身處一個頗具不確定性的市場環境中，餐飲人的焦慮，是不可避免的。

這種焦慮，伴隨著閉店損失的客流、庫存無處消化、成本與收益結構的長期不平衡，被日漸放大。且不能確定，餐飲將在“暫停鍵”和“重啟鍵”之間，徘徊多久。

有人因此頹步，但在餐飲人身上，我們更多看到的是堅守和鍥命：能放下身段走到大街上擺攤，能壯士斷腕關掉門店止血，能犧牲掉利潤和加盟商一起共度難關，也能守著內心秩序好好打磨產品……

日前，我們訪談行業數十位餐飲人，對話了城市封控期間品牌的現狀與挑戰，同時也獲悉了品牌的一系列應對舉措。品牌中有中式正餐，也有快餐、自助餐等類型門店；有傳統老字號，也有網紅餐廳的代表。以下為部分訪談整理，希望對更多的餐飲人有所啟發。

全聚德集團

總經理

周延龍

"思考人、貨、場的改變，刪繁就簡，潤物無聲。”

全聚德集團有個四百多歲“天團”，包括全聚德、仿膳飯莊、豐澤園、四川飯店。這幾個中式正餐在多年經營基礎上，形成了本地和旅游人群共同構成的客群基礎。疫情下，整體接待人數普遍下降。尤其是近期北京、上海疫情嚴峻，華東地區門店受到了不小的影響，剛過去的3、4月，營業創下近年來新低。疫情下，我們愿意做更多嘗試，但是沒有穩定和正常的市場環境檢驗結果，這是很痛苦的事情。

按照十四五規劃，全聚德集團整體戰略是餐飲、食品雙輪驅動，餐飲業做精做優，深耕細做，盡快實現單門店盈利水平。食品按照規劃，努力在熟食產品、預制菜部分爭取更多市場份額。疫情下，我們的客群變化了，這就需要重新思考，在人、貨、場上進行改變。

首先是人。在面對年輕客群時需要的是貼心的服務，服務理念發生變化：刪繁就簡，潤物無聲。

其次是貨。全聚德集團幾個品牌的菜單里都保留了一類叫講究菜，這個板塊推出后，銷售占比達到了50%，做好自己的特色拿手產品非常重要。全聚德的年夜飯禮盒實現了1200萬的銷售額；依靠央廚生產線，預制菜產品也在不斷推新、升級；全聚德的招牌烤鴨產品，也通過堂食化的改良，推出了便于攜帶的整鴨片制產品，通過全程冷鏈更好的還原了產品口味。

最后是場。除了四川飯店推出了小店模式，其他存量門店也進行資產轉型，通過調整裝修風格，使其更年輕化時尚化，具備新的內涵。比如其中全聚德王府井大店，和故宮IP合作，重新打造環境，以愛情婚慶為主，前門店則通過3D動畫成功拉動了人均消費。作為傳統中式正餐，因為包含裝修和服務流程，堂食的體驗感仍是更佳的。

當下我認為有兩件事比較重要，第一是穩定團隊。作為傳統服務行業，傳統中餐的技術團隊非常重要，盡可能以人為本留住技術團隊。第二是謹慎擴張或收縮。當下還是會盡可能維持市場規模，遵循自己品牌發展節奏。對于全聚德集團而言，沒有疫情也同樣需要精耕細作。未來的市場，可能會更注重小型化、輕型化投入，連鎖企業更多需要注重中央廚房的發展升級，獨立門店更多應該突出特色，把個性化做足。

眉州東坡 

創始人/董事長

王剛

“疫情期間建立的口碑，將是后疫情時期最大的財富。”

行業目前面臨最大的挑戰是不確定性。這次疫情多點并發，管控更加嚴格，人員流動性降低，這也影響到了整體經濟環境。當下新開店面暫停，但談判沒有停，一旦疫情好轉，我們就可以繼續拓店。對我們自身的挑戰在于，眉州東坡屬于大型連鎖企業，政策傾向較弱，在這種時候，我們仍然需要肩負一定的社會責任。

