什么是許戰海矩陣？

“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。

許戰海矩陣解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。

通過3年時間，300多次的市場走訪調研，600多個案例分析，長達900多天的品牌研究，我們得出許戰海矩陣模型。

浙江蘇泊爾股份有限公司是中國最大、全球第二的炊具研發制造商，中國廚房小家電領先品牌，是中國炊具行業首家上市公司（股票代碼002032）。蘇泊爾創立于1994年，總部設在中國杭州，在杭州、玉環、紹興、武漢和越南胡志明市建立了5大研發制造基地，擁有10000多名員工。

蘇泊爾是中國炊具行業首家上市公司。蘇泊爾擁有明火炊具、廚房小家電、廚衛電器三大事業領域，豐富的產品線，全面滿足廚房生活需求。旗下生產的炊具及生活家電產品銷往全球41個國家和地區，壓力鍋、炒鍋、煎鍋、蒸鍋連續多年國內市場占有率穩居第一；電飯煲、電壓力鍋、電磁爐、電水壺市場占有率也躍居行業第二的領先地位。

蘇泊爾創立于1994年；2002年營收6.15億；2010年營收56.2億；2021年營收215.85億。通過蘇泊爾歷年的營收可以看到，公司上市以來收入水平長期保持高速增長：蘇泊爾實現高速增長的產品戰略是什么呢？有哪些正確做法值得同類企業借鑒的？

信息來源：蘇泊爾歷年年報、同花順

我們用許戰海矩陣模型分析蘇泊爾產品矩陣。

我們用許戰海矩陣模型洞察蘇泊爾增長戰略。

內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。

內線產品包括：份額產品、招牌產品、形象產品。

外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。外線產品包括：種子產品、火苗產品、第二招牌。

選擇進入外線競爭的兩個基本邏輯：

選擇一個長期增量市場。

做到與內線競爭產品“五大協同”（競爭協同/趨勢協同/渠道協同/技術協同/資源協同）。

許戰海矩陣分析蘇泊爾

三次外線競爭戰略

  一、第一次展開外線競爭，2002年階段  

在這一階段：

內線競爭是已經形成認知并成為主導的明火炊具。

外線競爭是當時剛剛開始試水的電炊具。

內線競爭招牌產品：明火炊具（炒鍋、壓力鍋、電飯煲）。

說到蘇泊爾的招牌產品我們一定要說另外一個品牌“雙喜”和蘇泊爾之間的恩怨。

雙喜品牌（現稱：雙喜電器）1956年成立之初生產飯盒、水壺、勺子等日用品，1964年研發生產出中國第一口壓力鍋，從此填補了國內炊具市場的空白。2008年成為世界第一家壓力鍋生產銷售突破一億口的企業。

蘇泊爾的創始人蘇增福先生擔任農機廠廠長時，為了帶領工廠盈利，聯合其他幾個工廠湊了3000萬，買下了雙喜高壓鍋一年的商標授權。借助于雙喜品牌知名度，1994年蘇增福先生經營的高壓鍋廠年銷售額超過1.8億元。

也許是因為眼紅，1994年沈陽雙喜正式宣布單方面結束與蘇增福廠的合作關系。突然間自己的進錢路被斬斷，蘇增福也受到了一些打擊，但他當時并沒有氣餒，創建了“蘇泊爾”這個品牌。

1995年，創立僅兩年的蘇泊爾憑借新品壓力鍋一炮而紅，市場份額躍升至40%，秒殺原市場份額70%的老鍋王——雙喜，一躍成為市場炙手可熱的壓力鍋新品牌。

外線競爭種子產品：電炊具（電飯煲、電水壺、電磁爐）。

蘇泊爾外線競爭基于增量市場。

毫無疑問，從明火廚具到電炊具，這是技術的迭代，也是人民群眾生活方式的迭代，中國小廚電市場銷售額和銷量雙雙獲得持續增長。

蘇泊爾外線競爭基于五大協同。

競爭協同：“蘇泊爾”品牌通過壓力鍋產品在市場上建立絕對的競爭優勢，1995年市場占有率40%。原有的炊具產品也積累了較好的品牌認知度。

趨勢協同：廚房電器興起階段，電炊具逐漸替代大部分明火炊具。

渠道協同：原有的經銷商資源可以直接利用。

技術協同：原有的制鍋技術能直接應用于電炊具產品，具有技術和產能的優勢。

資源協同：人力、物力、財力、產業鏈等協同。

這是蘇泊爾一次非常成功的外線拓展。從蘇泊爾2004年年報中也可以清晰看到，電器營收3.1億元，已經占總營收10.05億元的30%。2005年年報日用電器制造4.748億元，同比增長53%，2005年總營收14.7億。

