20世紀品類品牌大行其道，21世紀主品牌強才能贏得競爭，頭部品牌要擁有提升品牌附加利益和良性增長驅動的戰略能力。

“鐵娘子”王鳳英作為中國汽車業幾十年來唯一女總裁和長城汽車“二把手”，無疑是本土汽車營銷人標桿。今年3 月，王鳳英選擇離開長城，與其多年好友、里斯戰略定位咨詢全球CEO張云共同成立“小獵犬”，繼續踐行品類理論服務中小企業，打造品類孵化器。

所謂不破不立，王鳳英對品類理論依然深信不疑，她主動請辭，對長城汽車來說是一種短期損失，從長遠來看，對于長城汽車或許是一種解脫。

王鳳英是長城汽車崛起的絕對功勛人物，特別在里斯品類創新等戰略主張方面發揮了歷史性關鍵作用。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，過度依賴品類創新已成長城汽車競爭戰略之枷鎖。

未來3-5年，是行業競爭窗口期，中國只會剩下3-5家汽車集團有能力參與全球角逐。按照長城汽車經營規劃：2025年，實現全球400萬輛銷量。比亞迪、吉利也都制定了激勵人心的宏偉計劃，宏偉計劃無可厚非，恰恰是各大汽車集團對行業窗口期的重要判斷！

2017年至2021，長城汽車5年里僅實現約21萬輛年銷量增長——長城汽車頂層戰略到了深刻反思的歷史時刻！過去5年，聚焦SUV和品類創新打造子品牌投入力度巨大，不僅未能推動長城汽車高增長，反而陷入“子品牌多、新車型多，整體銷量只微增”尷尬局面，短暫和局部光環無法掩蓋深層次戰略問題。長城汽車布局新能源甚早，歐拉早期“新一代電動小車”是什么亂定位？長城汽車為什么會失去新能源布局先機？又是什么原因導致長城汽車無法擺脫根深蒂固的SUV領導者觀念，以中國最強進攻者姿態出戰新一輪競爭？

成于聚焦，困于聚焦

1、聚焦SUV，成就上一階段的長城汽車

2013年，長城開始聚焦SUV，哈弗H6逐步成為中國神車。

2017年，是長城戰略分水嶺，長城首次突破百萬銷量并保持利潤率領先，SUV在長城汽車集團整體銷量占比超過八成，哈弗H6功不可沒。

2017年后，長城仍然繼續聚焦SUV。2017年—2021年，5年時間長城汽車只實現約21萬輛的銷量增長。

2021年1-12月，國內轎車市場累計銷量984.6萬輛，同比增長6.4%，跑贏大盤，領先全年銷量922.1萬輛的SUV和107.9萬輛的MPV。2021年，我國SUV上牌車型高達578個，與2013年中國市場少數SUV車型相比，可謂天壤之別！

2025年，按照企業規劃將實現全球銷量400萬輛的宏偉藍圖，是否繼續依賴聚焦SUV？

事實上，聚焦從來就不是戰略，聚焦從來就只是戰略工具！如果亞馬遜一直聚焦圖書，如果蘋果一直聚焦臺式機，如果京東一直聚焦電器，如果奔馳一直聚焦三輪車，如果雀巢一直聚焦乳酪？如果……

2、固守“SUV領導者”優勢，導致長城丟失中國最強進攻者角色

里斯將品類和聚焦理念包裝成美國A模式在長城汽車推行，新定位理論一直批判品類思想的戰略局限性，不僅忽略了全球汽車集團品牌顯而易見的競爭共性及品牌架構共性，也無法解釋雀巢、強生等品牌為何全球領先，更錯誤預判亞馬遜、蘋果公司、小米公司，成為戰略界笑柄。

全球主流汽車集團的百年發展史，就是一部又一部打破品類限制，通過跨車型、跨品類取得一次又一次增長和發展的歷史，豐田、大眾、通用、福特、寶馬、奔馳等都是如此！

豐田汽車歷史上曾長期聚焦緊湊型轎車、越野車和皮卡，但上世紀90年代及時推出SUV和MPV車型，實現日本本土和美國市場雙增長。保時捷曾長期聚焦跑車，2002年及時推出第一代SUV卡宴，趕上SUV增長紅利，一舉打破多年業務局限。

