禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。

匯源從山東到港股上市興衰30年，是一部代表中國多數企業品牌化發展的踩雷史。今天，很多中國品牌正歷經匯源曾經的困苦看不到希望之光，有些品牌正沉迷于匯源曾乘過的東風不知風險將至。過去品牌由弱到強、由盛轉衰還有10年以上時間，如今這個時間已被成倍壓縮。

過去的匯源或許也知道居安思危的道理，逆境時戰戰兢兢。春風得意之時，則有兵來將擋，水來土掩之氣魄。福禍相依，問題或許在極盛之時已經開始積蓄，所以盛世之后，其禍已經開始滋生，不能防患未然。如今順境中的飛鶴，一如2000年前后的匯源， 匯源過去30年映射飛鶴未來15年可能面臨哪些潛在戰略性風險？

飛鶴股價大跌七成，中國乳業進入新一輪競爭周期，未來1-2年的戰略選擇，決定和影響飛鶴會不會成為下一個匯源。他山之石可以攻玉，避免競爭修昔底德陷阱，及時做出戰略抉擇，不為沉浸于固有優勢，進一步追擊和進攻，是民族品牌飛鶴必須要做的。

一、匯源30年：

順境不扎根，兵敗如山倒

匯源果汁的創始人朱新禮，出生在山東沂源一戶農家，憑著有頭腦、又肯干，在上世紀70年代，就成了那個時代少有的萬元戶。

彼時漫山遍野的水果賣不出，沂蒙山區為了發展經濟，大面積種植果樹，卻因交通不便、信息滯后、不懂銷售等原因，雖然豐收了，但果子賣不出去，只能看著優質蘋果爛掉。

1983年，村民為自己選了致富能手當村主任。改革開放春風吹來后，朱總干脆離職接手一個停產3年、負債千萬的縣城罐頭廠作為果汁廠。“負債千萬，停產三年、已經倒閉的縣辦罐頭廠，工人吃飯錢都沒有。銀行也沒信心為其貸款”朱新禮回憶道。

抱著必勝的決心，咬牙開工生產出第一批濃縮蘋果汁，沒有銷路就只身帶樣品背著煎餅去德國參加食品展。請不起翻譯就請朋友在國外讀書的孩子客串。好在真誠的態度和優質的產品打動了外國公司，一舉拿下了500萬美元訂單。1993年的500萬美金，不難想象給困苦中的家鄉父老帶來了怎樣的觸動。

雖然為外國代工雖然能穩賺外匯，環顧當時中國滿地香精+糖+色素勾兌的“果汁”，朱總堅信比起出口國外，中國人更需要一款真材實料的果汁，龐大的市場想象力，激蕩了淳樸山東漢子扎根中國果汁市場的決心。

30年前，對剛趟過溫飽線的中國人來說，至少9億人不知何為果汁。“行百里者，半九十，“對于選擇果汁這個行業，他從來沒有退縮過“我們專心、專注，專業、專一地做果汁，最終成為這一領域的專家。”心無旁騖的專注也為匯源贏得了市場、政策的雙重紅利。

為更好的施展心中的理想，匯源在1994年把總部從山東全員搬遷到北京順義，30多個人晚上是生產工人，白天是面包車業務員，跑遍北京大街小巷，撬動北京不久之后，外地客商客似云來，隨之而來的還有無數渴望帶領鄉親脫貧的地方政府、果商和果農。

朱新禮看到了長白山那漫山賣不出去蘋果梨，看到山西右玉那殷紅的沙棘果，看到河北保定那一望無際的草莓，看到重慶那幾十萬畝柑桔林。深入田間地頭的朱新禮產生了一種難以名狀的沖動和激情。也看到了無數雙掙扎在貧苦邊緣農民的眼睛。

之后的時間，匯源在全國建立了了1000多萬畝優質水果生產基地，包括河北的草莓、山楂基地，山東的蘋果、桃基地，三峽庫區的柑橘基地....形成了.一條包括果農、果園、果漿、濃縮果汁、果汁、品牌銷售渠道眾多環節的完整產業鏈，十幾年間接為中國果農創收近千億。

