突破百億，盼盼如何迎來下一個春天？
什么是許戰(zhàn)海矩陣？
“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業(yè)在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產(chǎn)品和業(yè)務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。
福建盼盼食品集團有限公司始創(chuàng)于1996年，公司前身系福建省晉江福源食品有限公司，集團總部位于中國品牌之都――晉江。
公司主要生產(chǎn)“盼盼”牌麥香系列、模范小班系列、咔吃唻客系列、“艾比利”薯片系列等膨化類食品及法式小面包、軟面包、蒸蛋糕、梅尼耶干蛋糕、梅尼耶涂層蛋糕、軟華夫、手撕包等烘焙類食品。2013年公司進軍飲料市場，生產(chǎn)維生素能量飲料豹發(fā)力、盼盼核桃慧、生榨椰子汁、在益起乳酸菌、青檸紅茶、輕乳酸、清涼果味飲料系列、上好凈系列水等健康飲品，年累計加工各類農(nóng)副產(chǎn)品超百萬噸。
2006年前后，“法式小面包，還是盼盼好”一時間成為大家耳熟能詳?shù)膹V告語，盼盼食品一舉成為了家喻戶曉的品牌。
2008年，盼盼食品集團在全面提升品牌力，走多品牌發(fā)展道路的戰(zhàn)略指導下，推出了全新薯片品牌“艾比利”。
2012年是以白宮前首席糕點長，盼盼食品集團技術總顧問羅蘭·梅尼耶大師的名字而命名的“梅尼耶”干蛋糕正式上市。
2019年3月推出豹發(fā)力氨基酸維生素植物能量飲料，2020年5月1日推出豹發(fā)力水特運動飲料。
盼盼食品成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方贊助商，這開創(chuàng)了中國乃至亞洲包裝休閑食品企業(yè)贊助冬奧會的先河。
互聯(lián)網(wǎng)公開資料
如上圖所示，盼盼食品集團2017年營收39.83億元，2018年51.79億元，2019年66.26億元，2020年76.19億元，復合增長率為24%。高增長背后做對了什么？有那些不足？
我們用許戰(zhàn)海矩陣模型解答中國企業(yè)如何制定份額化戰(zhàn)略。
我們用許戰(zhàn)海矩陣模型分析盼盼食品產(chǎn)品矩陣。
我們用許戰(zhàn)海矩陣模型洞察盼盼食品增長戰(zhàn)略。
用許戰(zhàn)海矩陣診斷盼盼
從許戰(zhàn)海矩陣圖可以看到：
盼盼內線產(chǎn)品
份額產(chǎn)品：手撕面包、銅鑼燒、戚風蛋糕、薯片、老面包、華夫餅、蛋黃派、休閑系列、餅干等
招牌產(chǎn)品：盼盼法式小面包
形象產(chǎn)品：梅尼耶
盼盼外線產(chǎn)品
種子產(chǎn)品：椰子汁、花生牛奶、上好靜礦泉水、厚椰乳、豹發(fā)力、兒童強乳鐵蛋白
火苗產(chǎn)品：缺
第二招牌：缺
份額產(chǎn)品：除法式小面包，很少人能清晰說出盼盼其它產(chǎn)品，大多數(shù)產(chǎn)品都是“跟隨者的跟隨者的跟隨者”。盼盼食品缺乏一套份額產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略。
招牌產(chǎn)品：法式小面包是盼盼絕對招牌，上了點年紀的人都知道這款產(chǎn)品。今天是2022年，競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化，盼盼如何活化招牌產(chǎn)品？
形象產(chǎn)品：梅尼耶
梅尼耶品牌的戰(zhàn)略價值沒發(fā)揮出來，缺乏打造方式，非常可惜。
梅尼耶，來自美國白宮擔任25年的廚師長。
從克林頓開始，他就是白宮資深甜品師，累計服務了5位總統(tǒng)。
2011年5月21日，在北京釣魚臺國賓館，羅蘭·梅尼耶正式與福建盼盼食品集團簽約成為集團技術研發(fā)總顧問。
種子產(chǎn)品：生榨椰子汁、特濃花生牛奶、上好靜礦泉水、厚椰乳、豹發(fā)力、豹發(fā)力水特、兒童強乳鐵蛋白。