我們再來看一下雙喜電器，靠吹噓老定位“神奇功效”的人一定沒有發現這個案例，這是一個經典的老定位案例，絕對的品類聚焦，絕對的行業領導者。不知道雙喜電器是否學習了老定位，看一下雙喜電器官網說法：

“1964年，生產研制出中國第一口壓力鍋，填補了國內炊具市場空白。1990年，生產研制出中國第一口電壓力鍋，捍衛了壓力鍋行業的鼻祖地位。2000年，揮師南下，落戶珠海。 2008年，雙喜工業園落成，第一億口壓力鍋下線，實現了“億萬個家庭，同一個雙喜”的夢想?！?/p>

“從1956年到今天，雙喜電器已經走過了66年的發展歷程?！?/strong>

但是雙喜這些并不能解決什么實質性問題。

雙喜電器2015年，成功在新三板上市，我們來看一下雙喜電器營收情況，基本都是在3億多一點，2021年最高4.1億。利潤更是少得可憐，最高2千萬，最低7百萬。再看當年那個租用雙喜品牌的蘇泊爾，如今，年營收已經達到215.85億。盲目的聚焦必然會在競爭中被邊緣化，什么樣的品類領導者也擋不住趨勢的力量。

但是雙喜這些并不能解決什么實質性問題。

雙喜電器2015年，成功在新三板上市，我們來看一下雙喜電器營收情況，基本都是在3億多一點，2021年最高4.1億。利潤更是少得可憐，最高2千萬，最低7百萬。再看當年那個租用雙喜品牌的蘇泊爾，如今，年營收已經達到215.85億。盲目的聚焦必然會在競爭中被邊緣化，什么樣的品類領導者也擋不住趨勢的力量。