在歷史長河中，聚焦單一車型從來不是大汽車集團的戰略選擇，克萊斯勒集團屢次陷入經營危機和被并購就是前車之鑒。試想：

如果寶馬只聚焦運動轎車單一車型，

如果福特只聚焦皮卡單一車型，

如果大眾只聚焦甲殼蟲小型車單一車型，

如果奔馳只聚焦豪華轎車單一車型，

聚焦單一車型只是階段性競爭選擇，長城汽車在弱小階段選擇聚焦SUV有其歷史階段和時代背景，是某個發展階段的最佳選擇，長期聚焦SUV則會帶來戰略災難。

2017年，長城汽車已取得經濟型SUV領導地位，資源和實力已能支撐企業進入跨品類發展，此時聚焦品類就是企業最大束縛和枷鎖。這一時期，恰恰是長城汽車推動轎車和利用新能源布局先發優勢的關鍵階段，很可惜長城汽車選擇長期固守SUV領導者優勢，失去以中國最強進攻者角色出戰新一輪競爭的戰略機遇期。

中國汽車行業窗口期關閉在即，長城汽車如不及時調整競爭戰略，繼續堅守品類聚焦理論的話，甚至可能會失去頭部汽車集團爭霸戰資格，徹底淪為第二陣營品牌。

3、固守“單一車型優勢”，缺乏主品牌下更多車型品牌的競爭策略

里斯老定位理論認為，唯一正確的品牌定位就是品類聚焦，現實是殘酷的，固守優勢成就了哈弗，未來也可能會毀了哈弗。

西方教師爺過度強調聚焦，忽視本土競爭環境變化和市場需求變化，讓長城汽車苦心經營的競爭優勢逐步喪失。我們早就指出老定位理論有先天不足、與生俱來的靜態競爭弊端，口號式競爭只適合初級階段的品牌競爭，讀者有興趣可以閱讀一下《七寸競爭戰略》。

2017年，是長城汽車戰略分水嶺。哈弗SUV自2011年上市后，5年后成為經濟型SUV絕對冠軍，引起大多數中國車企和合資品牌發力SUV，哈弗先發優勢被高達500余款SUV車型持續蠶食。

哈弗品牌局限和上升空間依然很大，不應滿足SUV領導者并固守優勢車型，哈弗主銷緊湊型經濟SUV，男性車主占比高達九成以上。實際上，除了緊湊型經濟SUV，還存在中大型城市SUV、女性SUV、新能源SUV以及運動性能SUV等細分市場，這些細分市場成就了豐田、本田、大眾、領克、吉利、長安、比亞迪、通用等品牌。針對緊湊型SUV之外的SUV細分市場，女性SUV車主，里斯品類思想一直缺乏有效競爭策略，他們不懂如何幫助哈弗構建更多杰出車型品牌，最終只能按照品類拆分品牌，導致集團主品牌被削弱，子品牌孤軍奮戰。

罔顧500余款SUV車型蠶食，高喊H6銷量冠軍并不能讓哈弗持續保持競爭優勢，一味防守反而讓長城汽車失去中國最強進攻者的戰斗姿態，哈弗錯失將“車型優勢”轉化為“品牌全局優勢”的戰略機遇期。受品類思想影響，坦克從WEY分拆，未來必將迎來奇瑞、比亞迪、吉利、豐田陸巡國產化等多車型競爭，還有東風和一汽這些四驅技術老底子的集團企業，高利潤的坦克很快就會遭遇與H6同樣境遇的多車型蠶食。

里斯錯誤定位WEY，不僅沒做好WEY，還大大影響哈弗品牌向上之路，既然WEY是“中國豪華SUV”，那哈弗就更難發展高端車型和產品。至于雷克薩斯和豐田，他們是全系車型品牌，是完全不同的故事，哈弗應該好好借鑒本田思域和本田雅閣那段車型升級故事。實際上，WEY和哈弗如果不做正確戰略處理，這兩個品牌還將持續互相干擾下去。

成于品類，困于品類

1、品類創新，只是大型汽車集團品牌的階段性戰略

弱勢汽車集團通常會通過品類創新打造招牌產品，此時與其說是打造品牌，不如說是通過產品競爭贏得市場，進而贏得生存權。斯巴魯推出全時四驅運動轎車和旅行車，大眾推出小巴T1MPV成為小型旅行MPV代表性產品，克萊斯勒依靠大捷龍MPV……