盼盼缺乏飲品整體競爭戰(zhàn)略，亂上產(chǎn)品和跟隨概念，缺乏業(yè)務和產(chǎn)品競爭布局。盼盼的涼白開、小黃袋在哪里？盼盼如何像今麥郎、洽洽一樣打造出自己的第二招牌呢？
盼盼主品牌很強，這一點推動盼盼連續(xù)幾年持續(xù)增長。
2017年，盼盼食品成為金磚國家領導人廈門會晤指定產(chǎn)品，被盛贊為“金磚品質”。
2018年，盼盼食品是博鰲亞洲論壇指定食品，在國際舞臺大放異彩。
2022年，盼盼是冬奧會和冬殘奧會官方贊助商，向世界展示民族品牌之光。
盼盼主品牌很強，甚至比競爭對手達利的主品牌還要有更強認知，梅尼耶子品牌同樣具有很強的人格化勢能，前景巨大。盼盼真正需要解決的是：站在盼盼品牌全局，如何制定正確的份額化產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略？
盼盼食品如何制定份額化產(chǎn)品戰(zhàn)略？
份額化產(chǎn)品戰(zhàn)略三原則
1.主品牌強，才可以份額化別人
2.有能力創(chuàng)造招牌產(chǎn)品，才能份額化別人
3.先甘心做行業(yè)招牌的份額化產(chǎn)品，且有能力創(chuàng)造出自己的招牌，進而份額化別人
1. 主品牌強，才可以份額化別人
1867年，Henri Nestle創(chuàng)立以他名字Nestle命名的育兒奶粉品牌，鳥巢圖案作為商標圖形。
雀巢一直強化主品牌，主品牌logo從1875年至今，隨著時代更迭不斷升級，但一直保持鳥巢形象。
雀巢開展多樣化經(jīng)驗，雀巢主要產(chǎn)品為速溶咖啡、煉乳、奶粉、嬰兒食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速飲茶等，是世界規(guī)模最大的食品制造商。一百多年來，雀巢主品牌一直在加強，因為主品牌強大，雀巢可以輕松從10000到10001擴張到各個食品飲料領域，避免從0到1。
1929年：雀巢巧克力
1938年：雀巢咖啡
1947年：雀巢美極
1948年：雀巢冰爽茶
1960年：雀巢冰淇淋
1988年：雀巢奇巧（KitKat）
1998年：雀巢礦泉水
“雀巢”品牌有其豐富內涵，雖然收購了全球各地的品牌，但雀巢主品牌不被削弱，反而在收購中被持續(xù)強化。
盼盼跟雀巢一樣有著豐富內涵，只是主品牌戰(zhàn)略價值沒有被完全發(fā)掘出來，如何通過產(chǎn)品與業(yè)務組合戰(zhàn)略持續(xù)提升主品牌勢能，如何通過盼盼主品牌正確的展開業(yè)務擴張？盼盼不缺產(chǎn)品，缺的是產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略才能產(chǎn)生疊加效應。此時，盼盼亟需打造自身品牌方法論，重新梳理產(chǎn)品與品牌之間的關系，不要隨意做產(chǎn)品，而是要讓每一個產(chǎn)品形成合力，產(chǎn)生協(xié)同和疊加的競爭價值。
雖然盼盼食品主品牌很強，但很多產(chǎn)品缺乏更進一步的份額化產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)品不僅要帶來銷量，還要服務競爭，更要服務主品牌建設！
2. 有能力創(chuàng)造招牌產(chǎn)品，才能份額化別人
康師傅打造出行業(yè)招牌產(chǎn)品紅燒牛肉面和冰紅茶，依靠兩大招牌產(chǎn)品開啟份額化競爭之路，幾乎把行業(yè)內產(chǎn)品都份額化了一遍，老壇酸菜牛肉面、火雞面、手搟面、干拌面、干脆面、鮮果橙、酸梅湯、康師傅私房牛肉面……
招牌產(chǎn)品宛如品牌巨輪在大海航行中的船錨，能讓巨輪在周邊海域盡情?打撈和捕魚。當康師傅擁有行業(yè)招牌產(chǎn)品紅燒牛肉面和冰紅茶后，就可以利用招牌優(yōu)勢展開打撈和捕魚行動，讓行業(yè)內競爭對手的創(chuàng)新活動為己所用。
為應對康師傅的壓制，統(tǒng)一展開各種創(chuàng)新活動，但大多數(shù)都被康師傅利用自身優(yōu)勢，通過份額化競爭戰(zhàn)略吸收過來，為己所用。
