許戰(zhàn)海矩陣——頭部品牌增長戰(zhàn)略模型

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業(yè)在實(shí)踐過程中，不可能以單純財務(wù)模型決策產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海矩陣解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護(hù)航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。

通過3年時間，300多次的市場走訪調(diào)研，600多個案例分析，長達(dá)900多天的品牌研究，我們得出許戰(zhàn)海矩陣模型。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進(jìn)入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

統(tǒng)一企業(yè)于1967年在中國臺灣臺南市成立，1992年，統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)開始在大陸投資設(shè)廠。1998年，統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資有限公司在上海成立，統(tǒng)籌管理在大陸各投資企業(yè)的資源與運(yùn)營。歷經(jīng)多年的努力，在祖國大陸成長為以方便面、飲料、乳品、糕餅、醬油等產(chǎn)品為主的綜合民生產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

統(tǒng)一營收僅為康師傅的三分之一。康師傅發(fā)布2021年業(yè)績，報告期內(nèi)，康師傅實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約740.82億元，同比增長9.56%。而統(tǒng)一企業(yè)中國控股有限公司公布的2021年財報顯示：2021年統(tǒng)一企業(yè)收益是人民幣252.306億元。

（資料來源于康師傅2021年業(yè)績、統(tǒng)一企業(yè)2021年財報）

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型分析統(tǒng)一企業(yè)產(chǎn)品矩陣。

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型洞察統(tǒng)一企業(yè)增長戰(zhàn)略。

統(tǒng)一的許戰(zhàn)海矩陣模型

統(tǒng)一內(nèi)線產(chǎn)品分析   

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。份額產(chǎn)品，招牌產(chǎn)品和形象產(chǎn)品都屬于內(nèi)線產(chǎn)品。

從許戰(zhàn)海矩陣可以看到：

份額產(chǎn)品：紅燒牛肉面、藤椒牛肉面、來一桶、冰糖雪梨、冰紅茶、鮮橙多、小浣熊、小當(dāng)家

招牌產(chǎn)品：老壇酸菜牛肉面、綠茶

形象產(chǎn)品：湯達(dá)人、茶里王、小茗同學(xué)

顧客認(rèn)知中，統(tǒng)一長期作為綠茶品類代表，而且冰紅茶、綠茶競爭格局相對穩(wěn)定，統(tǒng)一茶飲料已經(jīng)從外線產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為內(nèi)線產(chǎn)品。

統(tǒng)一內(nèi)線產(chǎn)品總結(jié)

1.份額產(chǎn)品

什么是份額產(chǎn)品？

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產(chǎn)品而且銷量還不錯，企業(yè)為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實(shí)施份額產(chǎn)品的競爭，缺乏份額產(chǎn)品企業(yè)存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風(fēng)險。

統(tǒng)一缺失份額化產(chǎn)品打造方法，導(dǎo)致主品牌統(tǒng)一不強(qiáng)

紅燒牛肉面是方便面整個行業(yè)的招牌產(chǎn)品，在康師傅紅燒牛肉面一統(tǒng)天下的局面下，統(tǒng)一也快速跟進(jìn)了紅燒牛肉面產(chǎn)品。在90年代末到20世紀(jì)初的市場競爭中統(tǒng)一紅燒牛肉面雖然不如康師傅，但相對于一眾尚在襁褓之中的民營企業(yè)也有絕對的先發(fā)優(yōu)勢。但缺乏份額化打造方法，統(tǒng)一的紅燒牛肉面至今仍平淡無奇。不足以跟康師傅抗衡也敗給了一眾后起之秀。

善攻者運(yùn)用招牌份額化進(jìn)行攻擊。

再看競爭對手今麥郎通過份額化行業(yè)招牌，快速建立了自己的招牌產(chǎn)品一桶半一袋半，迅速占領(lǐng)市場。如今營業(yè)額也超過了200億直追統(tǒng)一企業(yè)。

招牌產(chǎn)品淪為份額產(chǎn)品，統(tǒng)一缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略思考

統(tǒng)一企業(yè)自2001年在國內(nèi)推出鮮橙多，憑借響亮的廣告語“多C多漂亮”，一時蔚為風(fēng)潮，銷售量獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，截至2001年第四季度，統(tǒng)一鮮橙多這一單品的銷量已經(jīng)超過“匯源果汁”。2002年統(tǒng)一鮮橙多成為果汁業(yè)冠軍,成為國內(nèi)果汁業(yè)的第一品牌，霸占國內(nèi)果汁行業(yè)第一多年，直到2007年才被可口可樂公司超越，2011年又被康師傅奪走果汁行業(yè)第二的位置。

我國果汁行業(yè)近幾年高速增長，在2020年就達(dá)到了1272億元的市場規(guī)模。但統(tǒng)一近年來癡迷創(chuàng)新，沒有集中資源將鮮橙多打造成招牌產(chǎn)品，輕易的放棄了這個高速增長的賽道，令人惋惜。

