從一線名牌到18線地攤，關(guān)店3000家，班尼路早已走上死路！
作者：Diik，來源：金錯刀
黃渤導(dǎo)演的處女作《一出好戲》開門紅，第一天票房就破了1.5億。
回想十二年前，《瘋狂的石頭》令土味黃渤一夜成名。
當(dāng)時黃渤的一句臺詞可是直接帶火了一個牌子。
“牌子，班尼路！”
沒錯，就是班尼路，當(dāng)年無數(shù)年輕人眼中的“第一潮牌”。
當(dāng)年，班尼路是國內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)摹懊啤保?/p>
華語樂壇四大天王之一的劉德華，天后王菲，人氣偶像F4，都為班尼路做過代言；
覆蓋全國270多個城市，開店數(shù)量一度達到4044家；
連續(xù)12年榮列全國市場同類產(chǎn)品銷量第一……
郭敬明在《你的一生如此漫長》中如此描述班尼路留給他的記憶：
“我念初二了。我有了第一雙LINING的運動鞋。我開始覺得佐丹奴和班尼路是名牌的衣服。那個時候還沒有美特斯邦威也沒有森馬。曾經(jīng)用存了很久的零花錢，買了一件佐丹奴98塊的背心。在同樣的這一年里，我發(fā)表了一首很短很短的詩歌在雜志上。”
而如今，小鎮(zhèn)青年都很少穿它了。
有消息稱，班尼路在過去6年的時間內(nèi)共關(guān)店3000家，已經(jīng)從原來的主流商圈必入駐品牌，淪為街邊小店鋪。年收入銳減一半以上，最近還關(guān)閉了在國內(nèi)的最后一家工廠。
1
22年前，
一件T恤賣200元的大牌子
當(dāng)年，黃渤為什么《瘋狂的石頭中》給班尼路露出的那句臺詞，因為當(dāng)時作為班尼路代言人的劉德華劉天王是片子的資方之一。
按照最開始班尼路在國內(nèi)的紅火程度，一線品牌的氣勢十足，而且早年價格不低，在1996年的時候，一件T恤能賣到200元。
但事與愿違，黃渤在《瘋狂的石頭》中的形象和班尼路的目標(biāo)不符。
此后十余年的發(fā)展也證明了這一點，班尼路這個有點歷史的“牌子”正在成為歷史。
班尼路，Baleno，原本是個意大利的品牌，誕生于1981年。
最開始不叫班尼路，而叫賓奴。1987年，澳門富城公司成為賓奴的中國市場經(jīng)銷商，賓奴因此成為最早進入中國市場的外國品牌之一。
到1992年，香港上市公司德永佳集團取得了賓奴的商標(biāo)擁有權(quán)，還請過周潤發(fā)、張曼玉做品牌代言人。
當(dāng)時的賓奴十分風(fēng)靡，一度被當(dāng)作成功的象征，曾經(jīng)一度在市場上風(fēng)行十余年的“冰絲”，就源自賓奴絲光棉T恤衫的面料，創(chuàng)造了一個品牌成為一種面料的神話。
1995年，賓奴的中文商標(biāo)正式更名為“班尼路”，到1996年，廣州德永佳集團收購班尼路，并正式成立了班尼路集團有限公司和Baleno休閑服飾品牌，才算真正打開了在內(nèi)地的經(jīng)營。
最初自己不具備設(shè)計能力，就把產(chǎn)品開發(fā)交給外國人做，內(nèi)地的廠家生產(chǎn)，班尼路自己搭建分銷網(wǎng)絡(luò)。后來慢慢建立了自己的設(shè)計團隊。
班尼路終于成為了中國市場90年代休閑服飾壟斷性的消費品牌。
班尼路有哪些輝煌戰(zhàn)績？
當(dāng)年號稱亞洲服裝零售一哥的佐丹奴，比班尼路早好幾年進入中國內(nèi)地，但到了2001年，班尼路就已經(jīng)全面超越佐丹奴，彼時班尼路全國門店超過600家，佐丹奴為400多家。
2002年，優(yōu)衣庫進入中國市場，定位為大眾休閑品牌，結(jié)果被當(dāng)時如日中天的班尼路和佐丹奴打得落花流水，2005年甚至在北京市場出現(xiàn)持續(xù)虧損，灰溜溜關(guān)門大吉。
超級巨星大腕代言，為消費者稱贊的質(zhì)量，班尼路儼然一幅一線大牌的模樣，很多后起之秀其實都在營銷方面學(xué)習(xí)過班尼路。
當(dāng)年，班尼路的快速增長首先源自于產(chǎn)品的品質(zhì)，德永佳是以生產(chǎn)、銷售針織色紗及針織布起家，保證了班尼路產(chǎn)品的質(zhì)量，同時也極大地降低了成本。
