上周有幸采訪到B2B品牌戰略專家、杭州數云信息技術有限公司副總裁李鋼老師。

李鋼老師在品牌戰略方面有著深厚的積累，深耕品牌咨詢與市場營銷領域10余年，致力于以品牌+產品+技術為核心驅動的業務增長賦能。擅長品牌戰略、商業模式創新、數字化營銷與營銷增長體系搭建，曾連續三年獲得中國杰出營銷大獎。現任數云市場副總裁，歷任小蟻科技B2B業務CMO、歐電云高級市場總監、上海錦坤咨詢高級合伙人、新華財經傳媒集團品牌經理。

本次采訪從TO B品牌價值、品牌發展的四個階段及品牌落地“七個一”三方面進行了深入的交流探討，以下為采訪實錄整理成文，經李鋼老師審核發表：

備注：本文采用采訪體，文中的“我”為李鋼老師。

一、TO B品牌價值

作為一個B2B的市場人、營銷人，選取什么策略和戰術落地這個并不難，更重要的是你的決策模型和底層邏輯是什么。

所以，先跟大家聊一聊品牌的基礎邏輯：

1. 品牌對企業的價值：品牌是企業運營的一種資產，可以用于價值交換，具備可升值空間；可以幫助企業低成本獲取客戶。

品牌相當于承載了企業的商業行為并抽象成為一種認知，同時它對企業的知識產權等隱性投入有保護和鼓勵作用。現在各個領域的同質化競爭都越來越激烈，企業要持續保證競爭力就需要長期的投入，包含產研、設計、服務等，這些隱性的投入會逐步沉淀到品牌當中，讓行業和客戶感知到獨一無二的差異性認知，展現自身的價值觀。基于品牌資產去抵抗客戶對價格的敏感度、競對單一的產品功能模仿，吸引行業優秀的人才等，逐步形成一個正向的循環。業內對你的認知形成的品牌資產可以幫助你在獲客成交的鏈路中以相對更低的成本去獲得你的客戶。

作為一個B2B的營銷人員，你得明白品牌資產的積累是一個長期、持續的過程，在你的年度策劃當中必然要有品牌性的投入，不是立刻能獲取回報的。如果你的市場計劃中都是以獲取leads為核心的活動等，那你就將主動權交給了業務部門和交付部門，因為leads轉化的核心是你企業產品服務的能力能不能支撐客戶的需求。無論是國際還是國內大部分B2B企業都是在不斷迭代的，不可能盡善盡美，你需要一個主場，讓目標客戶能進一步了解你的產研能力、你的價值觀、哪些知名客戶認可你，并且取得了一些知名的成績。這些很難在一個以獲客為目的的活動中得到完整的展現。

2. 品牌對客戶的價值：降低決策成本。

為什么大家在選擇咨詢公司的時候在預算允許的前提下會選擇MBB（麥肯錫、貝恩、波士頓）？最基礎的原因就是他們是業內最好的，做砸了也不是選型人的核心問題。

當客戶有一個需求做招投標的時候，把業內最知名的幾家企業納入進來肯定是沒毛病的，省去了前期調研篩選的時間成本；具體責任人也降低了承擔選型不力的責任，降低了內部溝通成本，不需要反復講這家服務商實力如何為什么選擇等等。我選了業內最好的服務商來，結果搞砸了，那說明這個事情確實不好搞，雖然我有責任，但也不是完全責任。

從這一點出發，營銷人員就要解決兩個問題：一個是案例包裝，你得讓客戶感知到你們做了什么案例取得了什么成果，并在圈層內持續傳播；另外一個問題是要讓目標客戶的管理層知道你，方便對接人員內部推動。

當年龍工集團作為一個機械重工集團，在央視打廣告，在高速路邊做高炮廣告，這一些大眾化的傳播行為看起來不是很合理，為什么還要這么做呢？因為國企的決策層有相當一部分并不是專業人士，而是政工人士，而且會出現跨行業的調崗，他們對行業內誰專業并不完全了解，這就需要通過大眾渠道增強品牌的曝光和認知度。當內部采購招投標的時候，在領導決策時有一些認知，也方便采購負責人內部決策路徑的暢通。

