雅客丟西瓜撿芝麻的戰略教訓——頭部品牌增長戰略
什么是許戰海矩陣？
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。
福建雅客食品有限公司創辦于1993年10月，坐落于最具經濟活力的海峽西岸經濟區閩南金三角——晉江市，是中國最大的糖果、巧克力專業廠商之一。多年來的發展步伐迅速而穩健，被稱為中國糖果業發展最快的企業之一。公司以“雅客”為核心品牌，旗下擁有雅客V9、雅客DIDADI奶糖、雅客益牙木糖醇、雅客香草潤喉糖等眾多分品牌，專注于糖果、巧克力、果凍、蜜餞、閑點、小食品的研發、生產與銷售。
雅客在2003年完成了第一次華麗轉身，雅客V9的橫空出世，為中國開創了維生素糖果的品類。
雅客于2012年正式進軍烘焙市場，全系烘焙新品直面出擊。
2016年，打造“雅客長白甘泉”。
2021年，推出“手撕素肉”休閑食品，正式進入休閑咸味市場。
雅典奧運會前一年，一條周迅奔跑于都市的大街小巷，吸引眾多追隨者，形成奔跑的奇觀的廣告讓人眼前一亮，憑借該條廣告，雅客一夜之間紅遍大江南北，銷售量節節攀升，2003年全年，雅客V9的銷售額高達3.1億元。而那一句“雅客咿呀木糖醇 ，咿呀咿呀喲”也是很多人的童年記憶，但是在今天雅客的名字對大多數人已經不再記得，據知情人士透露，在雅客V9熱潮的巔峰期年營業額約為15億，雅客食品目前年收入也就2-3億（互聯網資料整理）。曾經家喻戶曉的雅客糖果為何會如此沒落？
我們用許戰海矩陣模型分析雅客食品產品矩陣。
我們用許戰海矩陣模型洞察雅客食品增長戰略。
雅客食品矩陣分析
雅客食品的許戰海矩陣模型
1.雅客食品內線產品分析
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。份額產品，招牌產品和形象產品都屬于內線產品。
從雅客食品的許戰海矩陣圖可以看到：
份額產品：雅客DIDADI、雅客益牙木糖醇、香草潤喉糖、棒棒糖、硬糖、軟糖、巧克力、威化
招牌產品：雅客V9
形象產品：缺
雅客食品內線產品總結
什么是份額產品？
份額產品通常作用于成熟市場，是主要競爭對手都有、且銷量還不錯的產品。企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭，缺乏份額產品企業存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。
1.份額產品
份額化行業招牌產品是跟隨品牌正確的做法，很多品牌因此成功。份額化競爭戰略，需要更進一步的理念，通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭。絕對不是簡單的照抄和模仿。
下面的產品圖片，我們直接說明雅客的問題：
例如：脆脆鯊的競爭七寸是視覺化鯊魚的IP和特性化脆脆鯊的名字，不是包裝做的像就能賣的好，這種跟隨毫無意義，伯爾跟脆脆鯊放在一起，作為消費者的我們會選擇哪一個？
再看以下的三款產品，完全是從0到1，沒有從10000到10001的思考，過度強化名字和口號，放到貨架上直接就淹沒在無數的競爭產品之中，消費者很難識別出這些產品到底是什么，又怎么會去購買呢？本屬于雅客品牌，卻因過度跟隨和創意，淪為“不入流的邊緣商品”，在埋沒主品牌競爭優勢的同時，還存在被貼上“山寨產品”的風險。
奧利奧在Hydrox的基礎上更進一步，通過動作符號（扭一扭、舔一舔、泡一泡）、場景符號（萬物皆可奧利奧）形成巨大的品牌影響力。如今已經遠遠超過Hydrox，中國的絕大多數消費者只知道奧利奧，不知道Hydrox。
今麥郎擁有場景化、特性化、視覺化等更進一步的競爭戰略。
同樣是紅燒牛肉面，今麥郎一桶半/一袋半更進一步！
同樣是冰紅茶、綠茶，今麥郎大瓶更進一步！
同樣是瓶裝水，不喝生水喝熟水，今麥郎涼白開更進一步！
2.招牌產品
雅客在2003年完成了第一次華麗轉身，雅客V9的橫空出世，為中國開創了維生素糖果的品類（資料來源：雅客官網）。