從2020年疫情剛開始時到現在，眉州東坡主要將重心放在了三方面事情上：

1） 員工是我們最重要的財富。企業擁有七千名員工，疫情的重壓下，我們很擔心員工精神上會垮掉。這個氣兒不能卸，所以我們把員工都調動起來做自配送，三個人一個戰隊，全副武裝，帶著產品爆款主動出擊進入社區，這樣同時也觸達到了消費者終端。同時我們每天開店長會議，把防疫工作上升到最高級別，要讓員工動起來，錢可以想辦法，但是精神不能垮。

2）開發新技術。困難的時候要學會建立科學管理的組織創新方法。現在眉州東坡的銷售渠道包括堂食、外賣、小程序、社群、團膳等等。

3）承擔社會責任。很多時候只要社區消費者需要，哪怕一個盒飯一個菜籃子我們也送過去，有些員工甚至都動用了自己的私家車，竭力去滿足消費者，努力做到6星評價。期間我們還做了一件事，為負責核酸的醫務人員、街道工作人員、公安干警等提供免費餐飯，因為積累下了對品牌的信任，我們得到了更多的訂單，我們總結這就叫有情有義有生意。疫情期間建立的口碑，將是后疫情時期最大的財富。

這時候大家都很疲憊、迷茫、徘徊，但是要知道成功就在拐彎處，黎明前一定是最黑暗的，信心比黃金重要。眉州東坡企業的墻壁上貼著他們最新的戰役精神：為顧客，提供服務；為員工，提供機會；為自己，提高能力；為企業，創造價值。作為曾經的奧運會服務商，他們學到的奧運精神就是把不可能變成可能，這種時候更是如此。餐飲本來是城市的晴雨表，既是剛需也是美好生活的向往，在疫情的大背景下，所有的餐飲企業都要有更開放的心態。我們要關注消費者消費場景的變化，一切圍繞他們的需求做調整。

魚你在一起 

創始人

魏彤蓉

“品牌要從對門店的強管理轉變到為門店全面經營賦能。”

疫情區域門店收入會短期降低，同時在一定程度上品牌的發展和擴張速度放緩，但這幾年企業大盤總體是呈持續增長趨勢。部分區域逆勢增長明顯，比如華西、華中分公司，開店量相比2021年同期增長50%以上，環比實現2-5倍增長，華南營收在2022年5月也實現了環比增長17%。

“魚你在一起”在近幾年逐步優化了自身發展路徑：

A、對門店的強管理轉變到為門店全面經營賦能。通過各種渠道賦能，如外賣、會員、營銷等賦能，幫助門店實現營收提升。尤其是在疫區，我們會展開對門店的精準幫扶動作。拿外賣為例，這兩年我們一直在平臺資源、推廣促銷、產品優化、經營培訓等方面扶持，通過一系列持續整合動作，2021年全年同比去年增長了70%以上。

B、加大信息化進程。如進行小程序團餐開發，形成線上下單，到店自取和配送功能，以便應對疫情需求下的訂餐場景，增加疫情下的外賣、外送渠道開口。

C、不斷優化單店模型。未來會嘗試打造最優的品牌店型，讓門店投資更輕。

D、更聚焦下沉市場。近兩年通過擴大全國市場布局，進而降低疫情對品牌的總體影響。

E、更聚焦品牌私域流量建設。通過會員、社群、抖音等線上渠道，構建品牌私域流量池。以會員私域為例，占比門店營收逐年增高，很好的培養了品牌忠粉，復購率也能達到45%左右。

通過近兩年的抗疫觀察，我們也發現餐飲行業發生了如下改變：

1）從傳統粗放式經營到門店精細化經營；

2）行業整體信息化率在提升；

3）全鏈條產業鏈思維更深化，實現上下游共贏；

4）更加注重線上+品牌私域流量的經營；

5）更傾向于打造投資小、人員成本少、產品標準化程度高的門店模型。

海盜蝦飯

創始人

劉慶剛

"堂食對于產品交互服務的價值還是不能忽略。"

