達(dá)利食品集團(tuán)誕生于泉州。自1989年創(chuàng)辦至今，歷經(jīng)三十年飛速發(fā)展，達(dá)利食品集團(tuán)已位列中國民營企業(yè)500強(qiáng)。

達(dá)利食品集團(tuán)旗下“達(dá)利園”糕點(diǎn)、“好吃點(diǎn)”餅干、“可比克”薯片、“和其正”涼茶、“達(dá)利園”花生牛奶、“樂虎”功能飲料，“豆本豆”豆奶、“美焙辰”短保面包等多個(gè)品牌，在食品和飲料行業(yè)都具有一定的規(guī)模和實(shí)力。

2002年達(dá)利推出糕點(diǎn)烘焙食品品牌“達(dá)利園”。

2003年達(dá)利推出休閑膨化食品品牌“可比克”，改寫了薯片類市場只有進(jìn)口產(chǎn)品的市場格局。

2013年達(dá)利自主研發(fā)的功能飲料“樂虎”成功上市， 成為保健功能飲料市場新興力量。

2018年達(dá)利推出烘焙類短保面包品牌“美焙辰”。

達(dá)利食品集團(tuán)連續(xù)四年?duì)I收增長停滯。根據(jù)達(dá)利食品集團(tuán)有限公司年報(bào)，2018年?duì)I收208.6億元；2019年?duì)I收213.75億元；2020年?duì)I收209.6億元；2021年?duì)I收222.94億元。2018至2021年達(dá)利食品集團(tuán)營收變化不大，造成達(dá)利食品集團(tuán)營收增長停滯的原因是什么呢？

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型分析達(dá)利食品產(chǎn)品矩陣。

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型洞察達(dá)利食品增長戰(zhàn)略。

 高增長的背后是“做透份額化戰(zhàn)略”   

分析達(dá)利集團(tuán)之前，先看兩個(gè)我們熟悉的案例：衛(wèi)龍和今麥郎。我們認(rèn)為達(dá)利集團(tuán)如果能夠吸收衛(wèi)龍和今麥郎的某些做法，將其用于激發(fā)達(dá)利集團(tuán)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，那么達(dá)利集團(tuán)將會迎來革命性的新一輪高增長！那么，衛(wèi)龍和今麥郎做了什么值得達(dá)利集團(tuán)借鑒呢？

衛(wèi)龍暫時(shí)沒有外線產(chǎn)品，內(nèi)線產(chǎn)品主要有：

份額產(chǎn)品：豆干豆皮、海味素菜、肉食鹵菜、膨化素食、禮盒禮包

招牌產(chǎn)品：經(jīng)典辣條

形象產(chǎn)品：“蘋果風(fēng)”包裝辣條、魔芋爽

什么是形象產(chǎn)品？

形象產(chǎn)品服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢能顧客，往往是一個(gè)階段或局部的競爭行為。形象產(chǎn)品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業(yè)提振品牌形象。有時(shí)，形象產(chǎn)品也可能從階段或局部競爭行為轉(zhuǎn)化為品牌的招牌產(chǎn)品或份額產(chǎn)品。

衛(wèi)龍形象產(chǎn)品：

“蘋果風(fēng)”包裝辣條提升了衛(wèi)龍招牌產(chǎn)品勢能和整體品牌勢能。“蘋果風(fēng)”包裝徹底改變傳統(tǒng)辣條不干凈、不衛(wèi)生的形象，同時(shí)將衛(wèi)龍干凈、衛(wèi)生的產(chǎn)品形象清晰準(zhǔn)確傳遞給消費(fèi)者；在衛(wèi)龍跟其它辣條品牌激烈的競爭中，將衛(wèi)龍品牌提升到一個(gè)新的競爭維度。