3. 品牌對政府的價值：便于監管，品牌越大來自監管的壓力越大。

一次負面的監管公開報道，會給知名品牌帶來更大的品牌資產的折損，這需要更多長期的正向投入來挽回，這也是為什么很多企業對315都比較忌憚。

這方面B2B企業普遍是偏弱的，危機公關能力的建設是最滯后的。但是營銷人員需要心里知道，當一個企業達到一定的品牌認知層級和影響力的時候，如何提前進行品牌資產的規范管理、危機公關的SOP設置，拉老板一起成立危機公關應急小組，設置輿情監控體系，建立主流媒體的高層溝通渠道，明確不同級別和類型危機公關出現時候的反饋機制、處理方法等。

二、TO B品牌發展的四個階段

總體來說品牌的作用就是幫助企業和客戶之間形成一個價值認同的語境，通常會涉及四個遞進維度：

1. 講好產品價值階段

第一階段要傳遞“行業最專業”的形象，讓目標客戶簡單、直觀感知你的專業。

這個時候市場部門的主要職責就是為業務部門提供銷售素材，解決PMF（PMF是Product Market Fit的簡寫，是指產品和市場達到最佳的契合點，你所提供的產品正好滿足市場的需求，令客戶滿意）的問題，提煉產品的賣點，并在官網、PPT、冊子等上面進行展現，平時再做做活動、SEO、SEM等。這個階段基本也是營銷人員和公司業務的磨合，也是考驗一個營銷人員基本功的時候，因為這個階段主要是自賣自夸，所以對行業的需求、客戶的痛點、以及自身產品服務的賣點的適配能力就很重要，要把晦澀難懂的專業技術語言變成營銷語言，轉換成人話，逐步樹立企業的專業形象。

這里有一個重要的點，就是營銷人員一定要參與到產研的前期調研、客戶訪談、功能驗證等階段當中，也就是PMF流程的前端，這樣才能有體感，才能輸出有價值的銷售素材。很多營銷人員就是本位主義，我只干好當下的工作，其他的你們輸出給我就好了。但是你要知道被咀嚼過的東西基本是沒什么營養的了，而且還有上一位的理解偏好、主觀因素摻雜其中，你再進行N次加工就很難提煉出很專業的內容，客戶看得也是云里霧里，都是專有詞匯堆疊。要想走得遠飛得高，這一步不能省。

2. 成功案例宣傳階段

第二階段要樹立“服務的成功案例最多”的形象，解決業務、技術等多元決策人群的第一次共識。

當公司發展了一段時間，積累了一些標桿案例了，就進入了把可證資源放大的第二階段，需要做案例包裝、客戶證言、白皮書，同時適配一些內容直播、城市沙龍，為你的品牌資產再加碼，完成品牌從認知到認可的階段。

這對于營銷人員的要求又不一樣，除了提煉，還要能把客戶對于這個行業的需求理解包括他對你的評價，翻譯成新的東西，再通過直播、沙龍等等來做多元化的放大。

完成以上兩個階段后，企業基本就會形成一個獨立的市場部門了，這個時候也是一個營銷人員能否進一步完成從被動工作到主動工作的轉折點。以上兩個階段的工作大部分是市場部能自主完成的，而接下來很多企業的市場工作會進入到一個瓶頸期，需要一個資深的市場管理人員來解決行業資源、內部資源溝通協調的問題，做最重要的一次品牌資產盤整，復盤查缺補漏，為后續第一次的客戶決策層級破圈和擴大品牌影響力做準備。

品牌資產盤整一般來講會涉及品牌識別體系（VI、SI、CI等，也包含IP周邊等）、行業認知的滲透度（獎項榜單、客戶主動詢單占比等）、客戶的認可度（NPS、滿意度、轉介率、愿意站臺的客戶占比等），根據不同行業和企業業務特點可以做調整和篩選關鍵指標。經過盤整比對之后，就會知道之前的被動工作大概做到了一個什么樣的水平。

