品牌的首要問題是品類！10個創始人糾結的品類實戰問題深度回答（上）
毫無疑問，品類賽道選擇是每個新品牌最驚險的第一關。
太多新品牌其實從一開始就可能選錯了賽道，而注定后面所有的努力都白費，假如沒有投資人持續的資金支持，就會走上“一分錢難倒英雄漢”的品牌被迫死亡之路。
即便一開始選對了品類賽道，在日復一日的品牌運營當中，也往往會因為一個又一個的品類問題而驚險萬分，稍有不慎，又會踏錯腳步，繞大彎路。
傳統定位理論當中，以及市面上全職的品牌專家們，孜孜不倦的在教育企業家們——聚焦品類！品類突圍！讓品牌=品類！
但實戰中，應用卻非常困難，現實中更常見的問題是：
·太多品牌壓根很難篩選出適合自己的品類，也就談不上后續的品類突圍了
·實戰中很難持續聚焦單一品類，即便理論上覺得能聚焦，實戰中很難落地
·即便聚焦品類的結果并不一定美好，新銳品牌中增長最快的并不見得是聚焦品類的
·一個品牌都已經很難增長，何況做一堆細分品類的品牌？
·差異化品類定位在現實中并沒有傳說中那么“美”，可能壓根不存在能夠一直差異化的定位，遲早被人抄襲。沒有被抄襲的，往往要自省一下，是不是連競爭對手都看不上？
在過去的《HBG系統品牌課》中，曾收到過許多來自不同行業、不同圈層的創始人關于品牌如何選擇合適賽道、小品類如何大滲透、如何塑造多品牌等各種問題，這里分享來自創始人與麥青Mandy@HBG院長在課上/課下討論的5個精華QA，也歡迎更多創始人、CEO等品牌管理者加入HBG校友會，拋出更多關于品牌實戰問題，一起交流！
問題1：到底選擇大品類，還是小品類？
麥青Mandy@HBG院長：
這是我經常被問到的問題，也是我自己曾經非常困惑的問題，也曾經親自踩過重重的坑。理論上，細分品類或者小品類是許多創始人最愛的選擇，認為自己可以做一個小而美的品牌，在細分賽道當中能做到NO.1。然而現實往往會血淋淋的打臉，如果我們一開始選擇了一個非常狹窄的細分品類、小賽道，就注定了我們無法增長為一個大品牌品類，本身就限制了我們的增長天花板，直接讓我們一開始就很艱難，更何談后續增長。
而且這種選擇會讓我們在投資轉化率上面非常困難，因為本身品類賽道太小，又難以做到顧客精準化投放導致投放效率必然很低，遠低于品類正常的投資回報率。
還有一個現實問題是，如果我們一開始選擇了細分品類或小賽道資本，是很難吸引資本的注意力。投資人首先會問一個問題，你的賽道天花板有多高？
總之，如何篩選品類賽道是一個非常專業且復雜的課題，我自己雖然常年深耕品牌方法論研究，但也是經過豐富的實戰踩坑才知道品類賽道的底層邏輯。
問題2：是開創新品類、還是做老品類的微創新？
麥青Mandy@HBG院長：
回答這個問題要萬分小心，這取決于你到底是一個有雄厚資金背景和時間耐心的大集團，還是一個手無寸鐵的創業者。如果你是前者，那么開創新品類，顯然投資回報率會更大，至少在資本故事上面可能更好。
但如果是手無寸鐵的創業者，建議不要一開始就冒冒然想要開天辟地、成為盤古、開創新品類，不要隨隨便便就讓自己成為品類的先驅者和教育者。要知道，教育品類是一件非常復雜，耗費時間精力，耗費金錢，拉長戰線的投入。
更何況，有一個致命前提，如果我們只是手無寸鐵的創業者，往往我們并不曉得自己開創的新品類是一個真需求，還是一個偽需求？
我見過太多的創始人，在創業時是活在自己的情懷和夢想當中，對品類的認知遠遠不夠豐富，也沒有真正掙錢和虧錢的經驗，導致習慣性為了創新而創新，習慣于從理論上出發，紙上談兵，匠氣十足的規劃自己的品類創新方案，實際上壓根不現實，也缺乏充足的消費者調研和數據支撐，甚至缺乏實戰經驗支撐。
如果你問他為什么要做開創性品類？他往往會說“我是一個消費者，從消費者的角度而言，我認為我需要一個創新品類！”
但這就犯了一個盲目代替消費者的問題，“我們做品牌和做企業的人千萬不要犯這類“角色錯位”的毛病，經常會以為自己就是真實消費者，開口閉口必稱自己，從消費者的角度認為應該是怎樣怎樣，但其實我們根本就不是消費者。
當我們投入在這個行業當中的第1天，我們就已經失去了真實消費者的真實感知，會帶著有色眼鏡和濾鏡去觀察——這就叫“角色錯位”誤區，自以為是的認為自己是消費者，然而，消費者不背鍋。