魔芋辣條：魔芋產(chǎn)品不僅增加銷量，更在于改變辣條不健康的產(chǎn)品認(rèn)知和品牌認(rèn)知，同時(shí)通過產(chǎn)品再次提升衛(wèi)龍品牌形象和認(rèn)知?jiǎng)菽堋?/p>

什么是份額產(chǎn)品？

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產(chǎn)品而且銷量還不錯(cuò)，企業(yè)為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實(shí)施份額產(chǎn)品的競爭，缺乏份額產(chǎn)品企業(yè)存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風(fēng)險(xiǎn)。

如同康師傅在建立招牌產(chǎn)品紅燒牛肉面之后，展開其它口味的份額化戰(zhàn)略；衛(wèi)龍?jiān)诮⒗睏l招牌產(chǎn)品后展開一系列份額產(chǎn)品：豆干豆皮、海味素菜、肉食鹵菜、膨化素食、禮盒禮包等，快速延伸到各相關(guān)品類，形成衛(wèi)龍完整的內(nèi)線產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。

衛(wèi)龍份額化帶來大規(guī)模增長：2018-2020年，衛(wèi)龍總收入分別為27.52億元、33.85億元、41.2億元，年凈利潤分別為4.76億元、6.58億元、8.19億元；2018-2020年?duì)I收和凈利潤年復(fù)合增長率達(dá)到22.4%和31.17%。

總結(jié)

衛(wèi)龍通過形象產(chǎn)品和包裝重塑，一舉改變品牌和產(chǎn)品形象，之后逐步通過份額產(chǎn)品擴(kuò)張市場規(guī)模。事實(shí)上，衛(wèi)龍之前也存在品牌老化、產(chǎn)品老化、渠道老化的現(xiàn)象，遇到行業(yè)和產(chǎn)品瓶頸，隨著新產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)施，衛(wèi)龍從傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)化成為中國備受矚目的新消費(fèi)品牌。

我們用許戰(zhàn)海矩陣分析一下今麥郎，看看今麥郎做了什么值得借鑒的策略。

2011今麥郎銷量30億（根據(jù)公開資料整理），2012年達(dá)利營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到108.12 億（數(shù)據(jù)來源：同花順港股），彼時(shí)兩家企業(yè)營收相距甚遠(yuǎn)。

2019年，今麥郎整體營收達(dá)到218.49億（根據(jù)公開資料整理）；2019年，達(dá)利營收213.75億元。（數(shù)據(jù)來源：達(dá)利食品年報(bào)），此時(shí)兩者營收相差無幾。

今麥郎內(nèi)線產(chǎn)品分析

份額產(chǎn)品：大湯面、烏冬面、上品老壇酸菜牛肉面、刀削寬面等

招牌產(chǎn)品：一袋半、一桶半

形象產(chǎn)品：拉面范

今麥郎招牌產(chǎn)品：

今麥郎通過份額化競爭戰(zhàn)略，將行業(yè)招牌紅燒牛肉面份額化，甘心情愿做行業(yè)招牌的份額化產(chǎn)品，打造出今麥郎“一桶半/一袋半”。康師傅、可口可樂這些品牌都在使用份額化競爭戰(zhàn)略防御競爭和擴(kuò)大領(lǐng)先，今麥郎使用份額化競爭戰(zhàn)略展開戰(zhàn)略進(jìn)攻，達(dá)利集團(tuán)的諸多子品牌其實(shí)也是階段性份額化戰(zhàn)略的成功。

今麥郎份額產(chǎn)品：

打造出今麥郎“一桶半/一袋半”招牌產(chǎn)品后，今麥郎并沒有就此止步。繼續(xù)份額化一系列各種口味的面品大湯面、烏冬面、上品老壇酸菜牛肉面、刀削寬面等等。