2.招牌產(chǎn)品

統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面，份額化的成功。統(tǒng)一通過把行業(yè)招牌產(chǎn)品紅燒牛肉面用特性份額化戰(zhàn)略做出統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面。2008年統(tǒng)一推出老壇酸菜牛肉面，2012年酸菜口味方便面市場銷售額就有100億元，占據(jù)了約23.7%的市場份額。

為什么說統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面是份額化的成功？統(tǒng)一把行業(yè)招牌特性化，紅燒牛肉面是行業(yè)招牌產(chǎn)品，統(tǒng)一抓住了牛肉面這個共性，用老壇酸菜這個特性創(chuàng)造出新品類，統(tǒng)一方便面經(jīng)過十多年的掙扎終于有了自己的招牌產(chǎn)品。反觀白象經(jīng)營多年但并沒有抓住行業(yè)招牌紅燒牛肉面，為了差異化而差異化做了各種湯面，以白象的價格和品牌影響力，建立好湯的認(rèn)知難上加難，多年來步履蹣跚。

統(tǒng)一招牌產(chǎn)品老壇酸菜牛肉面不夠國民化

統(tǒng)一剛進(jìn)大陸時做鮮蝦方便面，因?yàn)轷r蝦面在臺灣賣的好，但大陸消費(fèi)者不買賬，賣的非常差。相反，康師傅經(jīng)過市場調(diào)研，得出大陸老百姓更喜歡紅燒牛肉面，康師傅主打紅燒牛肉面，大獲成功。直到2008 年，統(tǒng)一推出“老壇酸菜牛肉面”，才搶占一定市場份額。相對紅燒牛肉面，老壇酸菜牛肉面只是一部分人喜歡的口味，不夠國民化！

作為一家普惠型食品公司，國民化是最高戰(zhàn)略，招牌產(chǎn)品就是品牌的天花板，代表著品牌踐行的使命和競爭方向。

統(tǒng)一綠茶：作為招牌產(chǎn)品，多年來包裝沒有太大變化，產(chǎn)品老化嚴(yán)重，導(dǎo)致主品牌統(tǒng)一勢能衰落。

對手康師傅冰紅茶持續(xù)迭代包裝，持續(xù)迭代代言人，保持品牌常新。

3.形象產(chǎn)品

隨著方便面整體價格的上漲，和湯達(dá)人價格的回落，湯達(dá)人更貼近國民化，有望成為招牌產(chǎn)品。

湯達(dá)人抓住高端方便面的增長趨勢，2008年上市的湯達(dá)人，一直是統(tǒng)一高端產(chǎn)品線中的代表，2018年銷售額達(dá)到20億元，位居高端方便面榜首。

湯達(dá)人上市初期因7.5元/包的價格讓普通消費(fèi)者望而卻步，但隨著湯達(dá)人逐漸價格走低，普通方便面的價格逐漸提高，縮小了價格差距，湯達(dá)人的銷量才逐步攀升，這也充分證明國民化的重要性。

天貓超市湯達(dá)人的價格4.78元/包，價格已經(jīng)低于5元，湯達(dá)人作為高端方便面的代表，已經(jīng)對普通方便面形成了降維打擊的態(tài)勢，預(yù)計未來銷量會繼續(xù)攀升。

茶里王，小茗同學(xué)，由于售價所限，只能作為形象產(chǎn)品，很難像湯達(dá)人一樣成為大單品。

形象產(chǎn)品對統(tǒng)一招牌產(chǎn)品和統(tǒng)一主品牌勢能提升幫助有限，關(guān)聯(lián)度不夠?qū)е陆y(tǒng)一主品牌不強(qiáng)，是統(tǒng)一銷售額落后康師傅的主要原因之一。

統(tǒng)一外線產(chǎn)品分析   

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進(jìn)入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品和第二招牌都屬于外線產(chǎn)品。外線產(chǎn)品利益：提升品牌勢能，增加企業(yè)營業(yè)額，企業(yè)贏得未來的競爭。

從許戰(zhàn)海矩陣可以看到：

種子產(chǎn)品：餛飩、巴馬泉、煮時光、Q小鮮、茶瞬鮮、泰魔性

火苗產(chǎn)品：海之言、雅哈、愛夸、開小灶

第二招牌：阿薩姆奶茶

統(tǒng)一外線產(chǎn)品總結(jié)

嚴(yán)重缺水，沒有國民化瓶裝水是統(tǒng)一銷售額落后康師傅的原因之一。國民化瓶裝水，是建立群眾基礎(chǔ)的有力武器。作為一家普惠型食品公司，國民化瓶裝水有利于增強(qiáng)渠道粘性，擴(kuò)大渠道優(yōu)勢。

1.種子產(chǎn)品

瓶裝水對統(tǒng)一來說是個失去的市場，一直運(yùn)營愛夸和巴馬泉是錯誤的，應(yīng)該做國民化瓶裝水，統(tǒng)一一直在搞創(chuàng)新，整體戰(zhàn)略缺失。誰更國民化？康師傅比統(tǒng)一更國民化，康師傅2003年就推出國民化的包裝水——康師傅礦物質(zhì)水，2013年康師傅礦物質(zhì)水銷售額最高峰達(dá)到77.53億元。國民化瓶裝水，是建立群眾基礎(chǔ)的有力武器。

