巨頭大促，求變？
大促負面聲音稍微有點多。
與往年618、雙11預售前夕不同的是，今年朋友圈靜悄悄；社交電商、社群分享商品的KOC愈來愈少，甚至也極少能看見曬單、蓋樓、等玩法帶來的氛圍。
一邊大部分媒體在唱衰人口紅利見頂、品牌不賺錢，GMV增速下滑或直播搶流量等，只有少部分還在常規套路瘋狂宣發著各大平臺玩法，自得其樂。
另一邊各大頭部平臺不斷向外界傳遞注意留存，不要盲目擴張，注重場景內容營銷，從買到逛一條龍要做到位的細致體驗；這些都是大促不行的論據。
營銷對品牌的重要性無需贅述，不過目前在經濟環境和民眾情緒焦慮下，“大促也難免牽動著品牌的生死存亡”，一位做春夏服裝的小商家談到。
近點說，一些季節性品牌指望聚攏的流量變現來緩解資金（庫存）周轉的壓力；遠了看，大品牌下半年營銷怎么做，把預算放在什么量級上都需要重新審視。
是期待還是痛苦？若想弄清楚我認為應該站在時代發展的背景下，結合近幾年政策變化及品牌經營邏輯重新審視「大促」這件事。
三岔口
以往，618是京東店慶，早些年主要為員工謀福利后來逐漸開放化；其中618是力度最大一天，它的成立幾乎與雙11遙相呼應，是一大全民狂歡購物節，后來慢慢成為京東標簽之一。
幾天前，京東公布一季度財報虧損30億，但倉庫和倉儲面積卻又提升15%以上；目前其有1400個倉庫，2500萬平方米倉儲面積可實現以小時為單元的物流效率。
這什么概念？
據公開數據測算，國際零售巨頭沃爾瑪的庫存周轉天數超過40天，亞馬遜在35天左右，以周轉速度標桿著稱的Costco，管理的商品SKU盡管只有幾千個，庫存天數也超過30天。
相比之下，京東管理1000萬SKU的自營商品和1400個倉庫，周轉效率可以做到30.2天，運營效率穩居世界領先水平。
這樣的實質付出，使得消費者在京東的消費頻次得到提升，可以說是京東持續虧損后，一季度最滿意的收獲。
同時，也是劉強東先生早些年高瞻遠矚的眼光以及對京東實體企業定位的直接體現，打心底的感嘆。
其實我更關注另一個三家（唯品會、京東、天貓）不謀而合的信號，消費者變得非常重要。
從季度營收上看，唯品會體量不如兩家但走得穩重，艱難困境下營收實現了252億；比這更重要的在“高價值用戶同比增長37%”，用戶黏性有明顯提升。
這說明什么？
背后和京東付出的代價一樣大，首先一開始的自建物流到后來全部并給順豐，到現在所有自營商品全部通過順豐堅持上門退換貨，走過14年的風霜可謂從成功到低谷，再到成功。
其次現在不斷加碼線下押注實體發展，繼續強化優勢，明顯和以前打法不同但似乎是未來發展趨勢。
往日提到阿里，眾人第一時間想到的不是營收，而是大大的「競爭」二字；的確阿里文化價值觀凸顯出追求GMV、規模、體量很正常，所以對標不足為奇。
今日卻有所不同。
2022年5月20日天貓“TOP TALK”商家大會上，戴珊描繪新一年淘寶天貓核心戰略，“從交易到消費”；這是她分管阿里巴巴國內數字化商業版塊后首次闡述新戰略。
很多人興許沒看懂。
另外一個信號，商家們最關心的生意，將會出現規則、產品、服務和交易鏈路整體的改變；這意味著整個淘寶天貓的發展邏輯要切換了。
張勇也曾多次講過，阿里要以消費者為標尺，當中有兩個重要原因：1）從流到留，2）高速發展接近尾聲
互聯網是爭奪時間和注意力的生意，如戴珊所言“流量時代的流字從流向轉向留存”，這句話意味著阿里已經看到規模見頂的情況。
接下來要做的不是擴大基本用戶池，而是現在的用戶怎么留在阿里。
其次所謂接近尾聲，在TOB、技術多有體現；比如合并淘寶天貓順應電商自營趨勢，把支付系統向支付寶之外的工具開放。
以前幾乎不可能發生的事情；現在阿里也在埋頭發展科技，整個研發前十的中國民營企業中阿里僅次于華為，一年投入達572億；但不得不承認與華為的1418億仍有差距。
不過張勇多次表態，將不計成本的投入到核心科技，從蔣凡到戴珊，阿里已經不再是以前的阿里。
