什么是許戰海矩陣？

“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。

許戰海矩陣解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。

通過3年時間，300多次的市場走訪調研，600多個案例分析，長達900多天的品牌研究，我們得出許戰海矩陣模型。

杭州老板電器股份有限公司（股票代碼：002508，股票簡稱：老板電器）創立于1979年，專業生產吸油煙機、集成油煙機、蒸箱、灶具、消毒柜、電烤箱、微波爐、洗碗機、凈水器、燃氣熱水器等家用廚房電器產品。經過43年的發展與壯大，老板電器現已成為中國廚房電器行業領導品牌。

1979年，杭州老板電器股份有限公司的前身還只是一家村辦集體企業，當時叫余杭縣紅星五金廠，到了80年代中期，當時的紅星五金廠與上海無線電廠開始合作，為其做吸油煙機產品的貼牌，裝配的核心部件從各家采購裝配后再賣給上海無線電廠。貼牌合同規定，為了補償紅星五金廠的早期投入過大，紅星五金廠可以在完成舒樂牌油煙機生產任務之余，生產少量自己品牌的油煙機，于是紅星五金廠成立了兩年后終于有了自己的整機產品，也就是有了創立品牌的基礎。

2021年，老板電器營收101.48億元，同比增長24.84%，歸屬于上市公司股東的凈利潤13.32億元，同比減少19.81%；歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤12.77億元，同比減少19.42%。為什么大吸力的老板吸利潤能力變小了？

信息來源東方財富網，老板電器財務報表

我們用許戰海矩陣模型分析老板電器產品矩陣。

我們用許戰海矩陣模型洞察老板電器增長戰略。

老板電器許戰海矩陣模型

一、老板電器內線產品分析

內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。份額產品，招牌產品和形象產品都屬于內線產品。

從許戰海矩陣可以看到：

份額產品：燃氣灶、消毒柜、烤箱、洗碗機、凈水器、熱水器、集成灶、老板冷烹飪冰箱……

招牌產品：大吸力吸油煙機系列

形象產品：帝澤

  老板電器內線產品總結  

1.老板電器招牌產品

什么是份額產品？

份額產品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產品而且銷量還不錯，企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭，缺乏份額產品企業存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。

1）受老定位單一品項影響，固守吸油煙機

老板的品牌傳播在2012年前是綁定的“廚電”品類，希望打造廚房電器領導品牌。但是某些咨詢公司為謀取利益，錯誤指出“廚電”是一個偽品類，要求老板電器聚焦吸油煙機，繼而錯失了進軍家電市場的戰略機會。同樣受害的還有九陽，專注豆漿機的九陽去年營收和利潤雙下滑。老定位理論思想毒害了一批早期有發展潛力的企業，使之受限于品類思維，盲目聚焦，阻礙了很多企業從百億走向千億的向上之路。比如：老板、九陽、香飄飄、好想你……

資料來源：九陽年報

美的不代表任何品類，我們從美的財報上看，美的營業收入和凈利潤雙雙持續高度增長。到2021年營業收入已經達到3433.61億。

我們可以設想一下，如果不被老定位思想蒙蔽，如今老板電器、九陽等頭部品牌的發展規模會是怎樣？

企業也會自我覺醒，主動打破老定位理論束縛，嘗試打造小家電，但缺乏正確方法論指引，不敢全力投入，導致新賽道開拓屢屢受挫。沒有做到解放思想，哪來改革開放？

資料來源：美的年報

老定位當年同樣說，盡管“海爾”品牌具有較高知名度，但由于海爾在潛在顧客心智中代表的品類是“冰箱”，“海爾”其它產品很難進入消費者心智，消費者不會認可除了冰箱之外的海爾其它產品。

如今海爾已經覆蓋了整個家，2021年海爾營收已達到2275.56億元。如果當年海爾只聚焦冰箱，結果會怎樣？

2）受老定位理論毒害，盲目追求數一數二

沒有立足于競爭戰略思考問題，沒有將自己放在一個廣闊的市場去競爭，反而為了第一第二，不斷縮小自己的競爭范圍。例如，“精裝修行業市場份額穩居行業第一”，在小體量或者競爭不足的市場里爭奪第一第二，從而影響企業規模擴大，貽誤高速發展的競爭機會，白白浪費了企業蓬勃發展的黃金十年。

2.