為中國果汁事業投之以桑榆，市場為其報之以桃李。

1996年，匯源以7000萬，拿下中央電視臺《新聞聯播》5秒黃金廣告。從此，“喝匯源果汁、走健康之路”的廣告語被人所熟知，此時的朱總成為了名副其實的“果汁大王”。

1998年，匯源果汁狂銷12億，2005年，朱新禮攜匯源果汁與食品業巨頭統一集團簽定了組建合資公司的協議，統一斥資2.5億人民幣與其共同組建“中國匯源果汁控股”， 此次合資使匯源的價值漲幅超過400%；2006年，匯源引入法國達能及一眾國際基金機構出售35%的股權，匯源身價飆升到近6.28億美元，為一年后沖擊港交所IPO鉚足了勁。

2007年2月23日奔赴香港證券交易所上市，這家來自內地飲料公司籌集資金達24億港元，創下了當年港交所最大IPO規模記錄。

這位果汁飲料大王戴上了閃閃發亮的光環，成為炙手可熱的明星企業，果汁產品的銷量更是達到了頂峰，占據國內果汁市場45%的市場份額。

然而果汁大王的崛起過程中，為自身埋下了無數隱患。

1、折翼資本，輸血上游產業

2000年9月，朱新禮接到了德隆系唐萬平的電話，邀請他到新疆參觀。德隆野心勃勃，也有著 “大產業”夢的愿景，只不過農業只是其中產業的一部分。到新疆后，唐萬平開始了“唐氏洗腦”，由德隆來整合果汁產業，以北京匯源為平臺，逐步收購果汁巨頭，構建產業巨無霸。計劃三年把匯源做到100億。這說到了朱新禮的心坎了，于是一拍即合，展開合作。

唐萬平出資5.1億現金持股 51%，匯源以硬件資產入股占49%。雙方合資成立“北京匯源”。此后兩年內，開始不斷擴增收購，全國密集建廠，在重慶更是建造了亞洲最大的果汁生產基地。全國當時僅有14條PET生產線，匯源一家就占了11條，每條生產線約1.1億，2001年、2002年匯源集團的銷售收入分別為15.4億元、22.3億元，利潤則猛增到2.5億元、2.7億元。

匯源這邊的火燒的很旺，發展如火如荼，但德隆玩的是金融，隨時要看市場的變化，2001年，滬指從2000年幾乎跌了一半，于是德隆就從匯源這個“現金奶牛”多次借錢，累計接走3.8億。這個時候朱新禮覺得不對勁，德隆不發展實業，只是把匯源當成一個整合資源的平臺，也就是印鈔機。于是就上演了扣人心弦的公司爭奪戰。

2003年初，朱新禮開始籌劃股份回購，于是朱新禮開始尋找能從德隆手里回購股票的公司，找到了香港 某一家知名投資公司，唐萬平提出準備用當年合資公司7倍利潤的價格回收，也就是7億人民幣，可是在這一年非典爆發了，嚇走了那家香港公司。

此時，德隆也想收購匯源手上49%的股權，來抬高新疆屯河的股票，緩解資金困難的困境。雙方僵持不下。德隆說，你想回購可以，我再加一個億，你給我八個億，我就把股份賣給你，老朱說，你想都不用想，不可能給你八個億。雙方僵持不下。

朱新禮對德隆更加感覺不對勁了。為什么德隆在乎這一個億兩個億的？是不是遇到了危機？資金短缺？于是朱新禮只能釜底抽薪，最后一戰，提出對賭協議：一個星期內，拿出現金要么我買你的 51%，要么你買我的49%。提出這樣的對賭協議，是基于朱新禮斷定德隆肯定拿不出這么多現金出來。