問題3：到底一個品牌聚焦1個品類，還是多品類延展？
麥青Mandy@HBG院長：
這是定位理論當中最經典的一個問題，往往定位理論會反復宣傳——品牌應該聚焦一個品類，不要過多延伸品類。但現實當中往往增長迅猛的品牌并不一定只聚焦一個品類。而那些乖乖聚焦于一個品類的品牌，也并不見得能夠迅猛增長反而容易，因為過于聚焦細分市場細分賽道，而限制了自我的發展。
品牌增長的關鍵不是在于一個品類或多品類延展而已，而是在于是否能夠持續大滲透，持續建立品牌心智，顯著性和購買便利性，假如一個品牌擁有多品類，但只要它在多品類當中都擁有一定的大滲透水平和心智顯著性，其實并不影響這個品牌成為一個多元化的品牌。多元化本質上并非是一個貶義詞，實戰當中多元化的含義是非常之多的，不能以偏概全。
更何況在現實當中，一個品牌剛起步時，壓根不可能設計出來自己會在哪個品類成功，而在其他品類失敗往往都是需要扔到市場上去測試，很可能經歷2~3個品類之后，才能找到適合自己團隊的品類方向。
那為什么現實當中會出現理論和實戰不符的情況？我也是花了多年才明白這個道理，是因為理論在提出之時，就是缺乏嚴密的邏輯和豐富的實戰數據支撐的。有太多理論是以果推因、邏輯混亂、基本界定不清楚，導致實戰當中非常難應用、容易混亂一片、雞同鴨講、溝通不同頻。
所以要回答這個問題，首先要對品類這個詞進行清晰的界定，現實當中往往很多人是粗放的，含糊的紙面的理解品類這個詞，未來有機會我會再出一篇深度內容或者課程來去解答品類問題。
問題4：到底一個企業做一個超級品牌，還是多個細分品類的不同細分品牌？
麥青Mandy@HBG院長：
這是最近我被問到的最多的問題，因為太多找到我的都是已經10個億以上規模的多品牌集團創始人，大家普遍面臨一個問題，就是該讓自己的集團聚焦做一個超級品牌，還是應該分散精力做多個細分品類的不同品牌。
誠如之前所說，定位理論往往會教育大家聚焦做一個品牌，但現實當中比比皆是一大堆細分品類的不同品牌聚集在一個集團當中，每個品牌2-3個億，聚在一起就是20~30個億的規模。這種情況也并不能說錯，因為現實當中存在及合理，這類集團也有它的增長之道，也徐徐在前進。
消費品行業本質上不是一個你死我亡的行業，大多數的消費品企業如果沒有融資沒有參與資本游戲的話，其實按照自己的節奏持續不斷的做好營銷，大滲透和渠道大滲透，即便不是品類，市場份額第一也依然可以活下去、有利潤、有增長。
這是因為消費品行業本身就是一個品牌多元化的市場消費者本質上是渴求更多品牌而非極少數品牌，消費者是花心的、是喜新厭舊的，所以才會出現一茬又一茬的新銳品牌，但是永遠不會因為某個品牌的規模優勢，而讓這個市場出現一家獨大的情況。
所以我們并不能說多品牌集團做不出超級品牌，就是一個失敗或問題，現實中，也許這些集團創始人比大多數做超級品牌夢想的創始人增長更穩健，更有利潤，更有錢，風險更分散。
但話說回來，做超級品牌是每一個創始人內心深處的英雄夢想如果能做出來當然最好，但想要做超級品牌，所需要的專業程度、團隊能力、資金消耗、以及時間耐心，是相當大的。
問題5：不同品類到底能不能給一個CEO或者CMO管理等等。
麥青Mandy@HBG院長：
這取決于管理團隊的能力與范疇。往往在集團當中，不同品類是分給不同的CEO、CMO等管理團隊。但是有能力的管理團隊也會不停的輪崗，因為做到這個位置往往需要的不是行業經驗而已，而更多是思維邏輯、管理能力等。
所以取決于我們的管理團隊自身的能力、水平、管理容量。假如確實沒有精力可以分散管理，假如有精力，有能力也可以放給一個人管理，這在現實當中都是存在的。
但無論如何，所有品類、所有品牌都其實要靠總操盤手，也是創始人自己去親自去管理關鍵性的決策。
如上是5個經常被問到的品類問題，受限于篇幅。麥青Mandy@HBG院長 將會在下一篇揭秘剩下的5個問題，也歡迎各位同仁有遇到同樣的困惑可以聯系小助手或院長本人發來大家要咨詢的問題，共同探討，他山之石，也許可以借鑒。
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