2020年中國瓶裝水市場規(guī)模達(dá)477.04億升，預(yù)計未來5年CAGR為4.78%。中國瓶裝水市場規(guī)模破2000億元。

愛夸和巴馬泉不夠國民化，1元2元，普通消費(fèi)者買得起的解渴水，才是國民化。

可口可樂讓國民快樂，多年來定價穩(wěn)定，服務(wù)于從中國農(nóng)村小鎮(zhèn)到美國紐約的多層次消費(fèi)者。農(nóng)夫山泉讓國民健康，2元定價服務(wù)絕大多數(shù)消費(fèi)者，已成中國瓶裝水的標(biāo)桿價格帶。從國民整體利益角度考慮問題，是普惠型食品公司的最大戰(zhàn)略，一味搞創(chuàng)新忽視國民化，是大多數(shù)中國消費(fèi)品公司的通?。。。?/strong>

2.火苗產(chǎn)品：開小灶有望成為第二招牌

2020年上半年，開小灶的收入突破1.7 億，同比增長15 倍，占方便食品業(yè)務(wù)的3%。綜合整個2020年，據(jù)統(tǒng)一在其年報中的表述，開小灶實(shí)現(xiàn)了翻數(shù)倍的增長，收入超3億元。開小灶在明星效應(yīng)的加持下，已經(jīng)取得了不錯的市場反響。統(tǒng)一的開小灶已經(jīng)完成了從誕生到建立品牌認(rèn)知的第一步，但是一方面如果開小灶想成為第二招牌它的勢能和銷量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

3.第二招牌

統(tǒng)一阿薩姆：統(tǒng)一有將阿薩姆奶茶這個第二招牌產(chǎn)品進(jìn)行份額化來擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的意識，從產(chǎn)品視覺，包裝形態(tài)來看，仍缺乏打造方式。2020年底中國茶飲市場總規(guī)模達(dá)到4,420億元。統(tǒng)一奶茶業(yè)務(wù)2021年?duì)I收57.43億元，較去年同期增長13.3%。奶茶這個賽道市場空間還很大。

主品牌不夠強(qiáng)大，是統(tǒng)一銷售額落后康師傅的原因之一。

統(tǒng)一外線產(chǎn)品跟主品牌“統(tǒng)一”關(guān)聯(lián)度太低，各子品牌各自為戰(zhàn)，極大浪費(fèi)資源、損耗認(rèn)知，導(dǎo)致“統(tǒng)一”主品牌不夠強(qiáng)大。

我們回顧一下康師傅的品牌矩陣，康師傅各產(chǎn)品線與主品牌康師傅緊密相連，互相呼應(yīng)，使康師傅主品牌隨處可見，無處不在。極大的增強(qiáng)了康師傅主品牌勢能。

許戰(zhàn)海矩陣對統(tǒng)一的分析與建議   

在當(dāng)前的市場競爭中，我們通過許戰(zhàn)海矩陣發(fā)現(xiàn)：

一、內(nèi)線競爭：

1.缺失份額化產(chǎn)品打造方法，招牌產(chǎn)品淪為份額產(chǎn)品，統(tǒng)一缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略思考

2.招牌產(chǎn)品不夠國民化

3.湯達(dá)人抓住高端方便面的增長趨勢，有望成為招牌產(chǎn)品。

二、外線競爭：

1.缺乏國民化瓶裝水

2.開小灶有望成為第二招牌

3.統(tǒng)一阿薩姆應(yīng)該持續(xù)追擊放大

通過許戰(zhàn)海矩陣，我們建議統(tǒng)一品牌增長戰(zhàn)略：

1.統(tǒng)一產(chǎn)品缺乏整體戰(zhàn)略設(shè)計，導(dǎo)致無法搶奪競爭對手的市場份額，而競爭對手能輕易搶奪統(tǒng)一的市場份額；造成統(tǒng)一必須進(jìn)行更多創(chuàng)新，甚至產(chǎn)品無序創(chuàng)新。

2.統(tǒng)一缺乏國民化的瓶裝水產(chǎn)品，這將決定統(tǒng)一在四大方便面食品集團(tuán)中的最終排位。

3.統(tǒng)一形象產(chǎn)品和外線產(chǎn)品跟主品牌“統(tǒng)一”關(guān)聯(lián)度太低，各子品牌各自為戰(zhàn)，極大浪費(fèi)資源、損耗認(rèn)知，導(dǎo)致“統(tǒng)一”主品牌不夠強(qiáng)大。

最后，我們希望統(tǒng)一重塑產(chǎn)品戰(zhàn)略， 強(qiáng)化國民化，強(qiáng)化統(tǒng)一主品牌，實(shí)現(xiàn)高速增長。

讀者朋友如對統(tǒng)一的許戰(zhàn)海矩陣解讀有獨(dú)到見解，可掃下方“聯(lián)系我們”二維碼，或關(guān)注“許戰(zhàn)海咨詢”微信公眾號，歡迎交流。

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造百億品牌發(fā)展之路

創(chuàng)中國最強(qiáng)品牌陣營

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