但是德隆玩的就是金融，一開始就在匯源的財務部門安插了“底細”，那個底細的人告密德隆說，匯源集團剛剛投完20億的生產線，現金幾乎沒有了。于是德隆欣然答應了。

至此，德隆已經從匯源借走了3.8億，之前剛合作的時候承諾的5.1億資本金還有2億沒有到賬，加上這總共5.8億，也就說只要在7天內再湊2億元就行。

于是找到北京順義區領導求救，作為納稅大戶不能補救。第二天，匯源收到了2個億。此時的唐萬平也突發腦淤血，接手的唐萬新也就無奈答應了。從此，朱新禮掌握了匯源的絕對控制權，德隆也退出了匯源。

一年后，德隆金融帝國轟然倒塌。匯源是唯一一個從德隆手里逃生的那一個。

危機暫時解除，只是保住了匯源的掌控權，資金缺口依然巨大。

2、開水煮青蛙，錯失多元化黃金窗口期

1999年，統一在大陸試水利樂裝鮮橙多，2001年正式推出PET裝，開低濃度果汁飲料之先河，鮮橙多首年就貢獻10億元銷售額。2011年鮮橙多整體銷量逼近匯源。同年，可口可樂引進兒童果汁飲料“酷兒”。

2005可口可樂又推出“美汁源”“果粒橙”，最終市場份額反超統一鮮橙多，登頂低濃度果汁市場，到2010年底時價值已超過10億美元。在此風潮下，康師傅、娃哈哈、農夫山泉、健力寶、百事可樂等企業也紛紛發力果汁飲料，促使這一品類進入空前繁榮期，低濃度果汁飲料逐漸成為主流消費選項，品類占比一度超過80%。

2012年之后，以零度果坊為代表的NFC果汁逐漸活躍，并引來農夫山泉、匯源、味全、褚橙等爭相布局，農夫山泉更創造性地開發出了保質期長達120天的常溫NFC果汁。

企業一旦嘗過了巔峰的滋味，自然看不起身邊躍躍欲試的對手。只是心理上的波瀾不驚，不能掩蓋市場中事實發生的翻天覆地。匯源抱著國民果汁第一品牌認知的金飯碗，錯失了跟隨消費潮流的變化，死守利樂裝果汁近20年。不僅在產品上沒有創新，在品牌和渠道上也與時代脫節。

2001以后的中國飲料市場，是公認的多元化發展窗口期，匯源沉浸在渠道、人口、經濟帶來的增長紅利中無法自拔。2020年，抓住多元化發展契機的農夫山泉登陸港交所，市值達4450港元，同年匯源被摘牌。

溫水煮青蛙不足以形容匯源當年面臨的競爭環境，幾乎成為“果汁”代名詞的匯源，起點遠比農夫山泉高，但錯失的這些年再難翻盤。

3、亡羊補牢難止10年衰退，可樂并購失敗并非主因

2009年后，匯源開始了多品類作戰。先推出了“檸檬ME”對標農夫山泉的“水溶C100”,又推出了對標可口可樂的“果汁可樂”，還做了純凈水。

2011年，乘著涼茶大戰的熱度，花費1200萬買下旭日升涼茶，起初視它為另一個主力品牌，三年之后因錯誤的競爭戰略徹底放棄。

2018年，在電視影響力持續下降，自身債務纏身的情況下，極力爭取“2018年CCTV春晚指定飲品”的冠名，鞏固其國民度地位。要知道，歷經十多年，果汁行業早已換了江湖。

根據中國飲料協會公布的數據，2009年全國飲料行業產銷量中，瓶裝水、果汁飲料和碳酸飲料分列前三名，占比分別為40.5%、18.56%和16.08%，到了2020年，飲料呈現以包裝飲用水、即飲茶飲料和碳酸飲料為主的新格局。

據最新數據，三者zhan中國飲料銷售額的比重分別為34.55%、21.12%、14.93%。也就是說，果汁飲料的市場嚴重萎縮，市場地位儼然已被茶飲料所替代。

這屆年輕人，更愿意購買以元氣森林為代表的無糖飲料，或者豆奶等植物蛋白飲料。那些對身體有益的“益生菌”、“乳酸菌”旗號的酸奶，也占據了飲品市場不少的江山。

一成不變的匯源，產品離主流年輕消費人群越來越遠，從一線主流消費品牌淪為邊緣品牌。

對比產品的單一聚焦，更可怕的啟動無法借勢母品牌競爭優勢的農業產業、特色小鎮、康養項目等項目，此外還涉足白酒、葡萄酒、普洱茶、牧場等遠離主業務的領域。這些抽干主營血液的項目最后都以失敗告終。