其次是班尼路的開店速度夠快，占了渠道優(yōu)勢。核心城市核心地段，巨星代言，讓品牌具有了一線品牌的感覺。直營門店與特許經(jīng)營的結(jié)合極大地加快了班尼路的擴張速度，也減少了擴張成本。
而班尼路的品牌定位，在當(dāng)時看來也很清晰，“18-40歲的人士，舒適、自然、物超所值的大眾服飾”。
在當(dāng)時國內(nèi)市場無競爭壓力的背景下，班尼路想不暢銷都難。
再看現(xiàn)在的班尼路，門店已經(jīng)關(guān)掉3/4，庫存額一度接近20億元。
2
曾經(jīng)“趕走”優(yōu)衣庫，
卻未必能卷土重來
2002年，優(yōu)衣庫第一次進入中國市場時，是依據(jù)其在日本的成功經(jīng)驗，定位大眾休閑，結(jié)果在班尼路和佐丹奴的夾擊下敗得一塌糊涂。
2005年，優(yōu)衣庫在北京市場出現(xiàn)持續(xù)虧損，最后關(guān)門大吉。
經(jīng)過兩年多的調(diào)整，優(yōu)衣庫將消費人群重新定位于白領(lǐng)，并于2008年和2009年在中國市場上大肆擴張。
2006年ZARA進入中國，2007年H&M進入中國，這股新潮流的涌入，迅速與班尼路、佐丹奴等國內(nèi)的這些休閑品牌形成了差異化區(qū)隔，也帶來了一股新的時尚潮流概念。
ZARA，以快速搬運前端時尚潮流搶奪市場，H&M最大的特點則是每年與世界級設(shè)計師的合作，優(yōu)衣庫則是一直堅持在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的基本款上做文章。
同樣是平民價格，優(yōu)衣庫的“白領(lǐng)”定位直接鎖定了大城市消費人群，而班尼路的18到40歲大眾休閑定位則快速被擠出了“時尚”這個圈子，快速從“一線品牌”淪為18線品牌。
而原本在國內(nèi)市場引領(lǐng)潮流的這些品牌，則迅速陷入下滑通道，一方面原本屬于班尼路的那群消費者已經(jīng)隨著年齡的增長進入到另一個消費層面，新一代年輕人因為接受了更多信息，對于時尚與潮流有了更高更多更新的追求。
18到40歲人群的大眾休閑定位，難說精準(zhǔn)，曾經(jīng)備受稱贊的品質(zhì)和平民價格也早已不能作為班尼路的競爭優(yōu)勢。
在快時尚的市場節(jié)奏下，班尼路等品牌的傳統(tǒng)套路，無論是供應(yīng)鏈還是銷售渠道，已經(jīng)難以為繼。
淪為地攤貨一般的存在，卻連18線小鎮(zhèn)青年都不愿意買，班尼路如今真的很尷尬。
3
不思進取，
地攤貨沒有做地攤貨的覺悟
班尼路的跌落，除了應(yīng)對外部競爭時的遲鈍，更多原因在于“不思進取”，高不成低不就，卻把自己搞得不倫不類。
1、低價策略之殤
優(yōu)衣庫，除了是班尼路的對手，同時兩者之間還有另外一層關(guān)系。
班尼路的前老板德永佳，是優(yōu)衣庫的代工方之一。隨著優(yōu)衣庫在中國市場的快速擴張，其在德永佳的紡織業(yè)收入占比中也是越來越大的。
盡管在第一輪的交手中，班尼路略勝一籌，逼得優(yōu)衣庫重新定位。但優(yōu)衣庫選擇迅速改變品牌定位，重新入場，而班尼路卻自始至終沒有想過，市場的趨勢和節(jié)奏會因此發(fā)生翻天覆地的變化。
以至于在優(yōu)衣庫重整旗鼓并駛上快車道之后，班尼路依然停留在過去的成就中。
并且，最為要緊的是，德永佳是優(yōu)衣庫的代工方之一（此外，德永佳還是GAP、Nike、H&M、Adidas、Polo等品牌的代工方），班尼路卻并未從中學(xué)到對自己有益的東西，低價、降價成了班尼路最后的選擇。
隨著庫存壓力加大，班尼路將打折、降價作為最主要的去庫存策略，很多班尼路的門店在很長一段時間內(nèi)，一年到頭都在做打折促銷，最后導(dǎo)致整個價格體系崩潰。
美特斯邦威和森馬也在關(guān)店，也面臨著庫存問題，但近年來，兩者在品牌形象升級、門店改造、產(chǎn)品研發(fā)上的努力卻是有目共睹的。
