Lululemon可復制嗎？
一個基本不做廣告很少請代言人“高復購、高客單”的運動品牌截止到4月中旬美股市值達到446.25億；問及為什么成功？順勢思維下有許多答案。
如：面料創新，以優質設計撬動市場；堅持自營門店，打造線上線下社區與品牌參與感；或從單一女裝擴展到全品類等。
在極端思考下，這些理由均可以槍斃；我認為最重要兩個原因是：1）抓住了消費趨勢，2）頂層設計
公共資料中，Lululemon自1998年成立到2007年近10年過程中市場對其并不友好；日本一則訪談說起有關品牌名字難讀的問題上，創始人威爾遜（Chip Wilson）脫穎而出的話讓他面臨種族歧視的指責。
2007年上市剛過4月后《紐約時報》就向品牌開炮，發文指責旗下品牌 Vitasea 面料虛假宣傳；不僅如此，有關褲子起球問題更是引發“肥胖”羞辱。
2009年品牌更是面臨破產的邊緣，但最終Lululemon找到了第二曲線。
從原始以瑜伽教練為中心「立人設」提供服裝支持，轉移為「科技公司」并拉回新增長；可以說，是夾縫中求出的生存，為什么？
二次踩對行業風口
先看兩組簡單發展數據：
在第一曲線中，業務模式相對簡單；Lululemon的誕生緊挨著瑜伽工作室開了第一家門店；通過免費向該工作室教練提供瑜伽褲來獲取“目標用戶”，當年每條售價100美金。
此時加拿大人均收入在1600美元左右，威爾遜（Chip Wilson）只用一個單品給自己樹立中產階級、品質為代表的「人設」。
猶如中國的“好貨不便宜”，這句話被通過教練的嘴巴傳輸到顧客的“心智”中；得益于”教練的重要性后，品牌營銷策略開始轉變。
Lululemon開始大量捕捉有名氣的瑜伽教練，白天門店營業，晚上門店變身為瑜伽俱樂部，前置條件為“只要是品牌的用戶”都能免費參加課程。
這種「白+黑」的模式很快聚集很多運動愛好者，然后通過該批用戶以門店為中心建立十分忠誠的粉絲群。
短短9年時間門店從加拿大開到美國，成員以“產品”為紐帶學習品牌認可的瑜伽體式，分享對生活的熱愛；直到敲鐘，Nike、阿迪達斯、Under Armour 才重視該市場。
在此前，1976年Wilson曾創立過一家專門針對沖浪、滑板市場和服裝設計銷售的公司，當年運動鞋服界的兩大巨頭阿迪達斯和耐克還是很青澀，彼此盯著運動鞋市場爭的你死我活時他把生意已經做的很大。
財報最好的節點Wilson選擇把公司賣掉；第二年才在加拿大創立的Lululemon；毫無疑問，他是一個非常審時度勢的人。
80年代初期“慢跑熱”開始衰退，后來阿迪達斯在跑步領域份額直線下滑，耐克抓住“跑步運動”市場實現反超，到中期健美操有氧運動興起，比基尼搭配健美褲的裝束風靡一時并向全球蔓延。
當時銳步抓住“年輕群體”，1987年以9.91美元銷售額占據美國30%運動市場，穩居第一，耐克第二；Lululemon意識到消費者越來越重視混搭風，業務基本盤穩定時才正式進軍北美市場。
抓住一次風口不簡單，但繼續抓住風口就比較厲害。
第二曲線中，經歷2009年股票跌至最低點反思后的Wilson開始放手一搏，同年7月成立一家專注生產、研發布料的公司并且品牌進入電商業務。
并將該業務劃分在“直接對消費者銷售的板塊”，(DTC)，主要通過網站進行銷售。
Lululemon利用很多新的面料解決面對輿論上的問題，如不夠舒適柔軟、排汗差等，同時還把各種顏色、圖案融入進去，大大增強時尚感；除此外，迫于財報壓力其走出一條與耐克、阿迪達斯迥異的道路。
通常運動服裝一貫的營銷手法會采用頂級體育明星作為代言，利用精美廣告或打動人心的標語增加品牌的認同感，但它卻選擇依賴普通用戶。
原因在于這些“普通用戶”都是依賴社區、線下瑜伽課不斷積累，他們和品牌的互動更為緊密，這成為Lululemon做營銷的“不二之選”。
在印度，瑜伽發展可以追溯到5000年，它本身屬于修行方法，人們希望通過身體的約束進而“自我發現、探索真理”。