疫情下，我們的挑戰會來源于兩個方面。

第一是疫情本身帶來的不確定性，使得我們原本的擴張計劃打亂。海盜蝦飯一共有120多家店，其中包括上海和外地有80多家，目前營業額有30-40%下降。加上純外賣店，我們整體目前堂食和外賣比例是3:7，堂食受到疫情影響，毛利率降低。第二個挑戰是人們的消費信心降低，消費力下降，加盟商不敢出手投資項目。海盜蝦飯品牌得到全國很多加盟商認可，但目前都處于觀察狀態，原定的今年200家門店的擴張目前處于未知狀態。

除了常態化應對疫情的措施外，今年品牌比較大的調整是將小龍蝦做成零售產品，首選電商相關渠道。盡管零售賽道的對手更強大，我們自身渠道能力弱，但依然還是具備一定品牌優勢，龍蝦飯品類目前在零售市場還處于空白階段。還有一個調整就是內部練兵，將消費者端、加盟銷售端、組織力端持續強化。比如我們今年在供應鏈端找到小龍蝦廠家展開更深入合作，升級門店龍蝦產品，（預期）實現食材成本達到10-20%的降幅，提升龍蝦仁整體品質；其次還有品牌力的調整，雖然當前遇到危機，但是堂食對于產品交互服務的價值還是不能忽略的，我們提出“為愛剝蝦”，增強門店的服務體驗。

我引用查理芒格說過的一句話，通貨膨脹是不可逆的，唯一對抗通貨膨脹的方法是投資自己。對于我們來說也一樣，要真正把自己的核心價值篩選出來，哪些是別人不能做我們能做的，這些是需要我們找到并且不斷堅持的，它是可以穿越通貨膨脹周期的。我們需要適應疫情，財富可能清零，但自身價值永遠不會被清零。

比格比薩

創始人

趙志強

“如何開發更高性價比產品，是滿足消費需求的關鍵。”

因為比格比薩大部分門店集中在北京，這次疫情受到沖擊較大，堂食暫停營業后，北京、河北一多半門店只能做外賣。但自助餐模式不像快餐等，它更側重堂食體驗，外賣僅作為邊際效益，且外賣模式本身在成本上沒有優勢。目前門店外賣僅占收入10%的比例，相當于剩下百分之八九十的收入就沒有了，外賣很難攤平人工水電房租等成本；今年原本計劃新開80多家店，目前可能只能完成預計的一半，會放緩開店速度，并且選擇在相對成熟的市場拓店深耕，不做新市場的冒險嘗試。

這次疫情比2020年剛開始的時候影響還要大，一是與區域有關。我們門店主要還是集中在北京地區，所以沖擊較大；二是企業承受力受到更嚴苛考驗。如果說2020年疫情過后餐企還剩一條命，近兩年疫情反復之后只剩半條命了；三是感覺餐飲企業做零售的空間不大了。之前人們沒有形成囤貨的行為，餐飲業還可以通過餐飲零售化補足部分利潤，經過這幾年，零售市場發展得更成熟，本身已經可以補足人們的基本需求了，餐飲零售化的市場空間變小。

由于疫情原因，消費者端出現的改變包括消費力下降，消費意識轉變，這就考驗企業開發更高性價比的產品。企業需要將重心放在如何管理好成本上，優化菜單、門店模型、采購渠道，優化坪效、人效，增強企業信息化、數字化建設等等，只有整合好這些，打造出成本端優勢，才能給消費者提供更好的產品。

滬上阿姨

創始人

單衛鈞

“以標桿帶標準，提高單店盈利。”

其實，市場越是不確定性時，越是考驗品牌內功和消費粘性的時刻。

疫情對消費端最大的改變，首先是強化了消費者心智中對于“安全性”、“趨同性”、“目標性”的價值訴求，體驗從追求低價到追求健康和品質，同時也要兼顧性價比。滬上阿姨在定位上，明確主打健康的、現煮的五谷茶，以10—20元的價格帶寬，滿足了消費者性優比的核心訴求。