2008年9月的一天，可口可樂突然宣布24億美金收購匯源果汁的所有股份。為了迎合可口可樂的收購要求，宣布解除三分之二銷售和渠道。2008年，中國頒布了《反壟斷法》，而可口可樂對匯源果汁的收購，成了當年第一個觸犯新法案的案例，商務部對并購方案進行了6個多月的評估調查，于2009年3月，正式叫停了收購案。

結果收購失敗，匯源果汁的銷售利潤大幅度下滑，而且是出現資金緊張。2009年，中國果汁行業銷量平均增長率為9.5%，而匯源只有0.9%。加上原產地、加工基地的投資，匯源自2009年之后的10年，總負債高達114億元。

花無百日紅，天無百日晴。

4、匯源30年啟示：扎根比生長更重要

早期的挫折不代表最終的失敗，早期的成功不代表最終的優勢。

逆境時抓住機會迅速成長，順境時居安思危向下扎根才能抵御未來風險。

過去中國多數品牌依仗龐大的中國人口、經濟和競爭空窗的紅利迅猛崛起，而忽略了“品牌當下的競爭優勢是一時”的，競爭并非一成不變的現實。

匯源或許對競爭產生了靜態的理解，當下的競爭優勢不代表未來，品牌要時刻從全局出發看待未來，沒有一種競爭優勢是可以永恒的。立足當下著眼未來，找出現有顧客群體之外，最具成長潛能的新顧客群，并傾注大量心力，培養、吸納和壯大成為集團基石，企業長期堅守一種競爭優勢將缺乏競爭力，而競爭優勢再造則可保持活力。

巔峰時期的匯源到底代表什么？代表什么樣的果汁？在信息單一的時代，匯源或許代表果汁，互聯網時代的到來，加速了品牌迭代的步伐，匯源早期的顧客群和新生代發生了嚴重斷層。

此時消費認知、消費偏好、品牌接納標準等等都與過去產生了巨大的不同，匯源應該立足過去的競爭優勢，通過對產品、品牌的再造，加快人群破圈，吸納新消費人群才能更穩健的增長。與其堅守單維競爭優勢，不如時刻對品牌的競爭優勢再造，以保持競爭的主動性和長期性。

順境不扎根，逆境兵敗如山倒，一代國民品牌難再續寫往日輝煌。

同樣，在中國市場紅利的最后一塊處女地，飛鶴的粗暴增長會持續多久？在繁榮的表象之下又存在哪些潛在的戰略風險？

二、飛鶴未來15年：

順境扎根的戰略警示

1、推動飛鶴增長的不僅是“更適合中國寶寶”，更是國家。

近年中國嬰幼兒出生率連年下跌，而飛鶴交出了連年增長的成績。

很多人把飛鶴的成功，歸咎于在“更適合中國寶寶”的定位，以至于多數企業家沉迷于利用定位“在心智中尋求競爭突圍”，其實這是一種以偏概全的誤解。

如果沒有是SARS公眾事件的助推，不可能誕生雅克V9 “維生素糖果”品類的機會。

沒有牛奶三聚氰胺危機事件的產生，六個核桃至今都可能還在遭受南椰樹北露露的雙重擠壓，植物蛋白市場爆發至少晚到10年。

沒有國家戰略級的號召的“強壯中國人”，就不可能誕生今天蒙牛、伊利這兩大超級乳企的機會。

同樣，飛鶴今天所取得的成績，根本不是因為“更適合中國寶寶體質”撬動了心智力量產生的成果。真正助推飛鶴、伊利、蒙牛、君樂寶等國產奶粉崛起，是整個中國啟動了國家級戰略的推手。