這種以「正念文化」作為精神內核的打法讓品牌在核心消費者心中更具備自我共情（self-compassion）和自我寬恕（self-Forgiveness）。
然而也會讓品牌陷入雙重人格的「言行不一」。
好比2010年某位博主在Lululemon官方社區中鼓勵消費者接納自我容貌，文案稱「美麗和自信沒有大小限制」，可配圖卻使用身材渺小，體型單一的品牌大使照片。
當然任何商業和文化的結合在面臨市場時，難免會扭曲某些理念；有段時間在企業內部爭議，Lululemon具有可操作的邪教氛圍，讓「正念」演化成為「強迫性正念」，就會讓精神內核背離初衷。
這一切追本溯源和創始人復雜人格有很大關系，但似乎并不影響它踩對大方向在賽道中的高增長。
從以往數據分析看，2013年美國男裝市場增加了5%的份額至608億美元，此時Lululemon布局男裝賽道依靠爆款ABC（Anti-Ball Crushing)褲打入男裝市場。
前兩年一直保持15%左右增長，但到2016年Q1，財報顯示男裝銷售額已經占比高達21%。
到2018年Q2男裝收入占比達到20%，運動褲系列更是同比增長30%左右；這兩年銷售更是讓品牌原本的投資降低，整體大盤營銷結構顯得健康。
由此的快速回放可見，威爾遜（Chip Wilson）成功是基于第一次創業的經驗，并有極具高視野的洞察，快速把第一個公司賣掉后再優先選擇「高潛力」的細分賽道。
然后基于品類、文化和用戶為中心做新產品的投入，才使得接二連三踩對方向。
審時度勢背后文化
Lululemon一直有極強品牌力，把它放在頭部梯隊與可口可樂、聯合利華、寶潔等傳統巨頭看，都具備有極強的研究屬性，也能提煉出“教科書”式的案例。
不論是電影《功夫熊貓》還是珠寶行業的“卡地亞”都給予我們重要啟示，談論企業成功打法有很多，以復盤方式能看“品牌”穿越周期最應該關心的應該是“文化”。
Lululemon的文化從哪來的呢？
1990年左右北美市場直銷盛行，安利、玫琳凱等先后進入中國；大陸第一家以直銷申請注冊的公司“雅芳”被納入工商管理范疇，直到2005年全國直銷行業爆發，市場接近千億。
假設從歷史語境洞察，大膽推測Lululemon有借鑒“直銷”商業模式可能，但在此基礎上經過高明創新；將“產品品質”和“文化”做二合一動作。
一方面90年代中期一雙耐克400元起步，瑜伽褲是它兩倍左右，普遍針對新中產人群。
另一方面直銷模式當年屬于“社交裂變”，中間人通過社區、線上均可產生交易，而Lululemon直接去除中間商做直營門店經營。
可是，它直接將門店開在瑜伽房旁邊并免費為“老師”提供衣服，這難道不是把“老師”當做KOL？
很明顯兩者發展理念雖相同，但在經營上Lululemon這樣可以完美躲過直銷的監管。
其次從品牌傳播角度看，直銷品牌傳播將產品作為根基，依靠IP、社會責任與公益活動通過造夢、洗腦、價值認同方式，吸引受眾來做事業合作伙伴，達成品牌文化循環基本盤。
而Lululemon也極為相似。
創始人Wilson個人直接化身瑜伽教練，腰部的人群「瑜伽老師」充當價值主張“傳教士”，也就是現在細分領域意見領袖，通過專業口碑推薦進行滲透。
這當中內部員工充當“產品教育者”，對公司產品要像專家一樣和客戶介紹，依此來提升整體門店形象的同時完成轉化銷售。
可以說，以“瑜伽文化、形體課、產品專業”形成的是三循環不斷強化消費者心智。
再者，直銷傳播驅動全靠“個人自發的理念”，這種“造夢”需要不斷經過培訓激發身心動能。
而據記載Lululemon高層和員工肩負詮釋、塑造夢的重任；他們會定期參加一門叫做Landmark的心智開啟課。
就像國內的“靈修課”參與者被稱之為L教徒，大家仿佛像研討會一樣在當中發現自我「真正的潛能」；一則調查中內部員工也曾說，Landmark是公司賜予員工的禮物，創始人也參與此課程。
在招聘方面可以看出，Lululemon選擇店長時喜歡有新聞或咖啡行業的文藝工作者，他們擅長接受、傳播品牌文化；而每位店長或導購另外的名字就是「產品教育家」。