2008年，統(tǒng)一推出老壇酸菜牛肉面，康師傅迅速份額化。2014年，酸菜品類方便面中，統(tǒng)一市占率56%，康師傅44%（根據(jù)公開資料整理）。康師傅感謝統(tǒng)一，贈送了一塊很大的新業(yè)務。
2001年，統(tǒng)一推出鮮橙多，憑借廣告語“多C多漂亮”，銷售量獨領風騷，2001年第四季度，統(tǒng)一鮮橙多單品銷量超過“匯源果汁”。2002年，統(tǒng)一鮮橙多成為果汁業(yè)冠軍。
隨后，康師傅推出鮮果橙等果汁飲料，2011年康師傅從統(tǒng)一手里奪走果汁行業(yè)第二位置（根據(jù)公開資料整理），至今康師傅仍以整體果汁市場18.9%占有率，穩(wěn)居第二（資料來源：康師傅2021年年報）。
康師傅通過“同一產(chǎn)品不同包裝、服務于不同場景”的份額化競爭戰(zhàn)略，先后推出各種不同規(guī)格、不同包裝的產(chǎn)品全方位覆蓋，讓對手無法還擊，逐步延伸到更多果汁品類，成為行業(yè)領導者之一。康師傅通過建立行業(yè)招牌能輕易搶奪統(tǒng)一的市場份額，逼迫統(tǒng)一必須進行更多創(chuàng)新，甚至無序創(chuàng)新。
盼盼食品思考：
升級招牌產(chǎn)品、重塑招牌產(chǎn)品
一旦擁有行業(yè)招牌，就好好利用這個優(yōu)勢。盼盼擁有法式小面包行業(yè)招牌，但如何升級招牌進而強化行業(yè)招牌代表性？如何利用好招牌擴大在整個烘焙行業(yè)的領先地位？如何避免招牌老化？如何利用招牌和自身渠道優(yōu)勢？這就需要站在主品牌的角度設計一整套產(chǎn)品和業(yè)務競爭戰(zhàn)略，重塑品牌和企業(yè)。
3. 先甘心做行業(yè)招牌的份額化產(chǎn)品，且有能力創(chuàng)造出自己的招牌，進而份額化別人
2015年，今麥郎針對市場中“大份量”方便面的空白，借用行業(yè)招牌紅燒牛肉面，通過暫時甘心情愿做行業(yè)招牌的份額化產(chǎn)品打造今麥郎“一桶半/一袋半”方便面，面餅重120g。
“一桶半/一袋半”早已是今麥郎招牌產(chǎn)品。
百事可樂，當年也是靠“同樣的價格，雙倍容量”打造出自己的招牌，進而成為可樂賽道的大玩家之一。
事實上，所有通過份額化行業(yè)招牌打造品牌的做法，最終都要訴諸于品牌升級。百事可樂通過持續(xù)強化視覺、場景和人群對品牌戰(zhàn)略升級。許戰(zhàn)海咨詢2021年輔導今麥郎品牌升級，凸顯全產(chǎn)業(yè)鏈價值，強化“就是厚道”國民品牌價值，陸續(xù)展開品牌升級活動。
達利集團通過份額化行業(yè)招牌好麗友，打造出“達利園蛋黃派”，盼盼蛋黃派盲目跟隨達利園，缺乏競爭打法，只是販賣思維。份額化戰(zhàn)略不是簡單跟隨，份額化戰(zhàn)略背后的核心邏輯是競爭。
我們看到，盼盼錯失很多非常不錯的產(chǎn)品戰(zhàn)略機會，只是跟隨、跟隨、再跟隨；簡單模仿、模仿、再模仿；缺乏競爭、競爭、再競爭。
樂虎是圍繞紅牛不是東鵬特飲展開份額化，否則不會有2021 年 32.2 億元營收，如果樂虎圍繞啟力展開跟隨，早被市場邊緣化了。
白象選擇跟隨今麥郎，沒有正確的圍繞康師傅制定份額化競爭戰(zhàn)略，多半袋、多半桶的設計也是圍繞一袋半、一桶半展開，錯誤的競爭戰(zhàn)略導致白象逐漸失去行業(yè)顛覆者的位置。
盼盼份額化產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，要服務主品牌建設
農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品，大多數(shù)都能幫助到農(nóng)夫山泉主品牌建設，夯實農(nóng)夫山泉自然、健康的主品牌認知。
農(nóng)夫山泉的主品牌認知是天然，盼盼是什么？
盼盼份額化產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，要服務于全局競爭