站在三岔口看，阿里的轉變只是整個電商風向變化的一個縮影，不足為奇，接下來的方向，“真的是以消費者為中心”。
可以說，大促已經逐浪近20個年頭，從技術到運營每年平臺玩法都在不斷增加創新手段；但近兩年不同，黑天鵝事件（COVID-19）的影響加上復雜物流環境，讓大促參與度熱情不如以前。
江湖有江湖規矩，商業有商業準則；作為618領航者京東無疑是重要風向標，它的任何舉動無不影響著各大平臺的政策走向，同時也反映著今年整體趨勢。
一季度30億的虧損也急需重回信心，這不，今年大促開啟前京東率先發布近30項“三減三優”商家扶持舉措來幫助中小商家減少壓力。
同時天貓緊接著公布了25條618扶持舉措增加信息，相對過去流量爭奪、商家內卷、臨大促前發布政策扶持足以證明今年電商形勢的嚴峻度。
此時作為一度問鼎中國規模最大的電商平臺拼多多，也與二位兄弟（京東、天貓）一同開放大促。
不同往年簡單低調作風，拼多多今年設定“開門紅、主題日、品牌日、巔峰日、返場日”；簡直周期拉滿，同時還計劃發放30億紅包雨，也是截止目前唯一公布紅包補貼的平臺。
各家可謂戰鼓擊響，氣勢拉滿，也映射出2022年618屬實不易；而最值得商家關注的我認為是消費者吐槽最多的「預售」。
要留客
我從業7.5年平臺電商認為“平臺和單品牌”的經營邏輯完全不同，很多新品牌每天在追逐促銷熱點，卻很少思考“有無自己的主權、節奏感”。
電商平臺剛崛起時，APP運營中心會為商家規劃好全年所有的節點促銷，商家只需要按照節奏「乘坐便車」即可。
尤其當你的競爭對手選擇三八女神節、母親節做活動時，商家為了不掉隊，也馬上跟上。
由于風氣養成，新品牌看到頭部品牌這樣進行也抓緊跟上，于是整個行業都被卷入促銷節點中，誰也不敢先撤下兵力；逐漸，品牌自己的營銷節奏開始被平臺所裹挾。
但，我們要明白一件事。
平臺覆蓋全品類需要海納百川，要站在更高視角去看問題，背后調動的資本、供給供需運作關系都不同。
于是，對平臺而言左手需要解決交易效率問題，右手需要解決文化、發展方向問題；換句話說，它猶如游艇的舵手具有引領作用，它要講的故事比你的大。
那預售對平臺的作用是什么？
首先國家市場監管總局2020年10月20日發布的最新版《網絡交易監督管理辦法(征求意見稿)》第三十一條明確提出，網絡交易平臺經營者不得濫用優勢地位干涉平臺內經營者的自主經營。
不得對平臺內經營者和其他平臺的商業合作進行不合理限制或附加不合理條件，這意味著品牌真正實現了銷售自由。
但商家在各大平臺都同時參與618、雙11，平臺為避免自己用戶稀釋嚴重，就不得不用預售來鎖住新老客戶，以保大盤GMV。
其次，技術迭代短視頻電商崛起，傳統電商最低價概念逐漸被「逛井市、興趣購物」不要便宜只要“品質好的性價比”替代，某種意義上說電商在被分流，預售搶先付是鎖客的唯一手段。
密歇根大學的 Scott I. Rick 教授在《消費者心理學期刊》（Journal of Consumer Psychology ）上曾提到關于購物是否能提高人們控制感、減少悲傷的實驗，結論指出，想要購買時的愿望比實際擁有東西更讓人開心。
所以，我們因為買一只口紅而感到快樂是對它有很多期待，即便涂上它，別人夸贊你的美也是“期待感”的表現；那說到底，期待才是快樂的源泉。
但我不得不忍痛告訴你。
早期平臺預售一直打「足夠優惠」心智標簽，流量分化后消費者發現商品在各大平臺預售并沒有優惠多少。
于是心理會發生變化，出現搶先的快感和需要時在下單的快感一樣，很顯然，立刻就停止對預售的期待。
那接下來，是否還能帶來新鮮感就真的取決商品本身是否夠好，直白點說，預售的快樂像極了塑料姐妹花，好看脆弱不中用。
其實，預售并沒有給消費者帶來好處；比如：
前段時間一位具有千萬粉絲的博主@溫仙女在平臺點名幾家網紅服裝店鋪，可謂一石激起千層浪，評論區皆是對KOL的支持和對商家的吐槽。
