專訪影視颶風Tim：理想與恰飯，B站百大UP主的逐夢與彷徨
作者：昭晰，來源：Kr品牌主理人
原標題：理想與恰飯，B站百萬UP主的逐夢與彷徨｜了不起的創變者
沒有人能夠拒絕一個好的故事。
知名暢銷書《故事》作者羅伯特·麥基提到，故事天然受到人類心智的關注，它能把所有信息包裹在故事中，一旦觀眾將自我與主角聯系起來，懷疑就會消失不見。
內容營銷蔚然成風。講好一個故事，成了無數創作者近乎工匠般的理想追求。但要問道：什么才是好的內容？如何量化講故事的能力？——即便靠著經驗主義和內容嗅覺，這仍是很難回答的問題。
不過，在B站擁有四百多萬粉絲的影視颶風UP主潘天鴻看來，通過“HKRR理論”，講好故事從直覺走向了數據量化：快樂屬性Happiness，知識屬性Knowledge，共鳴屬性Resonance，以及節奏感Rhythm，好的內容往往具備其中一項或多項。
創變者的領導力，在于使命和激發人的能量。從一個人講好故事，到一群人講好故事，潘天鴻究竟如何完成了從頻道UP主，到內容創業者的身份轉變？
困擾B站UP主的問題有很多：如何做出一支爆款視頻、如何獲得更多粉絲的“一鍵三連”、如何保持創作自由的同時，又能體面地“恰飯”？
2019年冬天，內蒙古烏拉特中旗的雪原，隨著太陽升起，地面開始起風，一群年輕人放飛了系著3公斤全景相機的高空氦氣球。氣球從地平線上冉冉升起，在鏡頭記錄的視角中慢慢縮小，直到和信號一起消失在了四千米高空。視頻主人公——一位裹著軍大衣，黑色短發，少年氣十足的男孩，對著鏡頭說了一句后來刷屏B站彈幕的話：“我們去做追星星的人”。
這是三次拿到B站百大UP主，全網粉絲800萬的影視颶風創始人潘天鴻（Tim），放飛的一萬多個“夢”。他和團隊放飛的高空氦氣球，不僅載著相機拍到了地球弧面，還裝著一萬多張粉絲們寫著夢想的紙條。
大學畢業那天，Tim獨自待在英國小鎮的一片后山上，對著鏡頭娓娓談到自己如何渴望講好一個故事的能力。如今多年過去，他更關注的是，講故事的能力如何降臨到一群人的身上？如何將講故事的能力從自己的大腦中抽象出來，擴大到”影視颶風”這個名字所代表的所有人？
影視颶風這支不斷壯大的團隊和Tim一樣，對于天馬行空的創意近乎迷信般的執著。他們頂著1600度高溫，捕捉打鐵花綻放的瞬間；到零下25攝氏度冰湖拍攝花樣滑冰；探秘《信條》里的倒放拍攝，還原電影里高難度特工車戲；仿拍《碟中諜》的跳傘鏡頭。
兩年前，筆者曾經采訪過Tim。那時，影視颶風剛剛發布《上升：我們一起飛上3萬米高空》。Tim熱情洋溢，精力充沛，聊到興起，還唱起了小時候常聽到的路邊攤賣臭豆腐的唱詞。
這一次，Tim的聲音有些許沙啞，全程平穩而低沉——在交付給筆者耗時良久、細節豐富的講述之后，他還有幾個線上會議要參加。顯然，作為故事的表達者，他變得更為嫻熟了；而作為一支90多人的團隊領袖，他也變得更加忙碌與疲憊。
從頻道博主到一家創業公司CEO，其中的身份轉變到底意味著什么？
一、什么才是優質的內容？
2017年，還在讀大三的Tim，接到了英雄聯盟宣傳片的拍攝任務。彼時，僅有4個人的小團隊沒有任何經驗。在租不起專業設備，只有一臺松下GH5的情況，他們要馬不停蹄地去到五個城市輪番拍攝。