我們再來看幾對雙喜和蘇泊爾的產品圖片，產品的設計感和品牌形象高下立判。

壓力鍋

電飯煲

電水壺

1990年，雙喜電器生產研制出中國第一口電壓力鍋。這句話讓我想起了，1975年，柯達應用電子研究中心工程師史蒂芬·沙森開發出了世界上第一臺數碼相機。

這些企業失敗的真正原因不是被時代淘汰，而是缺乏對趨勢的把握，缺乏正確的產品競爭戰略。

  二、第二次展開外線競爭，2005年階段  

在這一階段：

內線競爭是已經形成認知并成為主導的炊具（包括明火炊具和電炊具，電炊具隨著競爭的發展已轉為內線）。

外線競爭是當時剛剛開始試水的廚衛電器（組合吸油煙機、燃氣灶、凈水機、消毒柜等）。

內線競爭上已經文介紹得很清楚，不多贅述。

外線競爭基于增量市場。

外線競爭基于五大協同（競爭協同/趨勢協同/渠道協同/技術協同/資源協同）。

蘇泊爾基于增量市場入局廚衛電器。

從下圖可以看到我國廚衛電器從2009-2018年持續增長。2018年廚電行業收入規模735.74億元。

蘇泊爾外線競爭基于五大協同。

競爭協同：蘇泊爾品牌在居民廚房設備領域已經建立起品牌勢能。

趨勢協同：我國廚衛電器將要蓬勃發展。

渠道協同：早期不協同，當時三四級市場中建材市場是其購銷的重要渠道之一，廚房大電前裝屬性較明顯，蘇泊爾原有的渠道資源難以提供較好的流量入口和專業的售后服務。

小家電炊具在1999-2003年，國內零售業態還以百貨為主。而廚衛電器以KA為主，廚衛電器渠道壁壘相對較高。

后期協同，電商紅利之下灶具率先突圍。電商的發展削弱了廚衛電器渠道壁壘，公司以中心倉+專業售后團隊的方式布局。

技術協同：不協同，OEM的生產方式使得對產品供應鏈、工藝的把控力較弱，專利技術到產品的轉化也不是太通暢，產品上難以形成較高溢價。

資源協同：產業鏈不協同。

國民化價格+電商渠道紅利助力蘇泊爾廚衛電器大展身手，在協同渠道電商紅利到來之際，蘇泊爾廚衛電器實現了突圍。

線上價格敏感度更高，灶具不管是外觀還是功能標準化程度都很高，消費者難以量化價格對于產品邊際效用的提升，因此灶具在線上以低于同業的價格攫取了較高的份額。

2005年蘇泊爾成立廚衛家電事業部，以自主研發+OEM的方式推出油煙機、燃氣灶、消毒柜、飲水機等產品。起初由于廚衛電器渠道與公司傳統優勢品類銷售渠道差異較大，推廣進展相對緩慢。近年來廚衛電器市場的渠道線上化趨勢為公司提供了新的發展契機，蘇泊爾從線上市場著手，國民化產品主推高性價比產品。

根據奧維云網的統計數據，2020年蘇泊爾公司油煙機、燃氣灶的線上產品均價分別為1070元、531元，較行業平均售價均低23%。平價策略迅速打開線上市場，公司在燃氣灶、油煙機等細分領域市占率不斷提升，2020年公司燃氣灶、油煙機、消毒柜在線上市場的占有率分別為13%、5%、3%，較2016年提升7pct、3pct、2pct。

2016年以來，蘇泊爾的廚電品類在線上銷售中穩步提升。

我們同時來看一下在這個階段九陽在干什么。

九陽以豆漿機起家。創始人王旭寧掌握多項豆漿機相關發明專利，豆漿機一度為公司貢獻一半以上營業收入。

受老定位聚焦，品類領導者的影響。此時的九陽正沉浸在豆漿機的戰斗中無法自拔，在豆漿機領導者的道路上一路狂奔。

2008年，三聚氰胺“毒奶粉”事件爆發，九陽借三聚氰胺事件打了一場漂亮的營銷仗！2008-2010年，食品加工機占營業收入比重均大于70%。

然而，2011-2012年，食品加工機營業收入連年下挫，均出現兩位數同比負增長。

成也豆漿機，敗也豆漿機。其實很早以前九陽就有其他產品，但是過分的聚焦豆漿機，阻礙了整個公司的發展，以至于現在“九陽=豆漿機”的認知已經難以改變。

那么九陽接下來該如何發展呢？我們下文分解，我們繼續介紹蘇泊爾的第三個階段。

 三、第三次展開外線競爭，2015年階段  

內線競爭是廚房設備和電器。隨著企業整體營業額、品牌認知、各產品營收變化等綜合因素考慮，2015年，廚房設備都已經成為蘇泊爾的內線競爭產品。

外線競爭是2015年開始推出的生活電器。

內線競爭我們分析幾個有代表性的產品

1.

招牌產品

蘇泊爾豆漿機、破壁機

蘇泊爾將豆漿機份額化、國民化。

九陽專注豆漿機，消費者認知中：九陽=豆漿機。確確實實九陽也代表了豆漿機品類，但不增長或落后于蘇泊爾，也證明了九陽抓緊了芝麻，扔掉了西瓜。

九陽通過產品迭代升級抬升均價。蘇泊爾則以國民化價格份額化豆漿機，另一方面積極通過特性化實現彎道超車。近年來廚房小家電功能集成趨勢越來越明顯，蘇泊爾把握住破壁機對榨汁、豆漿、磨粉等功能的集成，于2017年率先推出真空破壁料理機。

在2019年7月到2020年7月的淘數據中，蘇泊爾豆漿機的份額在逐步提升，而且均價也跟九陽越拉越近；在破壁機領域，蘇泊爾的價格已經基本跟九陽持平，而且市場份額上有進一步上升的趨勢。

這個案例再一次證明老定位理論中聚焦思維和品類思維不能適應企業的每一個發展階段。

如果沒有長期的產品戰略，聚焦思維和品類思維，都將會對品牌反噬、制約品牌發展。

2.