大型汽車集團，品類創新只是階段性戰略，長期戰略則需要份額化產品競爭戰略，豐田、大眾、通用、福特、特斯拉……這些大型汽車集團在確立招牌產品后，都會展開份額化產品競爭戰略，絕不會在單一品類上停滯不前。通過品類創新強化主品牌，進而讓主品牌帶動整個集團向上發展，這是百年汽車集團競爭史和品牌向上的經驗教訓。

汽車是一個長期主義的產業，更需要長周期的戰略思想。一家大型汽車集團一旦中了品類創新的毒，看似實現了品類突破，實則種下禍害主品牌的病根，如果不及時通過品類創新強化主品牌，最終可能難逃集團整體衰退并被并購的命運。當年，克萊斯勒通過品類品牌取得突破，例如越野車品牌JEEP、皮卡品牌道奇RAM，MPV品牌克萊斯勒等，主品牌不強導致克萊斯勒每次經濟周期都面臨生存危機，最終被倒賣很多次。

受困老定位理論，長城汽車在一個階段內同時輸血和孵化WEY、沙龍、歐拉、坦克四大子品牌，造成哈弗面臨巨大潛在風險。同時孵化這么多從0到1的子品牌，也制約了長城汽車發揮整體優勢。從長期來看，依賴品類理念才是長城汽車的最大戰略風險。

新定位理論對歐美主流工業品、消費品公司和汽車集團深入研究發現20世紀品類品牌大行其道，21世紀主品牌強大才能贏得競爭：

① 蘋果、華為、三星、小米等全球前幾名的手機品牌都是跨品類發展，凡是聚焦手機的都沒好下場，朵唯女性手機一時熱鬧，最終結局悲慘。

② 寶潔是里斯品類思想的原動力，但強生依靠主品牌強大并跨品類經營，全球第一的食品飲料公司雀巢主品牌強大并跨品類經營，30年前寶潔是大哥，強生是小弟，30年后強生是大哥，寶潔是小弟。

③ 全球前列的汽車集團企業，豐田、大眾、特斯拉、通用、福特、日產、現代、寶馬、奔馳等都是主品牌強大和跨品類經營。

新定位理論進一步研究發現，經濟周期切換時，汽車集團公司的品類品牌大多數都會被拋棄、賣掉、砍掉，才能生存下去：

2008年金融危機爆發，通用汽車關閉百年越野車品牌悍馬、運動性能轎車品牌龐蒂亞克、中檔車品牌莫茲比爾、專為嬰兒潮一代創立的汽車品牌土星；砍掉歐寶、薩博、沃克斯豪爾、霍頓，重新回歸主品牌雪佛蘭、GMC、凱迪拉克和別克。福特也一樣，砍掉路虎、捷豹、沃爾沃、阿斯頓馬丁等弱小子品牌，退出馬自達，只保留福特和豪華車品牌林肯。

豐田、寶馬、大眾、在競爭中始終保持主品牌跨品類多車型發展，主品牌強大是全球大型汽車集團抵抗行業逆周期并獲得跨周期生存發展“根基中的根基，戰略中的戰略”。王鳳英時代結束，或許給長城汽車打破品類魔咒，開啟品牌新競爭模式的可能。

2、盲目砍砍砍，也砍掉了長城汽車的品牌靈魂

當年，美國汽車業進入慢增長、負增長周期時，豐田汽車通過降低各類車型盈虧平衡點，銷量下滑時還能保持穩定利潤；通用汽車則過度依賴規模經濟導致巨額虧損。企業一旦形成對規模經濟的高度依賴，對低利潤產品容忍度則會越來越低，由儉入奢易，由奢入儉難，不健康的產品文化和思維一旦形成就很難改變。

今天，中國汽車行業也逐步進入慢增長和負增長周期，長城汽車對規模經濟和高利潤產品過度依賴，C30\H3\H5\M2\M4\炫麗等雖有一定銷量都無法實現盈利，長城汽車過度追求爆款、高利潤車型和整體銷售規模，如何避免在行業周期切換階段被競爭邊緣化？

汽車不是快速消費品，汽車是一個長周期行業，一時成功只需順周期，長期成功則需要經歷逆周期。豐田、大眾、寶馬穿越歷史周期的選擇是車型迭代，不輕易丟棄車型品牌資產，在里斯聚焦思想主導下，長城拋棄車型多達30余個，直接拋棄車型的行為嚴重影響了消費者口碑和品牌保值率，盲目砍砍砍不僅砍掉了產品，還砍掉了長城汽車的品牌靈魂。