2003年，突如其來的SARS進一步提高了全面保健意識，同時也成就了一批添加維生素的品牌。樂百氏的運動飲料“脈動”在短短幾個月的時間就實現了幾個億的銷量。隨后娃哈哈的“激活”、養生堂的“尖叫”......其中也包括我們這篇文章的主角，當時家喻戶曉的“雅客V9”。但雅客一直酣睡在“V9”當中，沒有將“雅客V9”的品牌優勢，轉化為企業未來戰略發展的優勢。如果當時雅客利用“雅客V9”的品牌優勢切入到功能飲料的市場，如今又會是另一種結局。
2014年以前中國糖果市場規模一直是緩慢增長，從2014年開始出現了下跌的趨勢。到2020年中國糖果市場約538億元。深度捆綁維生素糖果，相當于把自己限定為“小池塘中的小魚”。
功能飲料發展迅速，能量飲料為最主要類別。而中國維生素功能飲料發展迅速，從2014年的581億元提升到2019年的1119億元，CAGR為14.0%，預計2024年將達到1756億元。
在糖果高速增長的過去，雅客明明有機會斬獲更大的市場份額，但是卻沒有抓住機會。而如今身處在持續下跌的縮量市場中、在持續而長期的困頓中，如果雅客不做順應趨勢的改變，品牌被邊緣化是必然結果。
都是“維生素”，相同起點不同結局
雅客至今在消費者頭腦中仍存在“維生素”認知，過去糖果處于增量市場的競爭環境中，維生素糖果這種差異化可以創造出鶴立雞群的產品效應。但隨著糖果無法逆轉的下滑，雅客沒有果斷放棄糖果這個減速的慢車，浪費了充分利用“維生素”這個已經建立的強勢認知轉換賽道、創造第二招牌的寶貴機會。
反觀維生素飲料紅牛，2004年銷售剛剛突破10億，10年后銷售額就增長20倍，高達200億；
維生素飲料脈動2004年8億銷售額，10年后增長10倍達到80億。
這明晃晃幾十倍的增長居然都沒有引起雅客高層的注意！
同樣的維生素，雅客丟了西瓜撿芝麻，捧著金飯碗卻走向衰落，而維生素飲料品牌都走向輝煌。
10年時間不長不短，對雅客來說不僅是失去了時間，更是失去了涅槃重生的機會。
不得不說，雅客V9在國人心中曾經有過煙花般的絢麗。相比名不見經傳的十八線小廠商品，即使雅客V9糖果不復輝煌，但“雅客”二字自帶品牌影響力。糖果陷入下滑之后，應及時推出對手在市場熱銷的份額產品，加強“雅客”認知，激活品牌熱度的同時，最大程度的利用好過去創造的品牌資產，等待時機成熟之日再尋涅槃戰機。
在國際品牌中的實戰中，最大程度放大LOGO是共性，LOGO就是一種標志性視覺符號，是成熟的品牌競爭戰略。LOGO能最大程度的利用過去品牌累積的資產，讓品牌為商品的暢銷保駕護航，賦能商品市場競爭力。
雅客在后續動作中，顯然沒有意識到過去累積的品牌資產，選擇從0到1的建立新品牌，弱化和埋沒了主品牌競爭勢能。
從圖片對比可以清晰看到，2003年至今，將近20年的歲月里，“雅客V9”還是原來那個包裝，還是原來那個產品，“雅客V9”的logo也隨著“雅客V9”的市場一起縮小了。
康師傅冰紅茶持續迭代包裝，更換更新的代言人，保持品牌常新。至今為止即飲茶（含奶茶）的市場占有率43.4%，領跑整個中國茶飲料市場（數據來源：康師傅2021年年報）。
經典可口可樂瓶一直與時俱進、不斷迭代，在進化中延續經典。
3.形象產品
什么是形象產品？
形象產品服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象產品也可能從階段或局部競爭行為轉化為品牌的招牌產品或份額產品。
雅客缺乏形象產品
農夫山泉長期受益于形象產品，不斷推出各種形象產品，嬰兒水、玻璃瓶、泡茶水、長白雪持續提升招牌產品勢能和整個農夫品牌勢能。
伊利長期受益于形象產品，伊利推出金典、伊利舒化奶，大大提升伊利白奶勢能和伊利品牌的勢能。
2.雅客食品外線產品分析
外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。種子產品、火苗產品和第二招牌都屬于外線產品。