“當時什么都不懂，非常焦慮，還要在甲方面前裝懂，那個樣子真的很滑稽。最終視頻改了幾十版，但我們都挺過來了。”Tim回憶道。
大學畢業回國后，Tim靠著一臺C300 Mark II和之前“恰飯”攢下的6萬塊錢，踏上了創業之路。頻道成立初期，他選錯了賽道——生鮮電商。團隊想靠賣桃子賺錢，結果因為缺乏經驗虧得血本無歸。兜兜轉轉之后，他還是決定回歸內容本身來尋求商業變現。
靠內容變現，必然面臨的問題是：如何在自己想要的內容，與甲方想要的內容之間，尋求完美的平衡？
這個無解的問題，給畢業就創業的Tim，帶來了長達兩年的焦慮——當無法判斷產出的商業化內容是是否良性內容時，這個以內容質量著稱的團隊，掉進了自我質疑與產能枯竭的漩渦。
“因為粉絲討厭的不是廣告，而是（博主）是否以一種恰到好處的方式去呈現這個廣告。過多‘恰飯’只會帶來產能的枯竭，因為每一次‘恰飯’后，你都會想用更好的原創內容去沖掉負面影響。”Tim最無法接受的評論是，總有人打著老粉的名義說“他變了”。
2018年，OPPO邀請影視颶風去中國香港拍攝的“發現夜的美”。在那支vlog里，Tim和團隊探訪了開店17年、至今還在掌勺的米其林餐廳老板，用手機拍攝下了老板在后廚忙碌的身影。那張帶有歲月和煙火氣的黑白照片，道出了一個頗有味道的香港故事。
那時，他才隱約感受到：商業化的內容也能給人帶來美的感受。在標準上，Tim心中逐漸有了一座自己的金字塔——最基本的是甲方是否滿意；其次是自己是否滿意；最高要求是粉絲是否滿意。但究竟什么是好的內容？這仍然是個很難回答的問題。
父親告訴他，不要找投資人，融資只能解決短期的資金焦慮，代價卻可能是自由和掌控感的缺失。而對于內容創作者，這恰恰是產出優質內容的基礎要素。
觀看了無數視頻、進行了千百次自我拷問后，Tim終于總結出一套“HKR理論”：快樂屬性Happiness，知識屬性Knowledge，以及共鳴屬性Resonance。
在他看來，好的內容往往具備其中一項或多項。而這樣的自我要求，也終結了他和團隊自我質疑的精神狀態，也化解了對于商業變現的焦慮。
2019年1月，影視颶風迎來了20萬粉絲的重大節點。Tim做了一期揭秘頻道收入的選題《二十萬粉絲的頻道收入有多少？自媒體商業模式大揭秘》，成為最早一批公布自己收入的UP主。
他開放提到，影視颶風已經摸索出了一個足夠健康的盈利模式：頻道內商業合作（25%）、TVC拍攝服務（50%）以及電商產品銷售（25%），三足鼎立。
寫這期腳本時，Tim也發現：自己講的不只是收入問題，而是整個團隊、自媒體變現和各種矛盾產生的結果。稿件逐漸變得感性，正是這樣的感性打動了觀眾。最后，這期視頻成為有史以來第一個大爆款——視頻發出后，粉絲迅速達到40萬，翻了一番。
HKR理論，得到了完美的印證。
二、量化講故事的能力
策劃《上升：我們一起飛上3萬米高空》時，Tim不斷把自己放回當時的場景里，拷問自己：是成功激動人心嗎？不是，是當他看到自己身邊的伙伴奔向著陸點、歡呼、狂喜的時候，和他們一起親眼見證夢想實現的過程，才是這整件事情最真實的最大的價值。于是，整個團隊一起追尋夢想，成了視頻的敘述重點。
如果滿分是100，Tim評判自己的敘事能力只有50-60分，這樣的自我評價比起外界低太多，原因是他始終在以電影人的標準要求自己。