伴隨著SUV順周期，長城汽車2002年推出第一款SUV賽弗，到2011年8月哈弗H6上市2012年成為銷冠，經歷了賽弗賽影、哈弗CUV、H3\H5等三次車型換代升級，歷時10年，所謂橫空出世背后都是多年長期主義積累出來的。

轎車就沒有這樣幸運，長城汽車陸續砍掉近10余款轎車和MPV車型，這其中不乏C30、炫麗等明星車型，轎車沒有享受到長期主義青睞和車型迭代，自誕生之日只經歷一代就成絕版車型，自然不能承擔起長城汽車集團銷量翻倍的歷史使命。里斯品類思想就是這樣毀掉涼茶行業，教條主義地倡導王老吉聚焦紅罐涼茶單一品項，沒有及時擴充到2L、1L等大瓶裝，無法做到與可樂整體品類對壘，陷入涼茶內卷和內耗式惡性競爭，最終和加多寶雙雙大幅下滑。產品與業務組合戰略是老定位理論致命缺陷，如果長城汽車保留C30、炫麗以及嘉譽MPV并不斷升級迭代，會導致偏科嚴重的局面嗎？比亞迪新能源汽車一開始就是雞肋，如果沒有耐心只從短期戰術偏好和財務利潤看問題，怎會有今日之盛況？

新定位理論明確反對企業盲目砍砍砍，要從競爭戰略、增長戰略及品牌勢能三個維度思考業務和產品組合，并在此基礎上提出了許戰海矩陣，用以指導企業立足競爭戰略和品牌勢能的業務與產品組合。

很多強大品牌都有第二招牌，雀巢（從乳業到速溶咖啡第二招牌）、蘋果（從電腦到手機第二招牌）、今麥郎（從方便面到涼白開第二招牌）、洽洽（從瓜子到小黃袋堅果第二招牌）等，汽車行業也是如此，全球頭部汽車集團品牌多數也是如此。

第二招牌往往都是從種子產品、火苗產品發展而來。當年哈弗已長成青壯年，轎車只是長城汽車種子產品，大型企業的發展和增長都是有周期性的，隨意砍掉種子產品當然會造成企業喪失未來更大增長的戰略機會。

在里斯老定位理論里，聚焦意味著放棄其它產品和市場機會，他們主張砍掉轎車等非SUV業務和產品，如同他們當年建議亞馬遜砍掉一切與圖書不相關的業務一樣，就如同他們當年建議小米砍掉一切與手機不相關的業務一樣……發展SUV不等于砍掉轎車，長城汽車徹底砍掉轎車這件事情，不要等著歷史算總賬，企業是時候自己做戰略反思了！

3、品類定位局限性，導致創始人品牌WEY遭受重大損失

品類定位局限性讓WEY品牌陷入發展困境，“中國豪華SUV領導者”這種追求認知的口號式定位，行業不認可、消費者也不認可，自吹自擂讓WEY品牌形象受損，WEY與路虎、奔馳、寶馬、奧迪、雷克薩斯等“真豪華SUV”沒有競爭關系，反而會建立“假豪華SUV”印象。

WEY高開低走，根源在里斯品類戰略，世界上沒有一個豪華汽車品牌是靠品類定位成功的，真豪華不僅以產品定義，更以品牌精神定義。打造一個豪華SUV品牌與打造一個特色汽車產品是兩回事，除產品之外豪華品牌需要更多條件：品牌附加值不同凡響、良好的售后服務體驗、業內一流的動力科技、適時四驅或全時四驅標配、豪華級別的內飾配置、獨特風格造型及全球盛譽的口碑歷史等，絕非喊出一個定位口號就能解決的。

老定位理論只懂品類聚焦，不懂品牌勢能，缺乏品牌向上的系統方法論。新定位理論有多種品牌勢能工具，許戰海矩陣就是其中之一，遠的不說，比亞迪靠模仿起家，品牌形象和口碑曾面臨崩潰，但這一點也不影響比亞迪品牌向上，依靠車型品牌照樣能夠屢屢突破國產汽車價格天花板。坦克過早與WEY分家，讓WEY失去一次成為長城汽車集團主品牌的歷史性戰略機會。寶馬做過泡泡車、豐田也做過低端車，品牌向上并非只有品類品牌這一座獨木橋，他們都依靠車型品牌持續向上，成為全球主流汽車集團。品類戰略最大的問題，是不懂如何在主品牌下打造車型品牌，不懂如何跨品類發展汽車集團主品牌，更不懂如何通過車型品牌提升主品牌整體勢能和附加利益，這是品類理論最致命的缺陷。