老板電器招牌產品

什么是招牌產品？

招牌產品是品牌代表性產品，行業中領先品牌的招牌產品往往可以代表整個品類。在內線產品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產品形象可以提高品牌勢能。

特性化定位口號只服務于一時的競爭環境，必須隨著競爭環境的變化而變化，抱殘守舊注定會逐漸被市場邊緣化。

1936年，沃爾沃的創始人之一古斯塔夫·拉爾森正式提出沃爾沃基于安全的核心品牌價值，這也奠定了沃爾沃以安全為核心的造車理念。

沃爾沃受益于安全的定位，也為安全做了很多努力

1959年，沃爾沃汽車發明了三點式安全帶，并將技術無償開放，至今已挽救上百萬人生命；1972年，根據宇航員座椅，沃爾沃首創后向兒童安全座椅；

1978年，沃爾沃發明世界首款可調整增高坐墊，讓兒童乘車的安全性與舒適性有保障；

1991年，沃爾沃推出防側撞保護系統（SIPS），并在1994年為該系統增設其首創的側面安全氣囊，通過智能車身結構增強整車安全性能，頭部安全氣囊可將頭部受傷風險降低約75%；

1998年，沃爾沃推出頭頸部安全保護系統（WHIPS），將頭頸部損傷的長期影響減少一半。

但競爭是動態的、長期的、全局的、七寸的。早期物質匱乏，安全意識底線，造車技術也參差不齊的時候，沃爾沃強調安全，是有效的品牌定位。但如今的還在強調安全，就符合當下的競爭環境了。只有沃爾沃安全，奔馳，寶馬等其他汽車就不安全嗎？這個答案顯然是否定的。以下是中國汽車國家標準和行業標準，在百度文庫標準名稱就有長達42頁，很顯然目前所有可以上市銷售的汽車都符合國家標準，難道只有沃爾沃是安全的嗎？

很顯然沃爾沃安全的故事不符合當下的競爭環境。還在抱著“安全”的特性化定位不放，注定會被時代淘汰。

2010年，吉利收購沃爾沃獲得我國政府批準。吉利使用18億美元收購沃爾沃的100%股權。完成收購后，沃爾沃作為吉利的形象產品，幫助吉利提升了品牌勢能，進軍國際市場（參考汽車行業許戰海矩陣，本文不多贅述）。

1）過度迷信特性化口號，缺乏品牌競爭戰略

“大吸力”是一個基于產品特性化的口號，雖然早期幫助老板電器迅速建立認知起到了一定作用，但是隨著競爭加劇，這一特性化口號很快就被競爭對手廣泛運用。由于老板電器缺乏品牌競爭戰略，沒有場景化、視覺化等更多更進一步的思考，面對競爭對手的快速跟進，沒有其它有效應對措施，只能在“大吸力”這條路上越走越遠。也越來越固化了老板電器等于吸油煙機，以至老板電器的品牌被吸油煙機的品類限定，無法抓住新的增量市場。

2）缺乏產品場景化的思考

如圖所示：CXW-260-8235S、CXW-260-8236S……這些數字編號如何讓消費者理解？各位讀者朋友是如何理解這一組組編號的，又如何通過這一組組編號來認識老板吸油煙機的產品？

我們再來看另一個品牌，很明顯這個品牌的命名也是不科學不合理的，但是這些產品的命名還是從產品特性角度出發的，比數字字母編號還是要好一些。

那么如何正確的以競爭為導向，以場景化命名呢？

我們用我們自己一個案例來給大家舉例說明一下，奧鈴在新定位理論助力下3年增長150億。

遇到許戰海咨詢前面臨的困境：

被外部品牌解放、東風、江鈴、江淮、重汽蠶食市場
被內部歐馬可、時代等兄弟品牌擠壓市場
遇到新定位之前，奧鈴連續5年沒有增長
利潤連年虧損，整個團隊士氣低迷，內憂外患
如果是你，怎么解決？