康師傅冰紅茶通過推出不同規(guī)格、不同包裝、服務不同場景的產(chǎn)品，把大多數(shù)競爭對手扼殺在襁褓之中，至今為止即飲茶（含奶茶）的市場占有率43.4%，領跑整個中國茶飲料市場（數(shù)據(jù)來源：康師傅2021年年報）。
康師傅通過招牌產(chǎn)品展開份額化產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，盼盼如何重塑招牌產(chǎn)品服務全局競爭？
盼盼份額化產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，要服務于企業(yè)戰(zhàn)略
雀巢、寶潔、聯(lián)合利華等這些國際快消品巨頭，無一例外全都是通過主品牌或子品牌無限份額化，擴大企業(yè)版圖。
視覺化：共性做足、特性做透（具體方法參考上期達利食品許戰(zhàn)海戰(zhàn)略符號化）
東鵬特飲視覺共性做足特性做透。東鵬特飲與紅牛視覺共性做足，PET瓶特性做透。
特性化：共性做足、特性做透
M&M's在聰明豆的基礎上更進一步，通過“只溶在口不溶在手”的產(chǎn)品特性化口號和IP符號形成巨大的品牌影響力遠遠超過聰明豆。
場景化：共性做足、特性做透
大窯嘉賓從場景角度思考競爭方向，與啤酒在餐飲飲用的場景共性做足，成功的成為啤酒替代者，強化大窯嘉賓是汽水，是個及其危險的信號。
盼盼外線產(chǎn)品只有火苗產(chǎn)品：生榨椰子汁、特濃花生牛奶、上好靜礦泉水、厚椰乳、豹發(fā)力、豹發(fā)力水特、兒童強乳鐵蛋白，大多數(shù)產(chǎn)品只是跟隨，暫時沒有打造出第二招牌。
近年來，伊利、今麥郎已形成自身品牌方法論，盼盼食品應認清自己的競爭優(yōu)勢，順勢而為，將份額化競爭戰(zhàn)略科學化地升級成“盼盼品牌方法論”，打造強大的主品牌，指導旗下各個子品牌發(fā)展壯大進入更高一輪增長。
今麥郎飲品為什么能做到100億，連續(xù)數(shù)年高速增長，背后的戰(zhàn)略是什么？
1元水項目對今麥郎飲品發(fā)展起到哪些戰(zhàn)略作用？
為什么“15+2”茶飲料很重要？
為什么“大瓶”、“750”重要？
打造涼白開第二招牌的戰(zhàn)略意義是什么？
盼盼不缺產(chǎn)品，缺的是飲品競爭戰(zhàn)略。今麥郎和盼盼的飲品競爭戰(zhàn)略，讀者朋友們可以參考往期《今麥郎：國民品牌就是厚道——頭部品牌增長戰(zhàn)略》。
盼盼啟動增長戰(zhàn)略的建議
1.全面盼盼化：避免品類品牌思想的干擾，盼盼主品牌優(yōu)勢明顯，只是缺乏立足整體品牌戰(zhàn)略的業(yè)務組合和產(chǎn)品競爭性布局。找到盼盼品牌戰(zhàn)略性優(yōu)勢，及時進行戰(zhàn)略優(yōu)勢轉移，護航子品牌的茁壯成長，完成從跟隨者品牌到領導品牌的轉型和跨越，跨越式增長。
2. 內線產(chǎn)品重塑招牌：在存量市場中找到趨勢性產(chǎn)品，避免法式小面包老化影響整個盼盼品牌鈣化，充分釋放梅尼耶品牌戰(zhàn)略價值。
3. 外線產(chǎn)品：在飲品領域打造第二招牌，向今麥郎、洽洽產(chǎn)品學習。
最后，我們祝愿盼盼食品早日創(chuàng)建出“盼盼品牌方法論”，早日邁進百億乃至千億俱樂部。
讀者朋友如對盼盼食品的許戰(zhàn)海矩陣解讀有獨到見解，可掃下方“聯(lián)系我們”二維碼，歡迎交流。
- End -
造百億品牌發(fā)展之路
創(chuàng)中國最強品牌陣營
許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)海”創(chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規(guī)范轉載侵權必究。
未經(jīng)授權嚴禁轉載，授權事宜請聯(lián)系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數(shù)英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）