老定位害慘香飄飄，如何突圍翻倍增長？——頭部品牌增長戰略

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舉報 2022-05-18

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許戰海矩陣——頭部品牌增長戰略模型

“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。

許戰海矩陣解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。

通過3年時間，300多次的市場走訪調研，600多個案例分析，長達900多天的品牌研究，我們得出許戰海矩陣模型。
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。
外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。

2005年香飄飄食品股份有限公司成立，專業從事奶茶產品的研發生產和銷售。2012年“香飄飄”商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”。2017年登陸上交所，成為國內奶茶行業第一家上市企業。2019年香飄飄市場占有率達到63.1%。2012年至2019年，香飄飄連續8年市場份額保持第一（資料來源：百度百科）。

香飄飄沒有及時將先發優勢轉化為奶茶行業整體競爭優勢，早在2008年，香飄飄奶茶銷售額過10億元。當香飄飄年銷售的杯子繞地球N圈的時候，統一阿薩姆奶茶剛剛上市，喜茶和奈雪的茶商標還沒被人注冊。從香飄飄年報可以看到香飄飄從2019年到2021年已經連續三年營業收入下降，2021年公司營業收入34.66億，同年統一奶茶業務營收57.43億元，較去年同期增長13.3%。擁有絕對先發優勢的香飄飄到底差在哪？

信息來源：香飄飄財務報表

我們用許戰海矩陣模型分析香飄飄產品矩陣。

我們用許戰海矩陣模型洞察香飄飄增長戰略。

香飄飄許戰海矩陣模型

一、香飄飄內線產品分析

內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。份額產品、招牌產品和形象產品都屬于內線產品。

從許戰海矩陣可以看到：
份額產品：雙拼系列、波波珍珠奶茶、好料系列、烤奶茶系列、饞嘴奶昔招牌產品：香飄飄經典系列形象產品：缺

香飄飄內線產品總結：

1.香飄飄份額產品

什么是份額產品？

份額產品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產品而且銷量還不錯的產品，企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭，缺乏份額產品企業存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。
1.受老定位單一品項影響，固守杯裝奶茶香飄飄信奉老定位理論，聚焦固守杯裝奶茶，錯失奶茶消費升級趨勢和杯裝固體飲料發展大機遇，數年累月廣告轟炸一個縮量的品類一個老化的產品，導致香飄飄支出高額廣告營銷費用，長期增收不增利，最終陷入增長瓶頸。任何企業都要明白：階段性成功，不等于永遠成功；階段性戰略，不等于長期戰略；階段性打勝仗，不等于永遠打勝仗。

2.缺乏場景化產品的競爭思考香飄飄可以在不同包裝、場景、特性上展開固態奶茶的相關業務，例如家庭袋裝等。雀巢固體咖啡飲料，將招牌固體咖啡份額化，推出不同包裝形態、不同克重，滿足不同場景需求。雀巢咖啡市場占有率穩居行業第一。

可口可樂100多年來，在不同時代競爭中立于不敗之地，場景化產品居功至偉，不僅擴大營收和市場份額，還大大強化了不同場景和人群的品牌認知。

2.香飄飄招牌產品

什么是招牌產品？招牌產品是品牌代表性產品，行業中領先品牌的招牌產品往往可以代表整個品類。在內線產品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產品形象可以提高品牌勢能。

招牌產品老化，香飄飄經典杯裝系列早已成為很多人年輕時的記憶。招牌產品包裝沒有持續迭代，雖然通過更換代言人等方式做了努力，但代言人并不能代替招牌產品。

娃哈哈通過代言人王力宏取得了巨大成功，后來品牌形象老化，企業將代言人更換成許光漢，但招牌產品沒有變化，依然沒有改變品牌老化的局面。王力宏會老，招牌產品也會老。

經典可口可樂瓶一直與時俱進、不斷迭代，在進化中延續經典。

3.香飄飄形象產品

什么是形象產品？形象產品服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象產品也可能從階段或局部競爭行為轉化為品牌的招牌產品或份額產品。

香飄飄缺乏形象產品農夫山泉長期受益于形象產品，不斷推出各種形象產品，嬰兒水、玻璃瓶、泡茶水、長白雪持續提升招牌產品勢能和整個農夫品牌勢能。

伊利長期受益于形象產品，伊利推出金典、伊利舒化奶，大大提升伊利白奶勢能和伊利品牌的勢能。

二、香飄飄外線產品分析

外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。種子產品、火苗產品和第二招牌都屬于外線產品。外線競爭基于增量市場。外線競爭基于五大協同（競爭協同/趨勢協同/渠道協同/技術協同/資源協同）。