2008年9月三鹿事件被曝光之后，消費者對于國產嬰幼兒配方奶粉以及液態奶的消費大幅減少，嚴重威脅到國內乳企的生存。國家在隨后的10年內出臺了奶制品行業標準、生產標準、添加標準和進口標準。

乳企的配合，再加上乳制品剛性需求的帶動和國家政策的支持，市場開始回暖。奶粉市場出現了“一邊倒”的趨勢。在國外奶粉品牌接連“折翼”之后，眾多消費者開始轉向國內品牌。

最早伊利、蒙牛成為回暖最快的品牌。各產品的季度銷售環比出現了明顯的回升，增長幅度遠高于行業平均水平。在之后的時間里，國家相繼出臺了更嚴的牛奶進口標準，相繼出現了多次進口、代購奶粉的質量檢測不合格的報告，在提高了進口標準之后，火爆一時的奶粉代購業務斷崖式下跌。

2014年恒天然準備攜手貝因美進軍中國市場，經過數年的耕耘，在中國政策的疏堵下，貝因美在華業務連連虧損。2019年恒天然正式宣布放棄中國乳制品加工。業務的重心轉向為中國內多家乳品企業供應乳清粉等乳制品原料。

可以說，國產奶粉的崛起，離不開國家從政策層面的先堵后疏，左手堵住了外資品牌，右手大力約束國內乳企提高生產、技術標準，扶持和建立消費者喪失的消費信心。在雙邊操作之下，終于迎來國產奶粉品牌的大飆紅。

2018年，飛鶴銷售額首次突破百億大關，成了第一家突破百億規模的中國奶粉品牌，也成為繼飛鶴、蒙牛和君樂寶之后的第4家百億級乳企。3年后，飛鶴實現營收227.8億元，同比增長22.5%，一舉跨越200億門檻。

事實上，“更適合中國寶寶體質”并非飛鶴首創，早在國際品牌進駐中國市場之初，就有多個外資品牌斥巨資打頭陣，同期國產奶粉品牌也采取了同樣的定位策略。飛鶴只是國家扶持國產奶粉的大背景下，搶先延用該策略之后才顯得“鶴”立雞群。

與匯源一樣，飛鶴同樣享受了國家政策、消費需求和渠道的紅利。只是在享受高光時刻的時候，需要居危思安。畢竟市場、政策紅利推動下的增長，依靠的只是浪潮的推力，市場暫時的領先，并不代表品牌真正建立了可跨越時空、地區的品牌競爭力。

況且，與匯源當年“一個能打的對手都沒有”的環境不同，飛鶴既要面臨伊利、蒙牛、君樂寶、光明等強勁直接對手，還要面臨類似雀巢這類國際品牌的反撲，以及其他無數中小品牌的虎視眈眈。

真正判斷一個品牌是否真正建立核心競爭力，不能單靠數據，更不能迷信海量廣告投入產生的強盛幻象。市場占有率、高增長率只能代表市場操作的成功，是企業完成了“活下來”的階段性目標。匯源也曾有過雙高現象，事實證明這種光環并不代表匯源品牌建立了強勁的競爭力。

建立起品牌真正能夠阻擋競爭的長期競爭優勢，從來都不是一件簡單的事情。

過于沉迷產品、市場、廣告層面的競爭優勢，是一件危險的事情。

2、競爭優勢單一，飛鶴或正步入匯源、長城后塵。

維密曾經占據了“性感內衣”的品類認知

樂百氏曾經占據了“純凈水”的品類認知

匯源曾經占據了“果汁”的品類認知

歷史上，有無數品牌曾經在產品、市場和品類認知上成為了“表面上”的強者，從數據上給人振奮人心的迷惑感，比如長城汽車。

過去幾十年，中國汽車行業長期處于高增量市場，長城汽車可以依賴中國汽車產業的紅利進行品類創新，特別是以哈弗H6為代表的爆款車型能夠降低成本，且有溢價空間，取得令人矚目的歷史性成就。