其指出，品牌存在預售時間長、價格配置不合理、質量上有色差等問題；兩條視頻匯總點贊過百萬，在bilibili、小紅書、抖音等社交平臺引發熱烈討論。
因此，超長預售的另一面意味著商家失去保證質量的能力，讓人懷疑衣服或其他商品從原材料生產開始的。
雖減少庫存周轉周期，但容易導致貨物本身充滿不確定性；只憑借買家秀、直播間試穿的幾件始終無法解決。
除此外，更有消費者闡述，好不容易等到預售商品獲得延遲滿足，可有部分商家往往會產生貨不對版、發錯、不能退等情況；明明預售收到確實二手，讓本不滿的心更是雪上加霜。
在我看來，站在平臺角度也很難。
以消費者為中心的背面是「鎖客」，不預售平臺面臨商家、消費者同時被其他平臺瓜分，預售商家則面臨提前準備、盤貨、鎖庫存等問題。
同時還要接受消費者吐槽，而這一切其實是「商家沒有想明白要不要參與這件事」，并不在平臺方。
盲跟風
部分商家也許根本沒有想過，平臺營銷對品牌的作用是什么？
有些人認為“消費者想占便宜，營銷可以拉動銷量”，其實平臺營銷的另一個作用是「提示效應」，像鄉鎮的集市以前靠節日增長，現在需要在節日的存量下拉回頭客。
假設平臺不做營銷會顯得寡淡，所以平臺就需不停的做、多做；如果要靠整合營銷內容創意拉動，投資就比較大；唯一的折中法則是「促銷」，持續喚醒客戶關注。
可很多品牌跟著平臺一起做，根本沒有想清楚自己的目的；品牌與品牌之間屬于商業競爭，必須預判出進度、終局才知道在什么節點投資多少錢、做多少周期合適。
本質看，品牌跟隨平臺做大促屬于讓出利潤快速獲取客戶、做大市場，和以往互聯網燒錢補貼換增長邏輯相似。
比如：
以往瑞辛咖啡會把大量現金補貼在優惠券上，然后通過優惠券將用戶導入小程序做裂變，為提高裂變效率瑞辛背后還投資幾百名技術人員開發APP，小程序。
他們很早建立自己的營銷數據中臺，選擇CDP（Customer Data Platform）模式，并接入多方觸點數據形成私域流量池。
經過多年沉淀才實現多項自動化功能，這一套組合打法結果自然水到渠成，把錢用在用戶、營銷活動的背后是有「巨大流量池」承接。
但是，前兩年新消費行業風口較旺，多半創業者屬于資本驅動型，優勢是背靠資本不差錢；而劣勢也比較明顯，隱形的對賭協議、賽馬機制、讓其注重銷售不注重基本盤建設，逐漸過程變形。
所以，很多消費品商家沒有節奏感、私域意識，除用短期燒錢拉來的用戶（銷售額）再去換投資人的錢、背后完全沒有可持續的動作。
值得一提的是，品牌持續跟隨平臺營銷不會讓自己更好，而會喪失該有的「調性」。
這如同你走在大街上看到家全場3折的服裝店，第一天會有“要買”的感覺；但3天后、5天后、一年后仍然這樣你還會買嗎？
因此，長時間的利益刺激下，大家會把打折達成常態，如此以來你原有的那些鐵桿消費者也會離你而去；那大促到底是“一群人的狂歡”還是“一個人的寂寞”背后只有商家知道。
一言撇之，站在商家視角我認為不能把大促簡單理解成“為了銷量而參加”。
也許應該換個思維，如怎么草船借箭，明確階段目的再入局，況且現在以便宜為中心也已經無法驅動單品牌的增長。
這方面，巨頭平臺已經釋放出信號，明確“交易場正在由前向后端延伸”的同時做深消費價值，實現“發現、種草、決策、下單、服務”的全鏈路交付。
造內容
一般來說做平臺有三個核心特質。
首要是平臺有兩種角色，供應商（供給側）和客戶（需求側），客戶可以消費也可以是廠商；其次平臺使用者在互動中產生新價值。
比如，外賣平臺可以讓商家吸引更多用戶，更多用戶會吸引更多商家。
再者，具備進入和退出的壁壘，進入即護城河屬于阻止競爭對手的障礙，退出壁壘則決定用戶粘性；所以互聯網公司如果做平臺，一開始就要知道護城河在哪里，靠什么留住用戶。
具體什么是壁壘呢？只需要滿足兩個條件：1）平臺對用戶的價值，2）競爭對手難以模仿
我認為俞軍著名公式“產品價值=(新體驗-舊體驗)-遷移成本”非常受用，他從更加具象層面相對量化產品的護城河，新體驗是進入壁壘，遷移成本則為退出壁壘。