“領導者”有用嗎？“專注xx年”有用嗎？“開創者”有用嗎？“xx專家”有用嗎？很顯然都是扯淡，都是忽悠企業的，不能幫助企業解決實際問題的都是耍流氓。

通過全國13個省市、近40場、20多個卡車品牌、200多個行業從業者，1200個卡車司機調研

1個汽車專案組、10余名咨詢師

120多份行業研究報告洞察

我們發現：找到競爭方向是一切問題的根本。

我們通過《許戰海競爭視窗》找到奧鈴的競爭方向：

“場景化輕卡、中國暢銷品牌”（具體內容不贅述，參考許戰海競爭視窗相關文章）

場景七寸是和產品七寸是整個整個行業的最大薄弱環節。產品在整個行業內共性很強，基本上所有的國內商用卡車生產企業都是組裝車，產品大同小異，區隔不是很大；服務也是各個企業競爭的焦點核心，所以每個企業的服務也不會太差。

那么如果想贏得競爭，奧鈴的特性是什么，就是我們項目組的人員思考的主要問題。

奧鈴現在需要進行“同品類不同場景的替代”

通過我們13個省市、20多個品牌、1200多個車主，200多個行業從業者的調研發現：

終端用戶并不關心品類

甚至并不關心品牌

選擇購車時更關心實際使用場景

日本85%卡車專業化產品滿足專業場景

中國85%卡車通用化產品滿足專業場景

專業場景化卡車是全球趨勢

基于競爭思考通過場景化、視覺化、特性化，我們重新為奧鈴制定產品戰略圖

我們反觀老板電器的招牌產品是否也存在同樣的問題？

3.

老板電器形象產品

什么是形象產品？

形象產品服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象產品也可能從階段或局部競爭行為轉化為品牌的招牌產品或份額產品。

老板電器沒有認識到形象產品對于品牌的重要作用，只是靠收購的產品做形象，因為沒有重視，所以沒有做好。

海爾形象產品卡薩帝改變了海爾原有的廉價和老化的品牌認知，帶動整個海爾品牌勢能大幅提升。

卡薩帝（Casarte），海爾旗下的高端家電品牌，2006年成立。源自意式生活靈感的國際高端家電品牌，以藝術家電和嵌入一體化廚電為核心產品線。

在2009年12月份的IPSOS品牌資產調查報告中顯示，卡薩帝在中國一線城市高端人群中的品牌提及率已經達到了29%。目前，卡薩帝產品已經自豪地進入中國近百萬個高端家庭，為中國的高端人群帶去了品質生活。

據海爾2021年財報顯示，卡薩帝凈收入突破百億大關，達到 129 億元，同比增長超過 40%。卡薩帝在高端市場保持領先優勢，其中，就線下零售額而言，卡薩帝品牌洗衣機及冰箱在中國萬元以上價位段的市場份額達到 73.9%、36.2%，空調在單價 15,000 元以上市場的份額達到 30.3%。冰箱、空調、洗衣機在線下市場的均價達到行業的兩倍到三倍。

（美的2021年年報中21次提到COLMO品牌相關信息）

美的極度重視COLMO，通過形象產品戰略帶動了美的整個品牌勢能的提升。

COLMO是美的集團旗下定位高端的AI科技家電品牌。旗下已有空調 、洗衣機、冰箱、洗碗機、凈水器 、油煙機、燃氣灶、熱水器 、煮飯機器人等全屋家電，展現了起居、洗護、廚房、衛浴四大場景，為用戶提供AI全圖景高端智慧生活。

2021 年，COLMO整體銷售突破 40 億，同比增長 300%。其中空調柜機達到 36%，空調掛機和凈水產品均在 20%以上，滾筒洗衣機則接近 15%。在渠道端，為向菁英用戶提供更好的全屋智能體驗，2021年 COLMO 進一步開拓全屋渠道，布局超過 300 家全品類體驗廳和 40 家體驗館，目前國內市場已累計布局近 7000 家門店及網點。