3. 高層認知同頻階段

第三階段要成為“對決策層最有說服力”的企業，解決KP的內部決策壓力問題，幫助他們快速通過內部決策流程。

這個主要是針對有KA業務的企業，如果是PLG模式的這個階段可能會來的更晚一些。KA業務的決策模型會比較復雜和理性，涉及的橫向、縱向的人員比較多。這時候營銷工作需要懂客戶的業務邏輯、運營邏輯等，這樣才能跟高管、非技術部門人員進行溝通并產生共鳴。對于營銷人員而言就需要聯合內外部的行業大咖，滲透高管圈層，并用業務高度的內容和說辭對他們進行影響，通常的手段是做品牌大會、KOL站臺、品牌學院、圈層營銷、聯合營銷等。

很多企業發展到一定階段，在選擇市場負責人的時候，看重的是他之前有沒有做過什么投放，有沒有做過數字化營銷，有沒有認識多少行業的人，能不能幫我獲取更多的客戶例子。但從我理解，當一個企業到第三階段之后，你要對行業內的一些高管層級產生影響力的話，你選擇的這個人，除了背景和能力之外，他對于商業本身邏輯的認知和這個人能不能直接跟品牌方高管談笑風生，一起聊一些業務上的事，我覺得非常重要。因為只有具備這樣的能力，才能在第三階段真正去影響到這些角色，否則干的活還是和之前的活一樣，只不過是這個人更有經驗更有資源，可能你花的成本相對更低，僅此而已，把前兩個階段再鞏固一遍，其實還是達不到第三個階段。

很多企業發展到一定階段去做商學院，去做研究院的目的就是這樣，我花大價錢請一些對直接業務增長沒有直接關系的人，平時就做研究，寫書立論寫分析案例，就是為了有一天需要對客戶的高管或者老板直接影響的時候，他們確實有這個能力去做。因為老板見多識廣，你行不行，對這個行業有沒有認知，你說的理論高不高、對不對，其實他是能聽出來的。

4. 品牌引領行業階段

第四階段進入“在行業內最具共性口碑”時期，解決客戶的安全感和自豪感問題，讓選擇了和準備選擇你的客戶感覺到自己的決策是正確的，以及自己的選擇是引領行業的。

這個層面更多的是價值觀認可度以及自身品牌影響溢出的能力驗證。基本上這個時候企業已經進入到行業的領軍行列了，需要考慮如何制造影響行業的話題，整合生態資源共同來做大行業蛋糕，進行從業人群的普世化教育、公益性質的投入、IP破圈、品牌理念與價值觀輸出、客戶體驗管理等。

在這個產業領導者階段，企業可以利用自身資源去制定規則，引導一個全新產業的布局和發展，成為“創世者”，在你制定規則的領域內很難有人能打敗你，只有你自己衰落。

達到這個階段是跟公司的實力相關的，公司本身它在行業里至少能做到前幾，他才有這個可能性。如果這個企業現狀它確實是綜合實力各方面達不到要求，只是口號喊得很響，很容易出現反噬。TO B是一個常態化生意，圈子又很小，如果說實力不濟要去吹牛，大家其實就是會心一笑嘛，口碑可能后面想扭轉都很困難了。

三、TO B品牌落地七個一

你的企業處在哪個階段，就做那個階段的事情，在這個基礎上再做進一步的策略組合優化，對于現有品牌就會有提升作用。

如何通過品牌戰略進行破局，這是一個關鍵點。我在這個過程中發現光有品牌這一個維度是不行的，品牌+產業才是確實可行的發展策略，最終形成了七個一的理論，也是從品牌頂層設計到賦能業務落地的一個可行性路徑。

品牌加產業對于企業來講，就是品牌戰略要跟業務直接相關，才能從最高的品牌定位一路下來最終到你的實際的業務增長。

1. 一個明確的企業品牌定位

確認自身的賽道、客戶、邊界、價值點，為基礎品宣資料提供支撐。對于B2B企業我個人覺得，從實際操作的角度，簡單來講可以從三個點來解答自己企業的定位是什么：

(1) 我是誰？要明確你的賽道，包含行業、服務對象、業務鏈條和業務戰略，包含業務模式和行業角色。

(2) 核心價值表述，同一行業和服務載體的企業有很多，與競爭對手比較你的核心價值是什么？你的價值表述要明確，一般就是一句話的定語。這個表述基本來自于你企業本身的產品服務能力。它不是一個文字游戲，不是最近什么火我就說啥，不是刻意體現差異化表達，要在客戶的認知體系里能理解。這也是后續你的企業提煉賣點內容的出發點。