今麥郎外線產(chǎn)品分析

種子產(chǎn)品：蛋花湯、米飯先生、火鍋達(dá)人、手打鮮粉、粉絲館、今麥郎天然水、馬牙沙礦泉水

火苗產(chǎn)品：軟化水、小兔聰聰、芒頓小鎮(zhèn)、天豹

第二招牌：涼白開

今麥郎飲品也采用同樣的份額化競爭戰(zhàn)略，抓住了康師傅放棄北方市場1元水的戰(zhàn)略機(jī)遇期，打造出軟化水這個(gè)火苗產(chǎn)品，15+2冰紅茶、涼白開逐步走強(qiáng)，點(diǎn)燃了今麥郎飲品的增長節(jié)奏（今麥郎份額化戰(zhàn)略的原理，詳見往期：今麥郎--民族品牌就是厚道）。

通過份額化競爭戰(zhàn)略，彰顯了今麥郎國民品牌屬性，“今麥郎，就是厚道”深入人心，因老壇酸菜使得行業(yè)備受信任危機(jī)時(shí)，今麥郎逐步從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)品牌升級到品牌驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品，前景不可限量。

達(dá)利的品牌戰(zhàn)略：多品牌戰(zhàn)略

達(dá)利多品牌戰(zhàn)略也是份額化競爭戰(zhàn)略的成功

2003年，達(dá)利食品份額化行業(yè)招牌樂事薯片，推出了可比克；

2004年，達(dá)利食品份額化行業(yè)招牌億滋，好吃點(diǎn)順利面世；

2007年，達(dá)利食品份額化行業(yè)招牌王老吉，推出和其正；

2013年，達(dá)利食品份額化行業(yè)招牌紅牛，推出樂虎；

2017年，達(dá)利食品份額化行業(yè)招牌維他奶，推出豆本豆；

2018年，達(dá)利食品份額化行業(yè)招牌桃李短保面包，推出美焙辰。

資料來源：興業(yè)證券，達(dá)利食品研報(bào)

毫無疑問，達(dá)利食品多品牌戰(zhàn)略是非常成功的，各板塊品牌排名都在行業(yè)前三。為何達(dá)利2018至2021年?duì)I收變化不大，造成達(dá)利食品集團(tuán)增長停滯的原因是什么呢？

達(dá)利增長停滯不前的問題不在于份額化競爭戰(zhàn)略，而在于份額化競爭戰(zhàn)略不夠徹底、不夠科學(xué)，達(dá)利應(yīng)該在成熟優(yōu)勢的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。近年來，伊利、今麥郎已經(jīng)形成自身品牌方法論，達(dá)利集團(tuán)應(yīng)認(rèn)清自己骨子里的競爭優(yōu)勢，順勢而為，將份額化競爭戰(zhàn)略科學(xué)化升級成“達(dá)利品牌方法論”，指導(dǎo)旗下各個(gè)子品牌活化和新一輪增長。

今天，達(dá)利的份額化競爭戰(zhàn)略，需要更進(jìn)一步科學(xué)的升級：

奧利奧在Hydrox的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，通過動(dòng)作符號（扭一扭、舔一舔、泡一泡）、場景符號（萬物皆可奧利奧）形成巨大的品牌影響力。如今已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過Hydrox，中國的絕大多數(shù)消費(fèi)者只知道奧利奧不知道Hydrox。

M&M's在聰明豆的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，通過“只溶在口不溶在手”的產(chǎn)品特性化口號和IP符號形成巨大的品牌影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聰明豆。

今麥郎擁有場景化、特性化、視覺化等更進(jìn)一步的份額化競爭戰(zhàn)略。

同樣是紅燒牛肉面，今麥郎一桶半、一袋半更進(jìn)一步！

同樣是冰紅茶、綠茶，今麥郎大瓶更進(jìn)一步！

同樣是瓶裝水，不喝生水喝熟水，今麥郎更進(jìn)一步！

過去，達(dá)利擅長份額化競爭戰(zhàn)略，堪稱“中國份額化競爭戰(zhàn)略之王”。如今，達(dá)利集團(tuán)需要秉承傳統(tǒng)優(yōu)勢，科學(xué)升級成為自身品牌方法論。