老板電器歷經四十多年，也出現了品牌嚴重老化的問題，建議老板電器應立足于競爭戰略思考，盡快布局自己的形象產品，活化品牌，才能帶動品牌整體勢能向上發展。

二、老板電器外線產品分析

外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。種子產品、火苗產品和第二招牌都屬于外線產品。

外線競爭基于增量市場。

外線競爭基于五大協同。（競爭協同/趨勢協同/渠道協同/技術協同/資源協同）

從許戰海矩陣可以看到：老板電器缺乏外線產品。

外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。

外線產品包括：種子產品、火苗產品、第二招牌。

1.

種子產品

什么是種子產品？

種子產品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產品是否成功，要看種子產品能否幫助品牌拓寬認知成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌實現更強客戶黏性。

2.

火苗產品

什么是火苗產品？

火苗產品是企業面對未來競爭最寶貴的財富，種子產品經過早期孵化已經形成一定種子用戶，已經具有一定的市場份額，是外線產品中既能提升品牌勢能又能增加企業營業額的產品。

3.

第二招牌

什么是第二招牌？

外線競爭最高原則就是培養“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規模增長階段。

外線競爭基于增量市場。

外線競爭基于五大協同（競爭協同/趨勢協同/渠道協同/技術協同/資源協同）。

我們用一個案例來說明一下外線競爭

小米公司是一家以智能手機、智能硬件和 IoT 平臺為核心的消費電子及智能制造公司。

AIoT 即 AI + IoT 的簡稱，就是AI（人工智能）與IoT（物聯網）相結合產生的智聯網。是指人工智能技術與物聯網在實際應用中的落地融合，它賦予每一個物體“AI”的能力。換句話來理解，就是將“大數據時代”變成“大數據分析時代”。

先來介紹一下小米的內線競爭

招牌產品：小米手機

份額產品：其它手機、筆記本、平板電腦、手表、移動電源、耳機、路由器、打印機……（基于手機延伸的一系列業務）

形象產品：小米MIX Fold（截止到2022年5月21日，小米會不停地推出高科技、高性能的形象產品，提升品牌勢能，這是科技類公司的共性。）

小米的內線業務就不多贅述了。

2021年，小米全球智能手機出貨190.3百臺，出貨量同比增長30%。根據Canalys數據，2021年小米智能手機出貨量排名全球第三，市場占有率為14.1%，在全球前五大智能手機廠商中出貨量同比增長最快。

主要介紹小米如何開展外線業務

1、小米的外線競爭基于增量市場。

根據Statista統計及預測，2019 年全球家用電器市場規模為4354 億美元，其中，小家電占比約為30%（圖1）。

2015-2019年小家電市場規模從456億元提升至571億元，年復合增長5.8%，家電市場規模年復合增長3.4%。小家電市場兩個方向的增長路徑：（1）消費升級大環境下，傳統品類產品升級帶動均價上漲，如電飯煲、電壓力鍋等五大傳統品類過去4年均價提升幅度10%-46%之間；（2）隨著生活水平提高，更多的小家電產品興起，如空氣凈化器、凈水器、吸塵器等。不同產品所處生命周期不同，交替驅動行業整體增長，不斷延伸行業邊界。（圖2）

2016-2019年中國智能電視銷售規模由4098億元增加至5769億元。

2、小米的外線競爭基于五大協同。

競爭協同：科技公司的認知和基于手機、電器市場的競爭協同。

趨勢協同：增長趨勢。

渠道協同：小米的粉絲社群體系，線上售賣渠道。

技術協同：智能平臺技術。手機×AIoT的核心戰略。

資源協同：小米人力、物力、財力、社會資源等。

我們用許戰海矩陣把小米品牌矩陣模型標上年份，以便把小米的外線動作看的更清楚小米的產品戰略布局和產品戰略節奏。

小米在2012年、2013年手機業務取得成功后，小米并沒有立志成為“手機行業的領導者”，而是迅速基于增量市場和五大協同布局了外線業務。我們可以看的2013年電視業務，2014年空氣凈化氣業務等，外線競爭智能電視甚至早于內線競爭份額產品平板電腦（2014年5月）和筆記本電腦（2016年7月）。