相反，降價和低價讓班尼路很尷尬，以一個普通消費者的視角去看，站在班尼路的店門外，看到的盡是大大的打折促銷字眼，新品在哪里？改變在哪里？
曾經(jīng)被視為“一線品牌”的班尼路，變成了廉價品牌的標(biāo)志。
2、安全牌的安逸背后，又土又 low
初期的班尼路走過了與國外設(shè)計師合作到自建設(shè)計團隊的過渡期，但在那之后，班尼路卻選擇打安全牌。
與優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌相比，班尼路主打大眾、普通款式休閑服裝。
看起來很符合其大眾休閑的定位，實際上卻已經(jīng)與日新月異的潮流時尚背道而馳。
其產(chǎn)品主體盡管適用度高，設(shè)計成本較低，早期消費者購買意愿較強。
但隨著消費升級，人們越來越追求產(chǎn)品獨特性，班尼路的產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)很難滿足消費者的越來越多樣化的需求，其滿足的仍然是競爭更為激烈、可替代性更強的功能型需求。
這個時候，快時尚的少量多批、高速周轉(zhuǎn)則體現(xiàn)了出了絕對的優(yōu)勢。
安全牌盡管能夠彌補班尼路在設(shè)計能力上的不足，卻因此令消費群體越來越窄。
實際上近六七年來，中國鞋服市場所遇到的困境全面爆發(fā)。
很多品牌遭遇了空前的危機，百麗、達芙妮、美特斯邦威、Esprit……有很多品牌已經(jīng)從市場上消失，但是也有很多品牌，在積極尋求轉(zhuǎn)型。
比如美特斯邦威，整體品牌形象已經(jīng)與過去完全不同，李寧，一改過去刻板的體育品牌形象，大打時尚牌，瞬間具備了國際范兒。
在線上銷售渠道，以天貓旗艦店為例，班尼路粉絲數(shù)量111萬，佐丹奴156萬，而美特斯邦威則有865萬，森馬932萬，優(yōu)衣庫更是接近1400萬。
這是一個拼流量的時代，粉絲量高低的背后直接反應(yīng)了一個品牌的生命活力，也直接反應(yīng)了個品牌在互聯(lián)網(wǎng)營銷上的差距。
以森馬為例，其精心制作的產(chǎn)品展示視頻的播放量明顯就多于班尼路平庸無創(chuàng)意的視頻。
同時也必須要意識到的是，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)品牌無論在價格上還是在產(chǎn)品品質(zhì)上，都會對傳統(tǒng)品牌進行替代，甚至有些互聯(lián)網(wǎng)品牌已經(jīng)完全具備在某一品類上全面超越這些看似體量很大但已經(jīng)老化的傳統(tǒng)品牌的實力。
2006年時，德永佳集團負責(zé)服裝零售的董事（也是班尼路公司創(chuàng)立者之一）陳勉接受《人物周刊》采訪時表示，班尼路未來的發(fā)展目標(biāo)是成為“中國服裝零售行業(yè)的航空母艦”。
在一定程度上，班尼路這個目標(biāo)實現(xiàn)了一小部分，其體量夠大，旗下還有生活幾何、純真?zhèn)髡f、I.P.Zone、 ebase這四個子品牌。
但是到頭來，在2016年，德永佳集團已經(jīng)將班尼路上海公司以2.5億元出售給了上海匯業(yè)實業(yè)有限公司，關(guān)店潮也絲毫沒有停下來的意思。
這里，刀哥想再舉兩個例子。
有人將消費升級更好地解讀為“消費分級”，拼多多被視為把消費分級做得最好的典型之一，因為它準(zhǔn)確地抓住了下沉的市場。
2017年，鞋王百麗走退市，CEO盛百椒說，“至今仍然不會開電腦，連微信都沒有，對市場的變化沒有作出很好的預(yù)判。”
不上不下是一種悲哀，
現(xiàn)在看來，
對于班尼路，
說難聽些，
做地攤貨卻都沒有做地攤貨的覺悟。
應(yīng)該學(xué)學(xué)拼多多，沉就一沉到底。
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作者公眾號：金錯刀（ID：ijincuodao）
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