十年前，今麥郎只是達(dá)利集團(tuán)的一個(gè)子品牌規(guī)模，今天兩者營收差異不大，今麥郎還在持續(xù)高速增長。

今麥郎在份額化競爭戰(zhàn)略上，做得更徹底，今天已是一個(gè)200億級品牌。

很多時(shí)候，戰(zhàn)略就是一種堅(jiān)守，就是認(rèn)清自己骨子里的競爭優(yōu)勢，通過競爭優(yōu)勢展開競爭。

 許戰(zhàn)海矩陣對達(dá)利食品的增長戰(zhàn)略診斷 

1. 品牌出現(xiàn)老化現(xiàn)象，需要重新打造招牌產(chǎn)品（通過戰(zhàn)略符號化重塑形象），活化品牌

2. 借鑒衛(wèi)龍經(jīng)驗(yàn)，將重點(diǎn)放在打造形象產(chǎn)品上，提升品牌勢能

3. 借鑒今麥郎份額化競爭戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，在和其正、樂虎等子品牌上實(shí)施份額化競爭戰(zhàn)略

4. 達(dá)利食品旗下品牌，缺乏戰(zhàn)略符號化設(shè)計(jì)，沒有充分表達(dá)競爭優(yōu)勢和競爭一致性

舉例1

從新定位理論角度看，樂虎只要徹底踐行“共性做足、特性做透”理念，完全可能超越并最終領(lǐng)先東鵬特飲。份額化競爭戰(zhàn)略核心理念就是：共性做足、特性做透，這是新定位理論思想的核心原則。

東鵬特飲“共性做足，特性做透”：

共性做足：顏色一樣，場景一樣（場景口號不做創(chuàng)新，直接喊出累了困了喝東鵬特飲）

特性做透：東鵬特飲PET瓶大份量，推出多規(guī)格包裝的份額化產(chǎn)品搶占更多場景

東鵬特飲共性做足：場景

紅牛依靠“困了、累了”場景取得成功，東鵬特飲共性做足同樣抓住這個(gè)場景取得成功。2021年東鵬飲料實(shí)現(xiàn)營收69.78億元，在我國能量飲料市場銷量占比31.7%（摘自東鵬特飲2021年報(bào)）。

場景是超越品類的力量

可口可樂就是一部百年場景營銷史，否則可樂品類早就消亡了。菲諾通過咖啡場景，擺脫椰樹和特種兵等品類對手，取得巨大成功，2021年雙十一成為線上銷量第四，僅次于可口可樂、元?dú)馍帧⑥r(nóng)夫山泉銷量。

中國膾炙人口的品牌往往都是場景化口號

來不及吃早餐就喝營養(yǎng)快線

今年春節(jié)不送禮，送禮就送腦白金

經(jīng)常用腦……

場景是超越品類的力量，大窯嘉賓從場景角度思考競爭方向，通過綁定餐飲場景，成功的成為啤酒替代者，擺脫汽水打壓。如今，大窯嘉賓不深化和夯實(shí)場景代表性，反而強(qiáng)化大汽水，是一個(gè)危險(xiǎn)的品牌信號。

東鵬特飲共性做足、特性做透：視覺

 份額化競爭戰(zhàn)略的核心就是“共性做足、特性做透”，并在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步！東鵬特飲在視覺上“共性做足、特性做透”也是其成功因素。同樣的顏色，同樣的產(chǎn)品，瓶裝份量大，多種份額產(chǎn)品搶占細(xì)分場景，擴(kuò)大市場份額。

當(dāng)年今麥郎打造一桶半、一袋半紅燒牛肉面，如果采用蒂芙尼藍(lán)，而不是與行業(yè)招牌共性做足，會有今天的銷售業(yè)績嗎？啟力、卡拉寶、戰(zhàn)馬等過度追求視覺、場景和口號差異化，缺乏競爭共性而被邊緣化。一味差異化，不考慮競爭共性，是中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略通病。