形象產品

2005年推出首款陶晶內膽電飯煲；2007年首創無涂層不銹鐵鍋技術；2009年成功引進SEB火紅點專利技術；2011年推出國內首臺IH電飯煲；2013年首創電飯煲球釜內膽；2015年推出行業首款蒸汽球釜IH電飯煲；2018年再一次革新飯煲內膽技術推出本釜電飯煲等。

以電飯煲為例，蘇泊爾率先進行內膽和加熱技術革命，推出IH電飯煲、球釜電飯煲以及蒸汽加熱電飯煲，份額進一步提升，均價也有所提升，順利成為行業第二。從淘系平臺的銷售數據來看，當蘇泊爾縮小與美的電飯煲的價差時，銷量占比顯著提升，顯示出極強的產品競爭力和品牌勢能。

外線產品：家庭生活電器，吸塵器、除螨儀、空氣凈化器系列、掛燙機系列、電熨斗系列。

蘇泊爾基于增量市場推出家庭生活電器。

2016-2020年中國吸塵器市場的銷售額從100.9億元增長到226.2億元，CAGR為22.36%，預計到2025年將達到380.5億元，未來幾年的復合增速為11%，未來仍將處于快速發展階段。

2021年掛燙機市場規?？備N額31.6億元（同比+9.8%），銷量1778.0萬臺（同比+15.0%）（其他產品不多贅述）。

蘇泊爾外線競爭基于五大協同。

競爭協同：蘇泊爾品牌在市場競爭中的品牌勢能。

趨勢協同：環境家居行業市場規模巨大，增長中的賽道。

渠道協同：線上、線下銷售渠道，蘇泊爾自身的渠道資源如商超、3C門店和生活館可以共享。

技術協同：SEB（法國賽博集團）具有相關產品的技術積累。

資源協同：人力、物力、財力、產業鏈等協同。

我們從2020年和2021年的財報可以看到，蘇泊爾除廚房之外的電器占比正在逐年提升，到2021年已經到22.85億元，占整體營收的10.59%。這又是一次成功的外線競爭戰略。

我們再來看一下九陽的產品矩陣。

通過九陽的產品矩陣可以看到：

九陽的產品布局明顯沒有蘇泊爾的大而全。而且仔細觀察會發現其實還是停留在豆漿機和破壁機上，遠遠沒有走出來。

九陽=豆漿機，是根深蒂固的認知。我們來看一下九陽的戰略設計。

“九陽，品質小家電領導品牌。1994年，九陽發明世界第一臺豆漿機，讓千家萬戶方便喝上了豆漿。27年來，九陽秉承健康、創新的核心DNA，經歷了‘三個十年’的發展：

第一個十年（1994—2004年），發明豆漿機，讓豆漿機走進千家萬戶。

第二個十年（2004—2014年），從豆漿機到多品類，做廚房小家電的領導者。

第三個十年（2014年至今），成長為品質小家電領導品牌?！保ㄕ跃抨柟倬W）

從上文可以看到，文章中還在反復強調“豆漿機”，不管九陽品牌如何設計，只要九陽還在強調“豆漿機”，九陽就永遠無法脫離“等于”豆漿機的認知。如果想要實現飛躍增長，九陽必須跨出改變“九陽=豆漿機”認知這一步，積極擁抱新品類，應對新競爭環境。

九陽由于聚焦豆漿機錯過了小家電發展的黃金15年，沒有將豆漿機的先發優勢轉化為整個小家電行業領導者地位。現在還在強調豆漿機，恐怕未來還是個豆漿機。

  通過許戰海矩陣對蘇泊爾的分析總結 

1. 蘇泊爾沒有老定位式的盲目聚焦和品類思考，不斷夯實內線，在內線穩固的基礎上，不斷發起外線競爭。取得一個又一個的勝利，甩開不同時期的競爭對手。

2. 蘇泊爾外線競爭基于增量市場、基于五大協同（競爭協同/趨勢協同/渠道協同/技術協同/資源協同）。廚衛電器就是一個很好的例子，在技術、渠道不協同的時候舉步維艱，協同之后順風順水。

3. 持續保持高增長是蘇泊爾最大的戰略問題，高增長需要更進一步的產品戰略。蘇泊爾的份額產品缺乏場景化、視覺化的打造方式，只是瓜分了一點領導者的份額，并沒有真正威脅到領導者的地位。目前蘇泊爾外線產品總是孤注一擲的做法，不成功就硬挺著，缺乏基于全局的、長期的外線產品布局，存在潛在的產品結構化風險。

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許戰海咨詢，“競爭先生許戰?！眲撧k，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。