種子產品：雅客長白甘泉、果凍系列、烘焙系列、鹵味系列、大健康系列
火苗產品：缺
第二招牌：缺
內線重新樹立招牌是雅客當下的主要矛盾
內線極弱的品牌不適宜考慮外線
外線競爭基于增量市場
外線競爭基于五大協同（競爭協同/趨勢協同/渠道協同/技術協同/資源協同）
今麥郎外線競爭基于增量市場，基于五大協同。
今麥郎外線競爭基于增量市場
軟飲料市場品類豐富，格局相對分散，包括飲用水、茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料等多細分品類。2019年中國軟飲料市場規模為9914億元，包裝水為兩千億市場空間廣闊，咖啡、功能飲料增速亮眼。2014~2019年包裝水市場CAGR為11%。咖啡、功能飲料等品類主打場景消費，取得階段性高增長，對應2014~2019年CAGR分別達14%、29%。
其中中國包裝水銷量不斷提升，2019年中國包裝飲用水市場規模達到2017億元，2014-2019年CAGR達11%，已發展成為軟飲料行業第一大子品類，占軟飲料市場比重約為20%。未來包裝飲用水市場有望以10.8%的增速繼續擴張，到2024年突破3000億元。
功能飲料發展迅速，能量飲料為最主要類別。我國功能飲料發展迅速，從2014年的581億元提升到2019年的1119億元，CAGR為14.0%，預計2024年將達到1756億元。
今麥郎外線競爭選擇這樣一個萬億級規模，處于高速增長的市場。
今麥郎外線競爭基于五大協同
競爭協同：競爭對手康師傅和統一企業都包括飲品和面品，而且飲品的營業額高過面品。康師傅和統一歷年財報顯示，飲品營收超過面品，而且有進一步上升的趨勢，而白象飲品業務缺乏競爭戰略，外線產品無法帶動內線產品，也無法提升品牌勢能。
趨勢協同：軟飲料行業處于高速增長期
渠道協同：今麥郎四合一渠道
技術協同：今麥郎飲品初期階段與統一企業（中國）投資有限公司共同出資設立
資源協同：物力、財力、人力等各種物質協同。
今麥郎的外線競爭是有一整套的戰略部署的，反觀雅客外線缺少規劃、沒有外線思維，沒有基于增長邏輯去找外線，而是基于收割邏輯，在外線沒有形成第二招牌的前提下，就急不可待的收割了。
雅客在各個領域搞游擊戰，沒有協同的延展、生意式延展、批發式延展，外線產品是很低級的戰略思維，建議將外線全部刪除，重塑外線。
雅客糖果的低級增長戰略教訓
1.內線競爭
在內線競爭中：如何在行業慢增長的周期中尋找品牌持續增長的競爭戰略，這是中國大部分消費品牌不具備的戰略能力，特別是習慣以批發和流通為競爭導向的第一代消費品公司。此時產品最重要的是持續迭代創新和對品牌的堅守。
巴菲特最強的就是消費品，核心就是他對消費品牌增長邏輯的理解。
巴菲特投資過很多快消品公司，包括：可口可樂、寶潔、強生、耐克、雀巢、卡夫、吉列刀片等。其中最著名的就是可口可樂，從1988年巴菲特就買入可口可樂，到1998年，對可口可樂的投資足足賺了12.64倍，年投資回報28%。直到如今，可口可樂風靡全世界，巴菲特對可口可樂的投資更是賺得盆滿缽滿。
（1）雅客沒有打造出屬于自己的場景文化
中國與西方國家最大的文化差異便是年文化，基于此徐福記引領的場景是新年糖文化，雅客有基于兒童場景的天天棒，也有基于婚慶場景的喜糖系列，卻沒有打造出屬于自己的場景文化。
美國喜詩糖果的場景是情人節和圣誕節，依靠年節完成喜詩糖果主要銷售。“加利福尼亞的每個人的腦海中都有關于喜詩糖果的記憶，而且絕大部分都是很美好的。試想一下，他們情人節的時候買了一盒喜詩糖果送給心儀的女孩，然后他們接吻了，多美好。要是她給了他一巴掌，我們就沒生意做了。只要女孩愿意吻他，多數人的心愿就達成了。也就是說，喜詩糖果就意味著甜甜的吻。加州的消費者往往會隨大流，看看情人節和圣誕節禮物大家都送啥。大多數情況下，大眾的選擇是——如果喜詩糖果不是白送的，那你買它準沒錯。
