陣，內(nèi)線產(chǎn)品是乳制品，外線產(chǎn)品是飲品等。伊利缺乏外線產(chǎn)品正確科學的打造方式，但是伊利并不缺外線產(chǎn)品。

農(nóng)夫山泉矩陣，內(nèi)線是水、飲料，外線是植物奶、奶茶、蘋果、大米、果汁等。外線完全是基于競爭、基于增量市場，基于品牌勢能。外線產(chǎn)品不但給農(nóng)夫山泉帶來了銷售增長，同時也服務于農(nóng)夫山泉環(huán)保、天然、健康的品牌定位。

蒙牛由于過度聚焦乳品，嚴重缺乏外線思考。外線不符合競爭，脫離品牌勢能，內(nèi)外線是割裂的。

2）突破品類魔咒，打造非乳制品外線增量市場“第二招牌”

蒙牛需要用外線競爭思維進行戰(zhàn)略破局，打造非乳制品“第二招牌”進入大規(guī)模增長階段，彎道超車極有可能！

什么是外線競爭？是品牌為提升勢能應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。隨著品牌發(fā)展，外線產(chǎn)品也可能會轉(zhuǎn)化成內(nèi)線產(chǎn)品。

第二招牌：外線競爭最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規(guī)模增長階段。

選擇進入外線競爭的兩個基本邏輯：

①選擇一個長期增量市場。

②做到與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”（競爭協(xié)同/趨勢協(xié)同/渠道協(xié)同/技術(shù)協(xié)同/資源協(xié)同）。

蒙牛外線競爭最高原則，要致力于打造非乳制品業(yè)務第二招牌。

案例：雀巢速溶咖啡

雀巢在嬰幼兒食品、乳制品之外不斷地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不斷地實現(xiàn)跨越“高增長”。“安全、營養(yǎng)、健康和幸福”是雀巢跨越乳制品限定的護身符。歷任雀巢CEO都在雀巢的整體品牌戰(zhàn)略中反復強調(diào) “安全、營養(yǎng)、健康和幸福”的含義。

主品牌“雀巢”同時也是咖啡、嬰兒食品、牛奶和冰激凌等著名產(chǎn)品的獨立品牌。在其他領(lǐng)域或者地區(qū)，雀巢的很多產(chǎn)品品牌固然都具有鮮明的地方特色或歷史淵源，但它們都統(tǒng)一在主品牌塑造出的整體形象之下。

雀巢的主品牌強大幫助雀巢在擴展品類的時候更加從容不迫，而不是獨立建立無數(shù)個子品牌，同時主品牌的強大可以覆蓋更多的消費場景和人群。

雀巢公司發(fā)展史如下：

雀巢第一大招牌是起家的嬰幼兒食品；

第二波大增長是依靠乳制品；

雀巢打破乳制品限定品牌：把咖啡打造成外線競爭的“第二招牌”，一舉擺脫品類困局。

20世紀30年代 由于在奶粉(干燥)領(lǐng)域積累的經(jīng)驗和知識，雀巢在自己位于瑞士的實驗室里開發(fā)出了速溶咖啡這成了20世紀食品行業(yè)最重要的發(fā)明之一。

咖啡是雀巢公司迅速擴張市場的有力武器。值得一提的是1938年，雀巢在這一年自主研發(fā)了速溶咖啡，這使人們可以隨時隨地喝到咖啡這一設(shè)想得以實現(xiàn)。速溶咖啡的研發(fā)，也為雀巢后續(xù)發(fā)展提供了動力。

建議蒙牛基于長期增量市場里的大品類和競爭戰(zhàn)略協(xié)同，積極進行更加開放性、破局性、戰(zhàn)略性的外線產(chǎn)品布局，孵化種子產(chǎn)品，培育火苗產(chǎn)品，為打造外線第二招牌積蓄力量。

四、 許戰(zhàn)海矩陣對蒙牛的兩點建議

1、突破品類魔咒，以增長戰(zhàn)略為核心，全面優(yōu)化品類布局、品牌架構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

全球食品飲料巨頭品類布局、品牌架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：

根據(jù)上面圖表，作為全球排名第一的食品飲料巨頭雀巢，我們發(fā)現(xiàn)，雀巢品類布局中，擁有預制食品、乳制品、飲料、化妝品、營養(yǎng)保健品、飲用水、糖果、寵物食品等多個品類；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，飲料占據(jù)25.1%、營養(yǎng)科學占據(jù)16.2%、寵物用品占據(jù)14.7%、乳制品占據(jù)14.3%、調(diào)味料占據(jù)13.2%、糖果占據(jù)8.5%、飲用水占據(jù)8.0%；品牌架構(gòu)中，主品牌雀巢+旗下多個子品牌。相對而言，雀巢的品類布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌架構(gòu)更加健全、更加健康、更加科學，抗風險能力更強。更關(guān)鍵的是，這些跨品類的核心業(yè)務才是支撐雀巢能成為全球食品飲料排名第一的基石。