4、過度依賴品類創新，導致集團主品牌不強

品類創新只是階段性戰略，長期采用品類創新的中國企業，都將遭遇戰略困境，在汽車行業同樣如此，長城汽車破解品類戰略反噬的首要做法就是像雀巢、豐田、蘋果、寶馬一樣，選好主品牌、做大主品牌、做強主品牌，或者像大眾和奧迪，福特和林肯一樣，做透2個主品牌。過度品類創新，可以說是長城汽車當下遭遇的最嚴峻的戰略陷阱之一，如果繼續放任哈弗、長城、歐拉、坦克和諸子品牌獨立經營，長期競爭力必將受損。

主品牌不強，諸子品牌獨立運營招商，造成CRM和媒體割裂，各子品牌無法飽和投入，渠道資源和車型資源無法有效整合，集團戰略面臨被經銷商綁架的風險。長城汽車優勢經銷網點在三四五線城市及縣級市場，當下自主品牌發展必攻陣地是一二線城市，這里合資品牌大都保持8-10家甚至更多經銷店，二線豪華品牌也都保持4-5家經銷門店，長城在一二線城市經銷門店覆蓋密度過低，多年躺賺的經銷商不利于企業長期發展。各種品類創新的獨立子品牌，看似可以開發一二線城市經銷商，但是歷經市場殘酷教訓的大經銷商集團，對各類新品牌潛在風險有著清醒的判斷。

當年，整個長城資源支持哈弗品牌和渠道發展，如果沒有長城集團全力支持，沒有多次車型迭代的積累，哈弗SUV不可能取得輝煌的成績。過去，長城汽車給足了經銷商市場紅利和商業回報，但習慣躺賺的功臣們還會冒險擁抱未來嗎？是否要整合車型資源和做強主品牌，與一二線城市主流經銷商集團合作共贏，還是冒險另辟蹊徑？

主品牌不強，過度品類創新，導致長城汽車面臨潛在財務風險。自2017年，長城汽車研發投入、運營成本和營銷費用居高不下，企業投資加大營收增長不明顯，導致長城汽車財務壓力逐步加大，長城汽車近年來凈利率更是從2013年的14.5%下降到2020年的5.45%。

品類創新思想指導長城汽車各個子品牌獨立運營，每個子品牌都要投入大量費用，每款新車推出時都要投入宣傳，以去年五大子品牌8款新車為例，僅僅營銷投入就耗費51.92億元，僅與當年凈利潤相差10多億元。新項目、新品牌帶來龐大人員成本，多品牌體系的管理壓力和管理成本也會讓企業日益背上沉重負擔。財報顯示，2021年長城汽車管理費用高達40.43億元，同比增長58.39%。

長此以往，無論比亞迪、吉利、長安等自主品牌，還是豐田、大眾、日產、本田等主品牌強大的合資車企，長城汽車如果一直無法發揮集團主品牌整體優勢，必將面臨巨大競爭壓力。

王鳳英離開，標志長城汽車一個時代的終結。過去，長城外來人才并未得到有效發揮，品類創新看似讓人才有了舞臺和發展空間，然而WEY、歐拉能得到蔚來、理想、小鵬一樣的資源和人才投入么？讓這些人才從0起步打造子品牌，某種意義上也是一種架空和流放，沒有長城汽車渠道協同、車型資源整合及品宣資源整合，即使王鳳英親自掛帥其中一個新品類品牌，大概率結果會是如何？

“從頭越，蒼山如海，殘陽如血。”邁過婁山關的mao主席哀情中帶著豪情。戰場，死生之地，血戰之地，對于深處商業戰場上的中國企業家來說亦是如此。

這樣的期待與審慎，一定也發生在1935年的遵義會議。那一天，自信樂天的mao澤東站在共產國際的理論專家面前，而人群中，zhou恩來、王稼祥等最富經驗和智慧的同志也在打量著他，這個操著一口塑料普通話的湖南男人，會是最合適的領導者嗎？

紅日初升，萬物生輝，展現中國自主汽車品牌面前的，注定是一個更富朝氣，更加光明的未來。

作者 ｜ 王小博  李天霞

出品 ｜ 汽車研究組 

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造百億品牌發展之路

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許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。