巴菲特從1972年買下公司后，一直到2007年，這35年里，他賺到了13.5億美元的稅前利潤，稅后大約10億美元，35年賺了40倍，只花費了其中的3200萬美元作為正常經營的再次投入，而同行企業需要投入4億美元才能辦到。期間巴菲特得到的10億美元利潤再投資之后，又創造了73億新增收益。
糖果自帶文化消費屬性，即使在物資匱乏的年代，民間就蘊藏甜蜜、團圓、幸福等場景機會。巧克力在歐美等發達地區是日常消費品，但在日、韓、中三國被品牌廠商成功塑造出運動代餐（士力架）、兒童玩具零食（奇趣蛋）、情人節表白禮物（德芙）、減脂代餐（每日黑巧）等場景。
得益于SARS的助推，雅客順勢而為推出了一種糖果補充9種維生素的消費場景。但不知這種場景為“應激場景”，這種突發事件造就的場景會隨著事件的解決而快速隕落，相比團圓、節慶、戀愛等“常態化場景”，雅客應及時把這種應激場景轉化、綁定到日常消費場景，在降低維生素糖果弱場景風險的同時為自己找到第二、第三、第N長線增長賽道。
（2）雅客沒有形成自己的視覺符號，缺少IP
品牌的形象和符號，真正把產品和品牌區分開來。品牌不僅僅簡單的銷售產品，也銷售符號或象征。企業與顧客連接的是符號，它是一個不用說出口的契約、一個承諾、一種情感連接，品牌如果沒有符號的話，我們每天都要從零開始。中國賣得好的糖果品牌都有屬于自己的IP，馬大姐的IP是端莊賢惠的大姐的形象；大白兔的IP是一只活力四射且超萌可愛的兔子；徐福記的IP是一支張牙舞爪的龍；還有大大、比巴卜、不二家、金絲猴、MM巧克力豆等等。
而雅客既沒有自己的IP，也沒有自己統一的視覺符號，只有一個小小logo，而且并沒有形成很深記憶點。雅客應該在夯實和堅守住自己的兒童和零食的場景下，視覺上更要強化IP形象（五角星模型會詳細講解，敬請期待）。在沒有創造出自己的IP前，不要搞外線。
（3）雅客沒有打造出屬于自己的特性化
M&M's在聰明豆的基礎上更進一步，通過“只溶在口不溶在手”的產品特性化口號和IP符號形成巨大的品牌影響力遠遠超過聰明豆。
意大利費列羅公司生產的牛奶榛果威化巧克力健達奇趣蛋，通過視覺化“蛋”的形狀，中間帶玩具的特性，打造產品。如今是家喻戶曉的兒童巧克力。
雅客嚴重缺乏產品迭代，建立特性化、場景化、視覺化的產品戰略思考。
在內線競爭格局不穩定，沒有建立自己的場景和IP情況下去搞外線，這是一個錯的時機，錯誤的節奏。
2.外線競爭
雅客外線缺少規劃，沒有外線思維，沒有基于增長邏輯去找外線，而是基于收割邏輯，在外線沒有形成第二招牌的前提下，就急不可待的收割了。可以說雅客的外線是錯誤的外線競爭的產品。
毫無競爭思考，沒有清晰的產品戰略，盲目的推產品，盲目的份額化，全部的外線產品都是從0到1，沒有從10000到10001思考問題。
雅客在各個領域搞游擊戰，沒有協同的延展、生意式延展、批發式延展，外線產品是很低級的戰略思維，建議外線全部刪除，重塑外線。
雅客食品重塑建議
通過許戰海矩陣，我們建議雅客食品重塑產品戰略：
1、守住和做大內線，內線應該守住的是場景，而不是產品，圍繞著兒童場景，喜糖場景，圍繞場景做產品的迭代，內線基于場景的迭代，建立三化的產品，重塑招牌。
2、雅客在視覺要強化IP，在兒童和零食的場景下，在沒有創造出自己的IP前，不要搞外線。
3、雅客在各個領域搞游擊戰，沒有協同的延展、生意式延展、批發式延展，外線產品是很低級的戰略思維，建議外線全部刪除，重塑外線。
最后，我們建議雅客重新規劃產品戰略，早日回歸高速增長的路線。
讀者朋友如對雅客食品的許戰海矩陣解讀有獨到見解，可掃下方“聯系我們”二維碼，或微信關注“許戰海咨詢”公眾號，歡迎交流。
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造百億品牌發展之路
創中國最強品牌陣營
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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