蒙牛要學習“雀巢”，不要做中國版的“蘭特黎斯”。

2021年8月25日，荷蘭合作銀行（RABO BANK NEDERL-ANDS）公布了2021年全球乳業(yè)20強榜單。蘭特黎斯（Lactalis）以年營收230億美元，位居全球第一，超越雀巢成為最大乳企。第二位雀巢2020年營業(yè)額為208億美元，與本世紀初相比增長了60%。但這里特指雀巢乳制品板塊業(yè)務，根據(jù)雀巢2021年財報數(shù)據(jù)顯示，雀巢集團去年全球業(yè)績增長7.5%，銷售額從2020年的843億瑞士法郎增長至2021年的871億瑞士法郎（折合人民幣約6142.89億元，折合大約919.8億美元），同比增長3.3%。從這份數(shù)據(jù)可以看出，實施跨品類戰(zhàn)略的雀巢整體營收（大約919.8億美元）高于聚焦乳制品的蘭特黎斯（Lactalis）整體營收（230億美元），雀巢整體營收是蘭特黎斯（Lactalis）整體營收的將近4倍！差距689.9億美元！

眾所周知，雀巢是全球排名第一的食品飲料巨頭，它實施的跨品類戰(zhàn)略，是雀巢不斷跨越歷史周期而能高速增長的基石，在碰到的無數(shù)大風大浪中，雀巢總是能準確地跨入另一個品類，實現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定高增長，規(guī)避了巨大風險。可以說，雀巢是典型的跨品類戰(zhàn)略成功的典范。

與雀巢類似，伊利的外線產(chǎn)品布局，已經(jīng)有些中國版“雀巢”的味道了。伊利進入了瓶裝水、咖啡、茶飲料、食用牛肉、功能性飲料、寵物糧……

與伊利積極地布局外線產(chǎn)品不同的是，蒙牛作為乳業(yè)排名第二的巨頭，作為領(lǐng)導品牌，蒙牛更應該從更高層面的外線競爭戰(zhàn)略思考，要向伊利一樣學習雀巢，才能在外線產(chǎn)品競爭中取得重大突破！

2、持續(xù)強化主品牌，建立更高維度的主品牌“護城河”，為未來的跨品類戰(zhàn)略及子品牌提供更強競爭力的背書

深度研究全球消費品牌，我們發(fā)現(xiàn)諸如雀巢、可口可樂都是建立在強大的主品牌之上，并且主品牌擁有強大的品牌精神、價值觀。

正是因為主品牌的超級強大，雀巢和可口可樂，歷時百年而長盛不衰，如雀巢創(chuàng)立于1866年，可口可樂創(chuàng)立于1886年，到今天2021年已然度過了100多年的歷程，到目前可口可樂依然是全球最暢銷最受歡迎的飲料，雀巢依然是全球食品飲料排名第一的跨國巨頭……這就是主品牌強大的優(yōu)勢，主品牌超級強大，子品牌依托在主品牌之下也異常強大，如可口可樂旗下的芬達、雪碧、美汁源、果粒橙……

建議蒙牛持續(xù)強化主品牌，建立更高維度的主品牌“護城河”。

最后，許戰(zhàn)海增長戰(zhàn)略事業(yè)部希望蒙牛實現(xiàn)它的宏大愿景：草原牛，世界牛，全球至愛，營養(yǎng)二十億消費者。并且從深受中國國民喜愛的品牌走向成為全球消費者至愛的品牌，實現(xiàn)“世界品質(zhì)，天生要強”的品牌精神，成為一個真正的世界級品牌。

國運興隆，大勢所趨，迎來了中國消費品牌的黃金時代，同時開啟了中國消費品牌的全球化征程。希望中國消費品牌狼性十足，在全球強勢品牌矩陣中，贏得應有的席位，打下一片天地。

關(guān)于作者

屈國利：增長戰(zhàn)略事業(yè)部負責人，項目總監(jiān)

楊忠誠和陳飛：頭部品牌戰(zhàn)略咨詢師，許戰(zhàn)海矩陣高級研究員

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許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)海”創(chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。