其次，疫情對于組織內部的管理提出更高要求，需要建立更高標準的運轉模型。我們是S2B2C的企業，S是我們總部的平臺，B是我們的1400家加盟小店，C是我們的消費者，我們的任務就是與B協同并行、服務終端的消費者，我們建立和完善了一套以客戶為中心的體系，有標準、有執行、有巡查監督和賞罰的規則、以及標準的迭代及優化。這促使我們的門店效率執行統一。

其三，優化門店模型，以標桿帶標準店，提高單店盈利能力。茶飲品牌的“場”更加強調高頻低客單的小店模型，因此我們會在一個城市開一個品牌旗艦，然后圍繞其開更多具有下沉能力的小店，強調相互之間勢能配合。

除此之外，在疫情常態化影響下，大眾的消費習慣正在加速從線下往線上轉變，在此過程中，我們認為對餐飲業會有以下改變——

品牌化：過去，消費者相比較于外賣，對可視化的線下餐飲的信賴度更高。在當前消費往線上轉變的趨勢下，餐飲品牌需加強品牌運營，打造健康、安全的品牌形象，以此獲得消費者的信賴。

產品差異化：相比較與線下消費，線上消費訂單容量更大，對出餐效率要求更高。餐飲品牌需要結合供應鏈，為線上消費者制定出餐更快、品質穩定優良的產品，以此滿足消費者對即時消費場景的需求。

數字化：相比較于線下消費，線上消費更需要有一套數字化的運營方案，例如產品規劃、促銷活動、售后服務及私域運營等，以此為消費者帶來更好的消費體驗和服務。

大龍燚火鍋

聯合創始人

王文軍

“危機下還是有機遇的，要敢于求變，不然就是溫水煮青蛙。”

疫情接二連三對餐飲市場的沖擊，還是蠻大的。成都餐飲市場，現在卻出現了一個以往都沒出現過的情況，那就是：疫情結束以后，成都餐飲居然沒有恢復，除了個別老板IP很強的品牌，其他絕大多數餐飲門店，都在苦苦堅持，艱難度日！當下的成都餐飲市場，生意能恢復到去年同期正常水平的70~80%，就已經算是很好的品牌了；大多數餐廳，目前只恢復了50~60%，還有一些品類，只恢復了10~20%。

對于大龍燚來說，門店經營因疫情會出現臨時性的暫停，門面租金沒有減免居高不下，人力成本費用居高不下，客流下降營業額有所。商圈已閉店2家虧損門店，原本今年有計劃再開兩家直營門店，現在變成收縮兩家門店。

用戶出現消費降級，我們要做的就是與市場同步。

大龍燚目前正在積極開展轉型合作，比如大龍燚外雙楠店與戴叔叔小龍蝦合作，準備用10天的時間改成小龍蝦的門店。因為即便今年市場大環境如此，但小龍蝦依然迎來了小小的爆發。我們還會采取地推營銷的力度來增加各門店的收入。對于餐飲品牌來說，在環境不好的時候，用最“土”的辦法，去做一些營銷動作，比線上做各種花里胡哨的動作要強得多。

異業合作是大龍燚發展的重點。

疫情期間，大龍燚外賣先后和啤酒、影院、美容美發、健身、地產、航空旅游等行業進行了跨界合作，又和喜茶聯名了端午“麻辣牛肉粽”，同時公司推廣部還在為華東地區、珠三角地區等地的加盟商策劃跨界品牌活動，努力為加盟商的復工復產賦能。

除此之外，重視線上運營渠道的盈利探索。大龍燚成都直營門店的外賣表現十分亮眼，從2015年開始做外賣，這些年一直沒有放棄探索火鍋外送業務，并不斷探索產品多元化，推出兩人小火鍋、火鍋冒菜等。大龍燚在電商方面產品也拓展到火鍋底料、自熱火鍋、自熱米飯、醬料、小料5個品類，其中單米飯品類都能有5種不同口味的產品。