(3) 核心業務關聯修正，企業的業務發展存在試錯和調整，品牌定位也是與時俱進的，隨著企業核心業務的變化來做表述的修正，讓客戶能直觀知道你目前能提供的主要產品和服務是什么。

我們舉幾個例子：

北森，一體化HR SaaS軟件及人才管理平臺

它的賽道選擇是HR行業，業務戰略的選擇是SAAS模式，行業角色是一個平臺；跟同業相比具有一體化的價值交付能力，這個一體化在于它自身的產品覆蓋了HR的六大模塊及各個行業的解決方案，它的業務能夠支撐它一體化的概念，不是一句空話；隨著業務的發展又拓展了人才管理服務的業務，又把它做了一個增補。

把它拆解之后，會發現品牌定位跟實際業務和戰略方向選擇是適配的。在企業持續的發展過程中，你真正提供的能力和客戶價值是一致的，客戶實際得到的價值確實是這樣，他就會認可你。

華為，全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商

賽道選擇是ICT行業，業務戰略的選擇是基礎設施產品和服務，行業角色是提供商；跟同業相比具有全球領先的地位，有全球的業務布局、銷售體量和增長速度，以及狼性文化內驅支撐；隨著業務的發展又拓展了智能終端的業務。

華為整體的戰略布局確實是除了中國之外，在全球有分公司有海外業務機構，也有相關的資質認可，有專利有業務有拓展，這個東西不是瞎喊的。一般來講以全球領先這種詞為定語的，基本都是以銷售為核心驅動力的，所以你看到華為的狼性文化、銷售鐵軍就很強勢。它在整個業務模式上，除了產業之外，在銷售端會很強勢，才能做到保障我的覆蓋率、市占率，保證我在全球范圍內具有領先能力。

數云，全域消費者增長解決方案提供商

賽道選擇是消費者增長的業務鏈條，行業角色是解決方案提供商（包含了產品、服務等）；跟同業相比具有全域的價值特點，可以為客戶解決從線上到線下，從公域到私域的消費者資產管理和運營需求，服務了行業7000多家知名公司；后續隨著業務的發展也可能會增補新的表述。

定位看起來只是一段文字表述，其實是從戰略層級對企業品牌認知進行定位，不是一句空話，而是來自你企業核心的產品、服務能力的支撐。你的所有業務戰略都是圍繞這一表述，從多個維度鞏固和強化這個品牌認知的，這就貫穿了銷售、市場、產研、客服等，讓你的描述和企業員工、客戶心智認知形成統一。這也是營銷人員后續工作的核心指導思想和策略選擇的判斷標準，在有限的資源下你知道應該先做什么，強化什么、補全什么。

2. 一個有故事力的品牌內核，就是愿景使命價值觀的普世化描述。

比如馬斯克的殖民火星故事，簡單來講就是能吸引科技直男跟你討論可行性、能讓小姑娘滿臉崇拜有了新的社交貨幣，能讓媒體老師眼睛發光。如果你們的品牌故事是成為中國的XXX，建議你換一個，你個Copycat能有啥魅力。

有故事力的品牌內核是為了讓品牌在理性的層面增加一點故事性，或者說更加有感染力的這種元素在里面。它相當于是為企業IP打造的孵化器，你有了這個故事之后，無論是做企業IP打造，還是做企業家IP的打造，你才有東西去做。

3. 一套結構化的品牌傳播打法，說給誰？說什么？怎么說？何時說？不是每個企業一定要做兩微一抖，不是每個企業都要做主編茶話會維護媒介關系，基礎邏輯還是要看你的策略是什么，你所在行業的特殊性是什么。