從許戰海矩陣可以看到：
種子產品：MECO蜜谷pet瓶裝、蘭芳園pet瓶裝火苗產品：MECO蜜谷系列、蘭芳園第二招牌：缺

香飄飄外線產品總結：

1.香飄飄種子產品

什么是種子產品？

種子產品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產品是否成功，要看種子產品能否幫助品牌拓寬認知成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌實現更強客戶黏性。

沒有從10000到10001，總是從0到1，過度差異，過度創新，沒有用好過去的認知資產。

香飄飄種子產品三種思考

1.固態飲料思考：固態飲料的增長趨勢非常明顯，對香飄飄來說，固態飲料相比液態飲料有更強的競爭協同、趨勢協同、資源協同、技術協同、渠道協同。在固態飲料領域，香飄飄取得重大突破和領先優勢，香飄飄應該在這一領域乘勝追擊。

2.PET瓶液態奶茶思考：我們在調研中發現香飄飄奶茶認知很強，奶茶是個大賽道不應輕易放棄，跑到什么果汁和果汁茶領域。2020年底中國茶飲市場總規模達到4,420億元，2020年新式茶飲市場規模達到1,136億元（數據來源：中研網），統一奶茶業務2021年營收57.43億元，較去年同期增長13.3%（數據來源：統一企業2021年年報）。
3.奶茶店思考：喜茶和奈雪的茶營收超過香飄飄2020年雖受制于疫情，喜茶銷售額仍穩定增長至47億元（數據來源：2020年度喜茶數據報告）。

2021年奈雪的茶營收42億元（數據來源：奈雪2021年年報）。

2.香飄飄火苗產品

匯源包裝形態、包裝視覺上沒有保持一致性，不能很快識別出這是同一品牌的產品。

可口可樂早期在推廣罐裝的時候，把裙型瓶印刷到罐子上。視覺上保持一致性，讓消費者快速識別出這是同一產品。后來推出的pet瓶，瓶型也跟招牌產品裙型瓶保持高度一致。

火苗產品蘭芳園

第二招牌蘭芳園

企業盡量不要從0到1的創新，學會從10000到10001，香飄飄可以將經典蘭芳園視覺符號延續到PET瓶，以PET瓶出戰，這才是正確的產品方向。假設蘭芳園主推PET瓶奶茶，擺在阿薩姆旁邊，同樣賣4元/瓶，你會選誰呢？

蘭芳園產品圖為許戰海咨詢設計示意

份額化后的蘭芳園PET瓶的蘭芳園要快速推出不同包裝、不同規格，滿足不同場景需求的產品，全面阿薩姆化，數年之后誰才是PET瓶裝奶茶第一品牌？我們看蘭芳園大有希望！

蘭芳園產品圖為許戰海咨詢設計示意

3.香飄飄第二招牌

什么是第二招牌？外線競爭最高原則就是培養“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規模增長階段。 從許戰海矩陣來看，現有的火苗產品有可能打造出第二招牌產品。

洽洽打造第二招牌：小黃袋每日堅果

洽洽瓜子基于技術協同、資源協同和趨勢協同成功打造第二招牌。瓜子本來就從屬于堅果類別，堅果健康消費趨勢增量明顯，洽洽本身擁有強大的技術和資源協同，在渠道和競爭協同上洽洽也同時具備。請注意，洽洽“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長，并沒出現“多品項發展必有蹺蹺板效應”，反而推動一個相對老化的品牌再登一個新級別。

今麥郎打造第二招牌：涼白開

涼白開基于競爭協同和趨勢協同成功打造第二招牌。近年來人們對健康飲品的需求越來越大，瓶裝水是增量市場。2020年涼白開銷售額 20億、2021年今麥郎銷售額突破 200億。

避免從0到1的蘭芳園，就是香飄飄未來的第二招牌。

在當前的市場競爭中，我們通過許戰海矩陣發現：

一、內線競爭：

1.份額產品：過度聚焦杯裝奶茶單一品項，飽受老定位思想余毒。

2.招牌產品老化。

3.缺乏形象產品，無法帶動招牌產品和香飄飄品牌勢能提升。

二、外線競爭：

1.過度差異，過度創新，總是從0到1，沒有從10000到10001的品牌資產疊加。

2.包裝錯了，導致戰略全錯。

3.避免從0到1，蘭芳園就是香飄飄未來的第二招牌。

通過許戰海矩陣對香飄飄的分析與建議：

如何找到真正的增量產品，是香飄飄多年來的最大戰略障礙。

我們建議：徹底清零老定位理論意識形態，回歸消費品常識，重新確定產品與業務組合，未來香飄飄股價增長10倍不是問題。

讀者朋友如對香飄飄的許戰海矩陣解讀有獨到見解，可掃下方“聯系我們”二維碼，或關注“許戰海咨詢”微信公眾號，歡迎交流。

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造百億品牌發展之路

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許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。

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