這部分人群極容易被教育，也擅長向顧客種草兜售美夢。
由此可見，心智本身屬于“自我內核部分”具備強屬性傳播，被點燃時你就像擁有無窮力量；這些年流行趨勢中的正念、冥想均以此為中心。
美國著名文化批評家保羅·福賽爾曾對中產階級畫出肖像指出，“地位恐慌”是中產階級特有的焦慮。
他們更喜歡將金錢、權利、品位三者聯想在一起；想象看是不是，當年直銷品牌客戶選擇在心智上聚焦事業合作伙伴、生活、自由價值觀居多。
通過挖掘Lululemon2015年以前的戰略發展框架能夠得出，品牌秉承的則是一種「內觀自我」的客戶體驗。
以此為中心不斷強化打開員工的心智培訓，并以門店為中心創造真正的群組（瑜伽老師、員工、文化）關系。
看到這里也許你會說，文化的一切似乎需要長積累才會呈現規模效應；那9年時間中是什么驅動它源源不斷增長，以達到美股上市？我認為根基是產品和品類結構。
打磨極致的產品力
2007年采訪中，Wilson曾談到自己的專注項是“洞察流行運動和服裝的時尚趨勢”，結合所有的產品線可看出，他是一個善于“發現細節”并在細節中創新的人。
早些年Wilson有家沖浪公司，公開資料記載他當年洞察認為，男士沖浪褲短且緊，把褲管加長、加粗、更容易蹲下；經過改良后令大量消費者蜂擁而至。
除此外，還有許多有趣的故事，比如：
他為聽取消費者對設計的反饋，組織14-16歲滑雪小朋友當產品品鑒團，并接受各種意見。
在上世紀90年代中后期滑雪成為極限運動時，他發現市面許多服裝沒有彈性，與合伙人開發出一款允許外穿內折疊的外套等，不一而論。
正因對細節孜孜不倦的追求，這讓他更懂消費者，明白他們需要什么而為瑜伽褲打下深厚的產品基礎。
在二次創業開始時女性運動浪潮市場本身屬于“小賽道”，加上為女性制作運動褲公司屈指可數，讓他更有機會打磨產品。
他發現當年運動服排汗差、不透氣的痛點，以滑雪服的布料為基礎進行厚度，重量的縮減，瑜伽褲才由此誕生。
隨后迭代中，Lululemon曾委托三方公司定期調研，發現僅25%的用戶是為瑜伽購買，其他消費者看中產品舒適度、時尚、美學和工藝設計。
綜合數據顯示，很多人曾認為其核心競爭力是面料，在看我來未上市前“面料故事”并非競爭有效壁壘；當然也可能以此策略來掩蓋友商的關注，重要在「供應鏈關系、專利部分、美學設計」。
2009年成立面料公司之前，Lululemon的供應鏈一直是「外包策略」，主要通過與面料商合作開發專有面料，包括主打速干與柔軟的Nulu與Everlux。
為保證市場競爭力，所有的面料均申請獨特專利。
不乏包括胸衣布料的方法、帶有儲物袋的胸衣設計、保暖透氣的冬季衣服制造方法等，迄今據統計有150項左右，當然過程中也有一段難忘史，比如：
2005，Lululemon決定拓展瑜伽路以外的產品類別，為保證產品供給曾投資入股一家生產服裝廠，以保證穩定性；但發展并不長久就陷入極為緊張的供應鏈關系中。
一路高歌的曲線并不長久，創始人Wilson各種公開言論令Lululemon有段時間聲譽嚴重受損。
經歷2009年破產大劫后，由于過于關注產品本身又沒有新的增長機會，造成其品牌開始改變戰略方向，將自己定義為「科技公司」。
這一招Lululemon開始做戰略聚焦，定位以客戶體驗為中心，塑造四個方面：1）技術性產品，炫酷門店，3）內部文化，4）線下社區關系
產品細節方面的完善大大提升用戶感知，比如包類，品牌希望它能成為女性從健身房帶到辦公室場景，特意與時尚相關設計師合作，包括洛克桑達(Roksanda)和羅伯特·蓋勒(Robert Geller)等高端設計師。
2013年Wilson正式退出Lululemon核心管理層，此后雖出現過幾次產品問題但沒有令品牌再次走向死亡胡同，股價隨著瑜伽的普適性也開始上漲。
由時間線角度出發，品牌從成立到現在突破400億大關用22年，阿迪則用70年左右；美國一家企業點評公司glassdoor的調研指出，89%用戶會愿意為朋友推薦該品牌，在國內占比更高。