當年做“一座叫春的城市”，很多同業專家都說是個低俗營銷，呵呵，麻煩看看宜春當下的GDP、看看當值領導的升遷情況，當時的傳播策略是和背后的溫泉產業布局和旅游引流需求直接掛鉤的。對于B2B企業也是一樣的，你要達到什么目的，傳播背后是要Leads，還是要短時造勢，還是為后續產品布局做鋪墊，傳播永遠都是為企業戰略服務的，而不僅僅是一個日常工作。

4. 一系列有話題性的事件營銷，行業內的投融資、收并購、聯合計劃發布、省部級以上領導視察、航空航天等國民熱點的相關營銷等。核心是具有行業以及跨行業的普世性傳播基因，不斷加強目標客群、員工、大眾對品牌實力的印象。

事件傳播是具有不確定性的，但是確是品牌營銷的一個大的杠桿，B2B行業建議每個季度至半年企劃一次，也是鍛煉和統籌市場團隊和內外部資源的一次練兵。你在做一系列傳播的過程中，策劃1~2個事件營銷，如果它引爆了，那是最好的，如果沒引爆也沒有關系。它相當于是你在打一套拳的時候，你肯定也得有幾個爆點，如果打中了一下子就解決戰斗了，如果沒打中那也就沒打中了。你可以策劃，但可能成功可能不成功。一旦成功，它的影響力可能頂了你一年或者是幾年的常規傳播。相當于是你儲備的一個爆點，不可控，但杠桿水平非常強。

5. 一套標準的內容營銷運營機制，好的內容營銷應該是能夠直接獲客留資的，至少我是這么認為并也在嘗試的。說是內容營銷，更多的還是以內容為核心抓手，通過前端觸達，吸引關注與留資、引導私域連接、孵化需求并轉化的全鏈路數字化營銷體系，這些有很多廠商在做，每家根據自身需求適當引用即可，更多的是一個不斷迭代和優化的過程。

6. 一個具有示范性的品牌支撐點，品牌大會、專業書籍、演示空間、XX學院等，核心目的是與目標客群的進一步溝通提供場景和話題，同時也是調動企業內外部KOL資源的支撐點。華為邀約客戶到公司參觀學習，就是個典型的例子。

你在做一系列品牌營銷的過程中，你可能有傳播，有活動，但這個更偏向于一個常規動作。而一個核心的具有示范性的品牌支撐點相當于說要建立一個具有自我IP識別能力的支撐點，它不是說我在做一系列常規營銷的時候就一定要創建，而是當你的發展時機成熟了，你才去做支撐點。

比如說小米的發布會、米家的體系，或者是華為的全鏈接大會，它不是一上來就有了。它之前也會做常規傳播，當它發展到一個階段覺得我各方面都準備好了，我需要一個我自己主導的場景，來集中體現我的品牌勢能和資源的變現能力，我這個時候就要做支撐點。

7. 一張明確的品牌演化地圖，企業處在不同的發展階段，在有限資源下會選擇這個階段最核心的品牌策略，在不同階段應該做什么，隨著公司的戰略做什么調整，在什么階段做進一步的產業級品牌動作，什么時候做公益性質的投入等，都需要有一個明確的演化地圖來協助和提醒。

有地圖這個方向之后，才知道第一步干嘛，第二步干嘛，第三步干嘛。在這過程中誘惑很多，有些業務其實我是可以不做的，現在國內很多問題在于可以做的東西太多了。但這個是你戰略方向上一定要做的嗎？還是你可以通過合作來解決？地圖就是一個判斷的點。你如果沒有一個判斷的工具或者體系的話，很難能決定說我這東西是做還是不做。

在地圖不斷演化的過程中，企業的定位方向會有微調，但一般來講不會大動，除非是企業完全轉型了才會做調整。這是由企業業務發展和業務方向決定的。通常來講，如果一個企業他在一段時間內就做微調的話，可能就在描述增補上調整，不會做大的推翻或者是重建。

定位像是山頂的一桿旗指引著我們的最終目標，地圖像是說我們在山底下應該怎么做，山腰怎么做，如何一步一步演化達到山頂。另外還有一種特殊情況，定位是山頂的一桿旗，但是企業整個大轉型了，山都變了，是另外一座山了，那定位就要跟著變化。