當(dāng)年，六個(gè)核桃與露露視覺共性做足，特性做透：采用和露露一樣的藍(lán)色，包裝也是一樣的，特性是露露是杏仁露，六個(gè)核桃是核桃乳，通過場景口號強(qiáng)化和擴(kuò)大了核桃乳價(jià)值。

樂虎增長戰(zhàn)略診斷

視覺上：東鵬份額化產(chǎn)品很多，但對外宣傳專注強(qiáng)化PET瓶裝招牌，樂虎雖然在顏色上選對了，宣傳上兼顧瓶裝、PET，造成兵力分散、認(rèn)知分散，讓東鵬特飲鉆了空子。

場景上：樂虎沒有借到紅牛的力，場景上沒有共性做足，這方面東鵬特飲很極致，直接拿來用，喊出“累了困了喝東鵬特飲”。

如同畢加索的名言，真正的戰(zhàn)略高手是更進(jìn)一步、融會貫通，不是簡單抄襲。

元?dú)馍忠餐瞥鲆豢钅芰匡嬃希^度差異的包裝和場景，同樣沒有取得突破。

但是外星人通過能量飲料這個(gè)支點(diǎn)，電解質(zhì)水卻一直在高速增長。這應(yīng)該給樂虎很多產(chǎn)品啟發(fā)，實(shí)際上樂虎恰恰需要尋找類似電解質(zhì)水這樣的外線產(chǎn)品競爭機(jī)會。

當(dāng)然，具體問題具體分析，戰(zhàn)略的前提是懂得在競爭上更進(jìn)一步！

舉例2

“特性有余、共性不足”

和其正犯了歷史性戰(zhàn)略失誤

和其正將廣告語從“中國涼茶，和其正”改成為“瓶裝更盡興”，贏得一定市場。如果秉承“共性做足、特性做透”的戰(zhàn)略原則，就應(yīng)該改為“涼茶配方相同，大瓶更盡興”，這就會是一個(gè)真正的競爭戰(zhàn)略。

當(dāng)年，王老吉、加多寶配方之爭是焦點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候如果和其正訴求“涼茶配方相同”，無論對手怎樣的包裝，和其正都比其容量更大，涼茶戰(zhàn)局將會發(fā)生根本變化。更小的品牌推出容量更大的包裝，老大、老二很難跟進(jìn)，因?yàn)槔洗罄隙?guī)模更大，比容量更大意味著成倍增加成本。

有人說“神仙打架，凡人遭殃”，王老吉和加多寶的戰(zhàn)爭，讓和其正涼茶很受傷，其實(shí)和其正涼茶如果找到最佳出擊點(diǎn)，反而能夠同時(shí)吸收兩大競爭對手的勢能，化解被邊緣化的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

加多寶、王老吉長期執(zhí)迷單一品相的紅罐之爭，盤踞大量兵力，惡性競爭。可口可樂、百事可樂百年發(fā)展歷史，絕不是單一品相競爭，而是通過人群化競爭、場景化競爭和份額化競爭，雙方共同在競爭中做大可樂賽道。

可口可樂、百事可樂都有多種包裝的產(chǎn)品，滿足多層次場景。王老吉、加多寶在春節(jié)場景過度依賴整箱銷售，根本不愿意推出1L、2L大瓶裝，因?yàn)闀p失短期利益，但卻錯(cuò)過了全面和可樂品類整體競爭的最佳時(shí)機(jī)。

和其正如果理解共性做足、特性做透的戰(zhàn)略理念，就能強(qiáng)化涼茶和可樂的品類競爭，推動(dòng)中國涼茶品牌通過多品項(xiàng)涼茶產(chǎn)品與可樂開展多場景上的全面競爭，避免涼茶邊緣化。因此，加多寶、王老吉即是老定位理論受益者，又是老定位理論受害者，缺乏共性競爭思維，失去和可樂賽道全面對壘的戰(zhàn)略機(jī)遇期，雙方惡性競爭毀壞了涼茶整個(gè)賽道。