在此基礎上，提出“一址多店”的發展思路，即大龍燚一個店，可以同時選擇堂食、外賣、電商、外帶4種經營模式。

除此之外，我們認為餐飲人要注意以下兩點：未來對門店的選址，一定按照優質的社區口岸優勝于商圈門店；由于全球的邀請影響加上通貨膨脹，大家的收入都在降低，性價比超高的自助餐模式，有望在接下來的日子里迎來曙光。

桃園眷村

CMO

程輝

“餐飲零售化是應對疫情‘黑天鵝’的必經之路。”

可以預見的是，餐飲行業當前封控和接下來疫情的常態化，對營業和流量都會產生非常大的影響。

對于桃園眷村來說，上海疫情下，我們咬牙做了一件事，那就是將店鋪成本結構不合理的，果斷關閉，再一個，將排版制度進行了優化，提前閉店（以往做到晚上十點，現在到六點）。

我們的核心動作可以用“小而美”來概括：

（1）SKU精簡瘦身。SKU上面進行更合理的精簡，在供應鏈層面做到瘦身，利潤產品保留，動銷不好的下架，根據不同定位的店，實行定制口味，根據當地的特色做定制。增加標品，因為桃園眷村的品類還是蠻多的，制作工藝沒有那么標準化，在疫情常態化環境下，這是一個很大的問題，還會被持續放大。在SKU上先梳理，先標準化，易于管控食材和人員成本。

（2）優化店鋪整體的結構，該關還是要關，租金很高的話，必須關。不健康的店鋪咬牙關掉，包括新開的店鋪，要進行更合理的選址。整個模型上還是要升級，我們選擇跳出原有大店商場思路，呈現一個“復線“打法——更小而美，成本要輕，高頻剛需物美價廉。

（3）更多考慮品牌矩陣——比如我們在上海奕歐來小鎮，做了一個暖暖小站，單品類的思維，除此之外，我們在寫字樓開縮小版的桃園眷村，更多依靠供應鏈的產品。未來的桃園眷村，不是以大店開，而是更多組合開，更多沿著社區餐飲和社區商業思考去發展。

除此之外，我們認為，餐飲零售化是應對疫情“黑天鵝”的必經之路。

從前年開始，桃園眷村開發了米酒，進行零售化的嘗試。為了驗證其真實售賣，該產品并沒有出現在門店的菜單上，而是依托（線下+線上）走傳統渠道。線下選擇盒馬鮮生這樣的零售體感場景，并且依托品牌原有的消費口碑和粉絲社群進行造勢。

在這個產品實驗中，我們也關注到餐飲深耕零售化的幾個機會：其一，零售產品對品牌的賦能，除了產品本身，一定要實現品牌IP化，很多餐飲品牌要想清楚餐飲以外的功夫是什么；其二，做餐飲零售產品，更加關注文化打造調性打造——突破本身菜單的限制，如果依托菜單產品做預制菜，邊界是非常有限的。

四有青年

創始人

趙剛

“不要盲從和有病亂投醫，一個企業最大的成本往往是試錯成本和認知成本。”

針對疫情的封控，我深有感觸：19年疫情的時候就曾經閉過店，后來經過一系列的調整，從模型端做了調整，確保了門店在疫情下的更強耐受力。

一是我們從商場模型向社區模型下沉，面積從80——90平向50-60平轉型；二、是從以直營為主逐漸向特許經營為主，通過特許經營的模式將管理下沉，發揮門店的自主經營的效率；三是由北京、上海一線城市向二三四線城市下沉，降低不確定性的區域，做到相對的平衡和經營的協調穩定。不過疫情對品牌發展節奏產生了一定的影響，主要還是今年差旅交通的影響，讓很多下沉市場的加盟商無法來門店考察，降低了開店速度。

在這個過程中，四有青年的經營上也得到了錘煉。首先，心態上更平和，面對大系統的不確定性，我們小系統再努力也無濟于事，更加平和的面對居家辦公和一定的發展趨緩。其次是，我們的應對更從容，我們有非常完備的系統，如線上巡店、線上開店等系統，確保疫情下也能確保門店的品質和安全。第三，就是我們的應變形態更強，比如供應鏈體系多倉備貨、多地調撥等舉措，確保了前端經營的穩定供應。