在他看來，真正的大師可以用畫面和氛圍去引導觀眾，用獨白調動觀眾情緒的手法并不高明。但囿于自媒體屬性，這是他目前能達到的最優解。
外界揣測Tim是技術流，但他最看重的卻是導演塑造人性的方式。他喜歡克里斯托弗·諾蘭、姜文、亞利桑德羅·岡薩雷斯·伊納里圖。
岡薩雷斯的作品《鳥人》講述了風光一時的好萊塢巨星里根·湯姆森在風頭正盛時拒演超級英雄續集，中年為證明自己的藝術理想，轉向百老匯，自導自演卡佛的《當我們談論愛情的時候，我們在談論什么》。影片中，特效服務于故事，人物情緒通過個人經歷絲絲入扣地鋪墊，塑造出的落寞感使Tim感到震撼。
敘述能力為何如此重要？做視頻前，Tim曾花三年日更8000字冒險島同人小說。當時，他在百度貼吧上擁有數量不少的粉絲，他每天都能看到讀者反饋。
小說爛尾后，他又開始嘗試漫畫。被漫畫《食夢者》驅動得熱血沸騰的他擔任原作，和一位原畫師合作，一下就要投入幾個月時間。如果他沒有把故事定義好，伙伴原畫的所有努力都會變成一堆廢紙，這種痛苦比他自己單打獨斗寫小說時更為深刻。
導演系畢業的Tim也導過非常稚嫩的作品。他曾和伙伴們費盡全力把乒乓球桌搬到山頂，想好了漫畫分鏡般的熱血場景，卻不知道怎么掌控鏡頭。
“當你意識到這個項目開始失控，或者故事不好，大家激情流失，情緒蔓延開來，會特別痛苦，但是不知道該去怎么拯救這個片子，那種感覺是最煎熬的”，Tim的聲音重現著那種無力。
如今，講好一個故事對于Tim而言早已輕車熟路。但這還遠遠不夠，他現在希望整個團隊都能“像常青樹一樣高頻產出更好的內容”。“埃隆馬斯克說過，做一個原型機很容易，但量產卻要比造原型機要難幾百上千倍。”SpaceX是Tim最欣賞的公司。
內容，本質就是一種非標的產品，如何量化敘述故事的能力？后來，Tim優化了HKR理論，增加了一個新R——節奏感Rhythm，他將其稱之為時鐘理論。
影視颶風把B站超過1000萬播放量的視頻全部做了時鐘分析，把內容時長拉成一個圓形，測算每條視頻在哪些時間點出現了有趣的爆點和興奮點。最終統計發現：爆款視頻的爆點是均化的，爆點的出現幾乎等分每個圓形，沒有遺漏。
于是，Tim和團隊開始用這套標準預判自己的內容。如果某段時長是空白的，那就說明這段抓不住觀眾的注意力，需要優化。講好故事，某種意義上完成了從直覺到數據量化的過程。
從一個人講好故事，到一群人都能講好故事；從一個人對好內容有判斷標準，到所有人都能對此達成共識；從一個人擁有靈光乍現，到匯聚更多有才華的人的閃光點——從內容生產者，到一家創業公司CEO，Tim迎來了身份的轉變。
三、做一家真正的公司
2020年初疫情襲來，一切工作都已停滯，公司賬面上僅存的100萬也因為房租、人工等固定支出疾速縮水。最焦慮的時候，Tim一天要查看20次公司賬戶。
而當看到公司賬上只有6萬塊錢時，他開始逃避與外界的溝通，微信幾乎每天能積攢2000多條未讀。這次危機，成了Tim作為管理者的一次劫難。
大環境的困難對于任何一家公司來說，都充斥著無力感。妻子小魚雖然不知道公司內情，但能看出Tim在逃避，她點出了這一點，幫助Tim走出心理桎梏。
后來，影視颶風通過承接政府宣傳片迅速復工，并且開拓電商直播賣影視器材，不僅度過了最艱難的階段，甚至取得了不小的成績，場均觀看量能達到7、8萬，維持了公司發展。