有這樣一個故事，在這里跟廣大讀者分享一下：

當年有一位姓鄧的算命先生，不遠萬里到美國求取一套美國60年代的過期經文。回到中國之后，在中國經濟蓬勃發展的歷史階段，得以興風作浪，不斷神話自己，動輒幾千萬的咨詢費，一個沒有多少經營經驗的人拿著“過期”理論指導著中國無數的企業家如何做“戰略”（本故事純屬虛構，如有雷同純屬巧合）。

“小米違背顧客心智去發展,是必然要經歷失敗的。”特勞特中國公司總經理鄧德隆自信地說:“我可以預見到已經發生的未來,小米盒子、電視、平板,是做不好的,很難有很大的作為,我這個擲地有聲的結論絕對經得起歷史的檢驗，因為他沒有一套相應的戰略為之護航。”

這篇文章是2015年的，如今是2022年，我們用小米的業績來驗證一下鄧總的判斷。

就在鄧總話音剛落的第二年，2016年小米的營業收入是684.34億；2017年1146.25億元；2018年1749.15億元；2019年2058.39億元；2020年2458.66億元；2021年3283.09億元。

再來看一下“小米盒子、電視、平板”這些違反定位理論，“很難有很大的作為產品”的業績。2013年起步，2018年438億，2021年849.8億。

再看另一組數據：

2021年，公司全球智能手機出貨量同比增長30.0%，達到190.3百萬臺，創歷史新高。根據Canalys數據，2021年小米智能手機出貨量排名全球第三，市占率為14.1%，年度出貨量及市場份額均創歷史新高，在全球前五大智能手機廠商中出貨量同比增速最快。

“我們持續推進「手機×AIoT」戰略。截至2021年12月31日，我們的AIoT連接設備（不包括智能手機、平板及筆記本電腦）數達到434.0百萬，同比增長33.6% ；擁有五件及以上連接至我們AIoT平臺的設備（不包括智能手機、平板及筆記本電腦）的用戶數達到8.8百萬，同比增長40.4%。2021年全年公司全球凈新增MIUI月活躍用戶數達到112.5百萬。2021年12月，人工智能助理「小愛同學」月活躍用戶數同比增長23.3%，達到107.0百萬 ；2021年12月，米家App的月活躍用戶數同比增長42.0%，達到63.9百萬。”（信息來源：小米2021年年報）

看完小米的成就后，廣大讀者您作何感想？是不是應該讓老定位的“領導者們”給你的廣大信徒和吃瓜群眾一個合理的解釋呢？

然后我們再來看老定位的得意之作，一直引以為豪的項目。

專注阿膠的東阿阿膠已經被腰斬多年，從17年73億，到19年29億。專注奶茶的香飄飄已經連續幾年下降，2019-2021企業營收逐年下降，2021年凈利潤比2020年少了大約三分之一（其他的不多贅述了）。

數據來源同花順，東阿阿膠歷年財務資料

信息來源東方財富網，香飄飄財務報表

面對當下的競爭情況，建議老板電器認真梳理下自己的產品戰略，積極思考下自己的外線。

通過許戰海矩陣對老板電器的

分析與建議

1、徹底清除老定位理論意識形態，放棄盲目聚焦與口號，回歸消費品常識，重新確定產品與業務組合。

2、內線上，立足于競爭戰略思考，盡快布局自己的形象產品，活化品牌，才能帶動品牌整體勢能向上發展。

3、外線上，如何找到真正的增量市場，是老板電器多年來的最大戰略障礙。重塑產品戰略，擁抱競爭。

作者 ｜ 屈國利  楊忠誠  徐凱旋

編輯 ｜ 劉悅

出品 ｜ 增長戰略事業部

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造百億品牌發展之路

創中國最強品牌陣營

許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。