今天紅利殆盡，伴隨經濟下行、疫情變量、新能源革命、供應鏈風險、更多自主品牌蠶食等問題，中國汽車行業迎來存量、縮量競爭的新常態。

長城汽車過去受益于品類創新，形成了哈弗、WEY、歐拉、長城皮卡和坦克五大整車品牌，但長城汽車也養成了過度依賴爆款、過度依賴營銷、過度依賴高利潤產品、忽視主品牌建設等習慣，源自昔日美國的品類創新理念能否登上明天的客船？

匯源幾十年如一日的死守利樂裝果汁，品牌過度依賴單一產品，以至于后面陷入了賣的多虧得越多的陷阱。

飛鶴同樣面臨嚴重依賴奶粉單一產品，過度依賴爆款、過度依賴營銷、過度依賴高利潤、忽視主品牌建設的問題。雖然中國市場還有50%微小品牌的市場可收割，但并不能掩飾飛鶴過度依賴大單品的問題。

反觀國際強勢乳品品牌，不僅在產品層面擺脫了單一品類和單一產品的依賴，在多元產品、多元品牌的加持下，母品牌早就建立了可跨越品類、跨越人群、跨越國家和地區的高級信任力。

雀巢起家于乳品，中興于咖啡，強盛于食品多元化，今天的雀巢早已擺脫了單品依賴，在母品牌強大的護航力下，可以降維打擊任何想進入的市場。

飛鶴在這個高速發展的時段，必須思考護航品牌穿越競爭的核心能力到底是什么？不投巨額廣告之后是否還能保持高速增長？如何擺脫大單品依賴癥？

3、飛鶴的單一聚焦面臨多元肢解風險

2007年之后，果汁市場悄然發生了變化。在市場之初，依靠進口生產設備產生的匯源等于優質果汁的單一競爭優勢，在此時早已被無數巨頭、中小品牌追平。大家的品質可以說早就處于同一起跑線，核心能力被對手追平的匯源還未意識到，匯源處于被對手多元肢解。

隨后的七年，匯源奉行的單一品類、單一產品的發展戰略被生產泡面的康統、被天然水起家的農夫山泉、被可樂領導者可口可樂、被做谷物牛奶飲料起家的味全等無數對手系統、縱深的肢解。

今天的飛鶴，顯然已經處于2007年匯源的競爭環境。伊利、蒙牛、光明雖然在奶粉業務沒有像飛鶴一樣亮眼的增長成績，但是奶粉和其他產品的占比中可見：完全具備瓜分飛鶴市場份額的能力。

或者說，飛鶴離開了奶粉就江山盡失，伊利、蒙牛、光明離開了奶粉還能強勁增長。不夸張的說，飛鶴倚重的市場是懸在中國乳企三巨頭嘴邊的一塊肉，還不包括眾多中小品牌的虎視眈眈。

飛鶴的單一聚焦，可階段性地幫助品牌崛起，從長遠周期來看，不進則退。待巨頭們在液態奶市場實現戰略目標，可騰出手搶占奶粉市場之日，就是飛鶴危機真正爆發之時。

飛鶴在當下正處于品牌發展的高光時刻，應及時做出以下戰略布局：

第一，打造外線第二招牌，像蘋果、雀巢一樣通過第二招牌提升母品牌驅動力，避免奶粉品類局限化

第二，由產品品牌升級成文化品牌，提升品牌勢能才能背書出更多的多元機會。

4、不及時轉化現有優勢為全局優勢，紅利吃盡難提升

1997年，農夫山泉問世，主攻上海、杭州兩地市場，以“有點甜”為賣點小試牛刀，憑借在保健品累積的實戰經驗，加上鋪天蓋地的廣告宣傳。殺入中國瓶裝水市場迅速崛起。

1998年4月起農夫山泉從華東走向全國，推出“運動裝”以學生為主要營銷對象，配合“農夫山泉有點甜”的廣告攻勢，成為娃哈哈、樂百氏之后的第三大飲用水品牌。

1999年起，連續五年通過國家乒乓球隊贊助商的身份，首次提出“天然水”概念，除了知名度有所提升之外，并未真正撼動對手的根基。

2000年4月，在基本盤（渠道、品牌知名度、產能）穩定之后，正式向全行業發起著名的“純凈水有害健康”的公關大戰，迫使所有純凈水共同對農夫山泉發起行業訴訟，農夫山泉目標得逞，最后國家出面調停糾紛。天然水開啟了持續10年侵占純凈水市場的序幕。