在疫情的常態化背景下，四有青年主張多品牌戰略適應餐飲快消化、成本領先戰略推動企業成本結構改革，并通過用戶戰略構建品牌競爭力，以此進行賽道深耕。

多品牌戰略指的是，越來越多用戶的細分需求，并不能靠一個品牌去完成。企業必須考慮如何通過多品牌的方式來實現戰略布局。多品牌戰略的優勢是，能夠細分市場，提高市場占有率，降低市場風險，也能借助不同品牌的產品特征，滿足不同消費者的個性需求，同時，有利于激發企業的內部活力，提高整體效益。

成本領先戰略指的是，企業通過有效的途徑降低經營過程中的成本，使企業以較低的總成本贏得競爭優勢的戰略。成本領先是一個非常重要的值得餐飲企業去思考的話題。餐飲消費者尤其是在線上的消費者對于價格的敏感度非常高。而成本領先戰略的控制成本也不只是簡簡單單地控制生產和原材料成本，時時刻刻都有成本發生，管理也是成本，各種各樣的成本最后都會體現到消費者消費的產品的成本上。所以全過程的控制才能夠達到綜合成本最低，才能夠實現總體成本領先的優勢。

還是希望餐飲人保持一顆平常心，一個企業的價值是要保持持續健康，而不是為了追求高速增長而忘記了風險。因此，常態化疫情下，我們要深挖洞，廣積糧，一方面多為企業發展儲備資源，另外還是要構建自己的核心競爭力。同時，面對疫情，不要盲從和有病亂投醫，一個企業最大的成本往往是試錯成本和認知成本，在不具備深度認知的前提下做各種無謂的嘗試，有可能會加速企業的死亡。

犟骨頭

創始人

王藝偉

“疫情跨空間影響顯現，牽一發而動全身。“

消費的不穩定和供給的不穩定共同構成當下餐飲的基本盤面。

對于我們部分門店來說，政策封控，不能堂食，原來的儲備和經營計劃都被打斷了，組織和管理都是小問題。而聚焦這一波城市集體爆發的疫情，超出了大多數人的感知。我有一個體感是，疫情跨空間的影響力顯現，不是說上海、北京有疫情就只影響當地，最近成都市場餐飲人集體反饋的問題就說明，當地旅游餐飲市場已經受到了很大程度的影響，這是牽一發而動全身的問題。

剛才說到品牌計劃延緩，其實開年就碰到這樣的情況，有些城市延緩開店，不能延緩的，沒辦法虧損也得開，因為位置都已經拿下來了。有的門店存在著不同程度的虧損，整體關店10%。

看待疫情對餐飲的改變，我覺得有幾個方面：

首先是餐飲人一定要注意，要讓自己備貨更加靈活——不敢在一個地方備貨了。之前我們只在天津建有中心倉、現在多了5、6個，有靈活倉，有準備倉，多了很多物流供應，物流成本得增加30%，但是成本高了總比停了好，在供應方面，一定要早做準備。其次，著意開發團餐模式。早在2020年疫情那會，我們的部門門店團餐就能做到上百單，有團餐的加持，門店經營確實情況好轉一些，以后還需要更加精細化的運營和維護才行，看是否能發展為更長遠的業務線。

此外，對于我們這種做米飯快餐的大眾型餐飲來說，要堅持兩個基本線：

滿足高頻剛需，人均才10元時代不久就會普及，個人飽腹的高頻剛需場景一定放大。花少錢，吃多樣。將多種現炒菜品或地方特色小吃組合起來，給你豐富多樣的選擇，讓消費者同樣的客單價可以吃到多種食物。

/ 結語 /

如果你抬頭看見了一片烏云，你可以找地方避雨，可以搭個簡陋的茅草屋，也可以祈禱風來云散，但，前提是你相信還有陽光。

面對疫情預期的不確定，我們還是可以在歷史的經驗中去尋找理性的自信。

而且，在無法改變客觀事實的前提下，避免焦慮，從小事改變，等春暖花開，一定是全新局面。

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