康師傅茶飲料通過快速份額化，先后推出不同規(guī)格、不同包裝形態(tài)、服務(wù)于不同場景的產(chǎn)品，讓競爭格局穩(wěn)定，成功防御其它競爭者，多年受益于冰紅茶及其周邊產(chǎn)品紅利。

和其正可以考慮重新制定戰(zhàn)略，走一條和王老吉、加多寶不同的發(fā)展道路：

首先，秉承“共性做足、特性做透”理念重新布局產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，避免為差異化而差異化。

其次，通過重新布局產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合提升品牌勢能，圍繞中國茶飲料，不僅是涼茶。

最后，和其正這個(gè)品牌名很好，比加多寶、王老吉更能代表中國文化，利于品牌再造。

戰(zhàn)略符號化   

戰(zhàn)略符號化是新定位理論的一個(gè)戰(zhàn)略工具，用來解決“品牌如何將競爭優(yōu)勢符號化”的問題。傳統(tǒng)企業(yè)視覺是一個(gè)大問題，如果不改造視覺，很難達(dá)到品牌和產(chǎn)品升級戰(zhàn)略效果。

例如：

雖然是東南亞第一堅(jiān)果品牌，東園產(chǎn)品間缺乏協(xié)同，沒有形成統(tǒng)一品牌認(rèn)知。

1. 品牌視覺使用不規(guī)范，英文LOGO，印章，繁體漢字LOGO、簡體漢字LOGO不統(tǒng)一；

2. 整體包裝風(fēng)格缺乏一致性，系列產(chǎn)品間缺乏協(xié)同，沒有形成統(tǒng)一品牌認(rèn)知。

東園戰(zhàn)略符號化改造：

1. 符號表達(dá)戰(zhàn)略，表達(dá)高端堅(jiān)果的戰(zhàn)略方向。

2. IP符號服務(wù)于戰(zhàn)略和競爭方向，助力品牌不斷破圈。

戰(zhàn)略符號化改造后的東園食品及其周邊產(chǎn)品

詳情參考“戰(zhàn)略符號化”相關(guān)文章，本文不多贅述。

許戰(zhàn)海矩陣對達(dá)利集團(tuán)增長戰(zhàn)略建議 

達(dá)利食品集團(tuán)作為中國民營企業(yè)500強(qiáng)，是一家綜合性現(xiàn)代化食品企業(yè)集團(tuán)，肩負(fù)著國民健康重任。

1. 科學(xué)升級達(dá)利品牌方法論

2. 實(shí)施份額化競爭戰(zhàn)略

3. 視覺形象升級

4. 借鑒今麥郎某些打法，全面衛(wèi)龍化，未來營業(yè)額不可估量

我們建議：重塑達(dá)利集團(tuán)品牌方法論，科學(xué)升級旗下子品牌，徹底踐行份額化競爭戰(zhàn)略，未來達(dá)利集團(tuán)將迎來革命性的新一輪高增長！

讀者朋友如對達(dá)利集團(tuán)的許戰(zhàn)海矩陣解讀有獨(dú)到見解，可掃下方“聯(lián)系我們”二維碼，或關(guān)注“許戰(zhàn)海咨詢”微信公眾號，歡迎交流。

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造百億品牌發(fā)展之路

創(chuàng)中國最強(qiáng)品牌陣營

許戰(zhàn)海咨詢，“競爭先生許戰(zhàn)海”創(chuàng)辦，2019年創(chuàng)立新定位理論，核心咨詢團(tuán)隊(duì)長期服務(wù)于北京汽車、福田集團(tuán)、今麥郎、回頭客、王力集團(tuán)、小米集團(tuán)、王老吉、六個(gè)核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。