2003年，農夫山泉順著打下的“天然”優勢，正式啟動競爭優勢轉化之路。磨刀霍霍向當時年銷近30億的匯源發起正面進攻，推出了“農夫果園”混合果汁，從農夫果園到NFC，農夫已成為中國第三大市場占有率品牌。

2004年，隨著維生素功能料的大潮，推出“尖叫”維生素功能飲料。

2004年之后，持續推出了水溶C100、力量帝維他命水、東方樹葉、17°5橙汁、茶π等等新品。農夫山泉沒有死守品類品牌的局限，用1997到2003年用6年時間完成了競爭優勢的轉化，6年的轉化為后面的22年跨越發展奠定了扎實的品牌基礎。

2003年是匯源品牌歷史的高光時刻，當年的匯源身在羅馬，而農夫山泉還沒洗凈腿上的泥巴。前者固守現有的優勢對市場的變化不聞不問，后者充分利用好已經建立的競爭優勢，向當年的王者發起挑戰取得巨大成功。

今天的飛鶴一如2003年的匯源，雖然銷量和市占率在突飛猛進，但“更適合中國寶寶體質”從本質上來說，是所有中國乳企自帶的共性優勢，依靠廣宣帶來的“表面上的光環”真是飛鶴品牌的核心競爭力嗎？

帶著優勢去競爭，而不是在競爭中謀求優勢。今天的農夫山泉，早期依靠天然水完成了生長，在最輝煌的時段完成了競爭優勢轉化，扎的根遠比同時期的品牌更深、更具生命力。飛鶴在今天的當務之急，首先要找到銷量之外真正的核心競爭力，并思考從哪個方向完成對競爭優勢的轉移，向下扎根。

5、固守老定位，難擺脫產品品牌低維競爭困局

老定位的本質，是電視廣告時代的產品推銷術。

在歐洲和美國，定位早已成品牌營銷的基本學科，其地位等同于中國企業的深度分銷。在注意力集中在電視廣告的時代，制作帶有定位的廣告片，投放電視向公眾傳播“獨特的銷售主張”，達到需求刺激、擴大知名度和助推銷量的目的。

90年代末定位理論傳入中國后，恰逢國內產品同質化競爭大環境，這時候比“獨特銷售主張”段位更高的定位理論，隨著王老吉案例的走紅被中國企業家、培訓界、營銷學者推上“戰略神壇”的高度。

嚴格來說，中國真正進入品牌化競爭的歷史，是2000年之后才開始，與歐美品牌動輒百年的發展史相比有百年的差距。定位理論最大的價值不是幫助品牌“在心智中建立獨一無二的地位”，而是在商品同質化競爭時代，幫助品牌在發展的初期能夠抓住最大的需求紅利，成為為品類中市場占有率最高的企業。

成為品類第一、聚焦、心智占領等關鍵詞對于剛進入品牌化競爭的中國企業來說，的確是一種卓有成效的營銷工具，它的價值是立足需求共性、功能利益的層面的產品營銷術，在電視廣告的加持下可取得奇效。

然而隨著電視時代的沒落，定位式的廣告營銷術被哄抬到“戰略”層面實屬不該，中國消費者已從關注功能利益向關注多元進化，恪守產品功能營銷術的品牌，不再適用踏入品牌競爭深水區的中國。

今天的飛鶴，依然抱著“更適合中國寶寶體質”的產品廣告營銷術，為各大廣告媒體大把送錢。本質是在思維上，認為市場環境還停留在產品功能利益之爭的低維競爭層次。

縱觀國際品牌化競爭的發展史，無一例外在產品競爭建立優勢之后，快速啟動高維競爭的手段，建立更高品牌護城河為己任。

飛鶴不能以表面繁華為榮，居安思危找到產品之外，真正屬于飛鶴品牌的高級護城河，是當下值得深思的戰略隱憂。

6、飛鶴不啟動并購，誰都有可能成為“中國的蘭特黎斯”