李鋼老師還談到了關于品效協同、品牌效果如何考核的問題：

如何看待品效協同、品牌與市場部門的關系？

品效協同是個必然趨勢，就如之前說的，品牌對企業的直接價值之一就是低成本高效獲客的加持。品牌做的是規范和賦能市場營銷動作。規范就是在營銷的過程中監督內外部輸出內容是否統一符合要求，不能為了業務增長什么都說什么都做，所以市場營銷很多時候就是戴著枷鎖跳舞，而且這個枷鎖還是自己給自己帶的，很多時候還不被業務同事理解。這也是市場營銷從業人員的跳槽概率和負面情緒通常會比較大的原因之一。

賦能就是將提煉出來的品牌核心賣點在集客營銷、銷售話術、SDR、內容留資等鏈路節點上形成統一認知、多元傳播、反復洗腦，使客戶在信息搜索、專業內容、營銷活動等體現價值主張的場景中能對企業有更全面和深入的認知，并且是一致性的，不斷加深對企業的認知。品牌作為空軍明確目標擴大輻射范圍，營銷地面部隊針對具體目標進行攻堅，這樣的配合才能是品效合一。

在實際職能設置的時候，目前B2B的市場一般有三個核心職能，戰略市場、品牌市場和業務市場，這個要看不同企業的定位和組織架構設計。有一些企業會把品牌公關單獨拿出來成立一個部門，剩下的就是業務市場。戰略市場國內企業能獨立設置崗位的比較少，一般由高管團隊和外部咨詢專家共同來做。也有的是大市場架構，幾項工作都是一個部門來做。依我個人的經驗，市場部門一般是三七開，三成的品牌工作、七成的業務工作。

品牌效果如何衡量、品牌如何考核、如何體現在公司里的價值。

品牌的效果確實很難直接量化，我們基本是按照目標達成度來考核，類似于OKR模式。我圍繞公司中短期的業務核心目標制定了品牌戰略，結合當下的品牌目標拆解關鍵項目，比如說媒介關系的合作量、粉絲關注數量、案例白皮書數量，然后按季度看實際的達成率，再做迭代，看這些關鍵動作是否按照預期完成。這就需要你的品牌策略在制定的時候就要符合企業現階段的實際需求，這樣拆解之后的考核關鍵項才有價值。

另外我們也在嘗試將品牌對于業務增長的直接貢獻做評估。我們會采用客戶直接詢單占比作為考核指標，這需要與業務等部門進行協同，看商機客戶中有多少是客戶主動聯系我們的，這就涉及企業品牌在行業內目標客戶的滲透度、賣點傳播與客戶需求的適配準確度、品牌信任背書夠不夠等。

當然，這個指標并不能完全拆分出品牌、營銷、商務關系等在其中的影響比重，有品牌的部分、有市場營銷的SEO、SEM等部分、有商務的個人關系等因素摻雜其中，需要和內外部部門根據實際情況來共同判斷，也是大家對企業目前在行業內的狀況是否清晰的一次整體考核，會反向引發很多新的思考，對品牌、營銷、商務的很多策略路徑優化也會起到復盤的價值。

如果你品牌做得好，業內目標客戶肯定對你有認知，滲透率就會高。你的賣點做得比較好，客戶在有相關需求的時候，第一個就會想到你有這方面的案例。你的品牌信任背書做得比較好，同業之間有需求的時候，就會被推薦過去聊一聊。無外乎就這幾種形式，你的主動詢單客戶占比就會提升。這里面有一部分是你品牌影響力大造成的，也可能是你正常的市場營銷投放帶來的，還可能是人家銷售的關系好，當他有需求的時候，第一時間就問銷售了。所以品牌占比的確認要看沒有品牌介入的歷史情況大概是一個什么樣的存量，在這個基礎上再來判斷品牌影響力加入后在中短期內大概會有多少的額外加成，然后來做這個測試。這個測試過程也挺有意思，在碰撞過程中會發現說原來某些鏈路某些節點影響力很大，這也會對我們整體業務的運營模型有一個更清晰的判斷，我們目前也是在探索。

THE END.

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