從前幾年抖音、拼多多的崛起可以得知，規模效應并不會給互聯網公司帶來安全保障，反而會令其陶醉在天下無敵的幻景中。
目前京東、唯品會均在自營和倉儲物流上重金投資幾年，拼多多的低價與社交裂變更是植入用戶心智，而天貓若想在未來占據一席之地，內容則是逃不過的一大劫。
2022淘寶新戰略上重點闡述在內容化上有重大投資，逛逛和直播這兩個獨立的內容中心場，進一步提升。
所以，內容是聯動交易和消費關系的「齒輪」，以此才可展開興趣、貨品價值、場景體驗。
頭部平臺為什么會關注內容建設呢？這當中存在一個重要概念「雙邊市場效應」，怎么理解？
通常的業務模型中，我們喜歡用生產者和消費者指代雙邊的用戶，一邊做內容供給，一邊對內容進行對應的“需求”消費。
舉個例子：
微信的每個用戶可以任意進行連接互動，并且如果要分銷商品還能產生交易行為；知乎的每個答主也能成為內容提問者、頭條的每個消費者也能成為KOC。
但是在天貓、京東、拼多多等電商平臺商家和買家的兩類群體中，商家與商家之間、買家與買家之間無法通過互動創造價值，只有商家和買家才能交易。
而抖音、快手卻不同，平臺化承載KOL、KOC自產內容并且可開設小店、自己做品牌；從內容生產到分銷、直播到交易可謂完成全鏈路。
也就是說，快抖嘗試把品牌變成內容化IP，從而增加退出壁壘；那么，早期電商平臺想要長期發展增加壁壘，首先要對“雙邊網絡效應”進行轉變。
從深層次來說相對較難，而前期以內容切入是最佳辦法，畢竟內容即媒介，媒介即傳播。
對商家而言，機會在哪里呢？
當巨頭從交易規模到關注體驗和服務，也在要求商家們將流量轉向消費者視角，不論獲客還是老用戶運營，前期都要「讀懂消費者」。
美國2010年左右掀起一場DTC（Direct to Consumer）浪潮，品牌開直營店或建設獨立站為的就是了解用戶在想什么，以此指導下一代商品的研發、生產。
所以在中國消費者通過電商購物已成為日常，這使得中國DTC有新的模樣；一般品牌會將京東、天貓店視為品牌第二官網，用戶以此完成購買溝通、互動來提升整體生命值。
我認為未來平臺的運營為增加黏性自然少不了兩種策略：1）內容化，2）會員制
快抖兩家差異在“興趣”和“新井市”，前者切入廣泛如運動、飲食、音樂、影視等，主要聚焦品牌商、KOC產生碎片內容作為入口，最后由泛粉到意向粉到下單用戶，乃至加入群組。
后者更像社區概念，快手高級副總裁商業化負責人馬宏彬曾談到你可以從快手公域中挑選完店鋪，將店搬到家門口（關注頁）。
由此，快手總歸還是回到人與人鏈接的層面，也就是「注重人際深度鏈接是推進方向」。
再看天貓行業運營的定位，據觀察，每個細分品類在不同趨勢場景都有特定因子，它會結合平臺算法出現在消費者購物的環節中。
比如搜索推薦，導航欄、瀑布流；其實集中力還在“逛”層面。
可以說，它通過平臺經濟的飛輪效應，用更多優質貨品和體驗和內容與會員制，來吸引消費者加入平臺，以此帶動商家加入平臺參與生意經營，繼續提供優質的商品與服務。
而京東，眾所周知效率為中心，除此外值得關注的POP在今年有第二次重裝升級，同等吹響全渠道的號角，不過更吸引人在于京東新百貨也在進行一系列線下布局。
由此看來，京東以物流為中心在向外大步邁進，淘寶天貓在進一步融合以內容為齒輪做用戶留存，抖音不斷加強供應鏈建設完成電商基本面，快手則做人際的深度鏈接。
那變化中的單品牌怎么辦？當然是找到適合自己的平臺或自建DTC和長期營銷打法，不過始終逃離不掉做內容的命運。
總結一下：
鐵打的平臺，流水的商家。
巨頭在改變，當電商平臺囊括更多用戶，當內容成為平臺生產力和主要配置資源，這一切將發生新的變化；下個3年，有內容基因的品牌在悄悄崛起。
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