上文提到：今天飛鶴的所處的競爭環境是前有猛虎，后有追兵。

從表面上看，中國奶粉集中度雖然還有近50%收割空間，不代表高速增長的飛鶴有機會成為存量市場的最大受益者。

相比農夫山泉、雀巢多品牌戰略的競爭優勢，2022年剛晉級全球乳業第一的蘭特黎斯的發展歷程，或許對未來飛鶴的發展有一定戰略啟示。

Lactalis旗下的品牌主要分為三類：知名奶酪品牌Galbani和Président、區域性品牌（如Lactel、Bridel、Dukat）和民族品牌（如Societe、Seriously Strong、Forlasa）。

據IUF的報告顯示，2010年Lactalis有46%的產品是奶酪，排名第二的液態牛奶只占到17%。為了降低對傳統奶酪產品的依賴度并形成差異化優勢，多年來Lactalis通過在成熟市場并購細分品類的小眾品牌和新品研發，加強了在各個乳制品品類的滲透。

比如，面對傳統酸奶銷量下滑的局面，Lactalis并購了如Siggi's和Stonyfield等專注于有機酸奶和非乳制品酸奶的品牌，并通過產品創新實現了總體銷量的增長。

2017年Lactalis在與伊利和美國迪恩食品的競爭中勝出，以8.75億美元的成交價從達能收購了北美第二大有機酸奶品牌Stonyfield。

2020年Lactalis在加拿大市場推出Stonyfield有機兒童飲用酸奶，據稱是第一款含有100%有機牛奶和有機水果的兒童酸奶，每瓶4克的含糖量低于該地區市場上現有的任何一款同類產品。

根據Lactalis官網的信息，Lactalis現在旗下共有341款產品，新增的發酵類產品占到了18%，奶酪（157種）和液態奶（92種）依然占多數，但產品種類已經大大豐富。

Lactalis接下來的一大目標是提高在北美市場的銷售額，截至2020年三月，北美僅占總銷售額的15%。

Lactalis北美地區首席執行官Thierry Clement在接受Food Dive采訪時表示：“內部增長顯然是一個目標，但外部增長（通過并購）也是可能的，因為如果有適合我們投資組合的機會，我們會傾聽。”

Clement還表示，Lactalis“希望成為所有乳制品的一站式服務點”，而更廣泛的產品供應也會增加公司對零售商的吸引力。

2021年，Lactalis又收購了加拿大第三大公司Ultima Food，并宣布進軍印度酸奶市場，推出Lactel Turbo蛋白酸奶飲料，公司發言人稱這是印度市場的第一款此類飲料。

Lactalis建立的全球價值鏈，通過不斷并購與產品創新，實現了從奶酪生產商到跨國乳業集團的轉變。Lactalis的垂直并購戰略，在多元化發展的跨國食品巨頭中是另辟蹊徑的競爭戰略。

伊利、蒙牛、光明、君樂寶已經走出了多元化發展的第一步，作為后晉者的飛鶴雖然在短期取得了矚目的成績，不代表未來可以分割最大的蛋糕。

這對飛鶴的品牌競爭能力、產品架構、渠道、產業資源整合能力提出更大的挑戰。中國奶粉海量存量市場花落誰家，取決于所有參賽者采取何種競爭戰略，簡而言之，中國頭部奶粉品牌，都有可能成為“中國的蘭特黎斯”。

   總結   

品牌競爭是一場馬拉松

早期的挫折不代表最終的失敗，早期的成功不代表最終的優勢。

逆境時抓住機會迅速成長，順境時居安思危向下扎根才能抵御未來風險。

匯源30年興衰史，明確地告訴中國企業：戰略只有從長期的角度考慮到變化趨勢，贏在當下，布局未來。

作者 ｜ 楊雙喜

編輯 ｜ 劉悅

出品 ｜ 許戰海咨詢大消費組

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造百億品牌發展之路

創中國最強品牌陣營

許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。