復工后，Tim重塑了對于公司規模和階段的理解——15人，在不需要構建中間管理層的情況下，這是個人精力可以分化到的最大限度。
最初，影視颶風只是他和合伙人余志豪的兩人團隊。2019年，影視颶風擴張到了15人，Tim意識到：自己作為管理者需要變得更全能。
他開始有意識地構建坦誠文化。這種文化，使得影視颶風的每位成員隨時都可以跳出來，指出任意一件事的荒謬。面對員工提出的建議與意見，他會迅速給出明確的答復與正向的反饋，鼓勵他們傾訴的欲望：“坦誠是一種微妙而脆弱的東西，需要小心呵護”。
40人是下一個坎，當中層精力也不夠分化時，管理者可以選擇橫向拆分部門，或縱向增加管理層層級。合伙人聶飄逸、王亞州、四維陸續加入。
四維加入影視颶風時，正值影視颶風員工人數達到40人，由工作室向公司轉變的時期，有很多問題亟待解決——內容生產力不足，一個月只能產出3到5期視頻，且質量達不到Tim要求的標準；公司沒有對外的商務部門，找上門來的商務合作聯系到誰就誰來負責；商業化內容標準不明確；內部急需管理層設置以及組織構架劃分……
Tim和四維一起尋找解決方式，探訪同行，尋求組織構架上的建議，同時學習巨頭的管理經驗。
讓四維佩服的是，Tim在一個月內作出了有些公司半年才能完成的決策與變動：單休改雙休，雇傭更多人力去覆蓋生產力；改變組織構架，清晰劃分部門；根據內容劃分新頻道；學習Netflix的高底薪制度，鼓勵員工做好創造性的本職工作。
緊接著，王亞洲和余志豪組建起了專門負責商業項目的團隊，將公司的TVC制作，商業項目制作歸到了一個部門。同時公司的電商業務和產品設計研發也都整合歸屬到了聶飄逸負責的產品電商部門。2020年底，四維創建了一直空缺的商務部門，直接承接商業合作，和日常更新的內容作出了明確的產出區分。
完成這一切后，影視颶風很快回到了正軌。
頻道的第七年，影視颶風的團隊人數已經達到90人，生產力可達到每個月15期高質量內容的程度。Tim預計，公司的下一個重大階段是突破100人的時候。
最終，影視颶風會成為多大的一家公司？
“主觀意愿上，我希望控制在130～150人。多大不重要，如果需要，幾百人我也能接受。但如果哪一天沒有優質內容產出，我們整個品牌和公司可能會在兩個月之內就分崩瓦解。”在Tim看來，影視颶風永遠是一家做優質內容的公司。
合伙人四維透露，Tim堅持用最好的設備：“去年買了一臺100多萬的Phantom T1340，全國只有一臺，用來拍慢動作。”對于商業化的處理，他寧愿犧牲利潤也要做到完美。理想情況下，普通TVC廣告利潤率應該在15%-30%左右，但是為了內容能達到自己的標準，成本沒有控制住導致整個項目一分錢不掙的情況都有4、5次。
今年6月份，影視颶風計劃送一顆自己的衛星到地球軌道上，每天往地球傳150兆的照片或視頻。Tim說，團隊現在在思考，什么樣的方案才能讓所有觀眾都能參與到這個項目當中來。
毋庸置疑，又一場造夢行動要開始了。
將內容的理想追求與商業變現的體面相兼顧——這就是潘天鴻，一位向往宇宙的UP主；這是他的影視颶風，一家號稱追求“無限進步”的公司。
作者公眾號：Kr品牌主理人（ID：brand36Kr）
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