這一極致產品策略與后起新秀的iPhone極為相似，通過調動供求關系制造供不應求的假象，所以不論是用戶口碑還是產品差異，Wilson早些年的頂層設計都無懈可擊。
除此以外，更值得一提的是Wilson的去中心化門店運營策略，“文化、產品、門店”三組合剛好形成強有力的三駕馬車。
集客式運營打法
電視媒體時代品牌借助“中心化媒體”去影響用戶的認知，然后借助渠道去將產品傳遞給消費者；這是耐克、阿迪達斯等常用策略。
自媒體時代媒介發生變化，從大而廣的中心化到窄而深的“去中心化”；也就是傳播不廣，但很深。
這意味著真正的用戶資源是儲備在一個個中心化節點中，Lululemon對門店的理解可謂很深，這方面我認為是眾多創業者不可能超越Wilson認知的地方。
現代時代中只有小米使用過該方法論，通過早期一幫米粉共同參與，制造出第一部手機；兩者不同是「一個線上一個線下」。
我們知道，傳統品牌開店擴張邏輯一般從市場招募店總，然后按照總部要求獨立承擔營收指標以及門店營銷策略；面對窄而深的線上運動社區，Lululemon是怎么做的呢？
他們將社區溝通的角色叫教育工作者（educator），以每周3-4家巡店的方式進行探店，在瑜伽上課中接觸候選人，每個城市對標準的制定不同，通過內部員工課、用戶社群課最后才到區域經理。
最后獲得總部審批后成為品牌大使（KOL），大使們會進入Lululemon線上熱門社區推薦，獲得新品試穿甚至贈送活動。
同時有機會被邀請到店做社群活動，乃至課程，就好像品牌有了自己的「小紅書」內容社區。
大使們即使有自己的工作事業，也不影響其在Lululemon的任務；品牌通過KOL很好的進行傳播的同時也能為他們提供強有力的背書，那它的開店模式是什么樣呢？
2001年Lululemon首次和資深商人Syd合作，其把自己多倫多的loft改造成商品展示房并采取邀約制；用戶可在公寓中體驗瑜伽課程和試穿品牌的產品，在今天我們將其稱為「快閃店」。
該方式吸引眾多用戶，幾個月后多倫多才正式開設第一家實體店；總結而言，其新城市營銷方法論可稱為集客式營銷策略（(Inbound Marketing)），傳統開店一般是推播式營銷策略（push marketing）。
兩者有什么區別？
前者指使用吸引力的方法來獲取客戶，當潛在用戶想要購買產品時，我們只需要確保在當時將自己的產品展現在用戶面前。
也就是：1）吸引意向消費者，2）轉化潛在，3）加以信任成為客戶，4）擴大宣傳形成轉介紹。
后者你可以把它理解為“廣撒網、重點撈魚”的方法；通常指利用廣告牌、電視廣告、明星甚至付費貼片加大品牌的影響力，或許消費者關注然后進行轉化。
不信你看Lululemon的確在這樣做，如2016年品牌在大陸開設3家門店，其實2013年時已經陸陸續續開設3家展廳，結合產品銷售和運動區一周開放3-4天，常常讓人誤以為是Lululemon開的店鋪。
同時期間還用多種方式構建線下社區氛圍，舉辦騎行、瑜伽、巴西舞蹈等活動，北京社區負責人也曾表示，我們所做的工作是community（社區），而不是marketing（市場）。
亞太區品牌與社區總監阿曼達·卡斯爾（Amanda Casgar）也曾說，當每個展廳結交的新朋友變成老朋友時，實體店才會登場。
我想，當你把這種營銷打法認知透徹，也能從另外行業復制一個Lululemon。
總結一下：
暢銷書作家穆帆的“你若盛開，蝴蝶自來”紅及大江南北，把他的語境用在當代形容品牌我認為最佳不過。
「閃電戰」已經不再適合這個時代，很多人對「以用戶為中心」有些誤解，構建品牌強有力的內容文化，把產品做精做細，將用戶培養成為KOL，這三者也許是未來10年的發展趨勢。
部分內容參考文獻：
1.增長黑盒：萬字解讀lululemon“巫師”與“刺猬”的組合游戲
2.元氣資本：Lululemon一條瑜伽褲的底層增長邏輯
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