李寧與李奧貝納的往事，起起伏伏
原標題：“二五仔”李寧！
2018年，“中國李寧”結伴天貓登上紐約時裝周。“悟道”系列產品舞臺首秀，便在國內大獲成功。榮耀和鮮花降臨到這家飽受 “山寨”指責，也曾一度被邊緣化的國產運動老牌身上。不過，這場越洋鍍金的案例，營銷噱頭大于實際意義。
2017年，紐約時裝周與迅馳時尚這家中國的品牌管理顧問公司，簽下了戰略合作協議后，徹底向中國品牌開放了大門。而中國消費者日漸覺醒的文化自信，也急需一場標志性的跨國案例作為旗幟。李寧不是第一位登門拜訪的中國大顧客，卻是最成功的一位。
相較于順水推舟在墻內自嗨，李寧更希望能真正被世界認可。短短四個月之后，李寧獨自登上了巴黎時裝周。所謂“獨自”是指，李寧并沒有借助任何推手的力量：沒有天貓的資源傾斜、沒有外援的協助。而作為全球各大零售商買手的核心匯聚地，巴黎時裝周的含金量更足、商業化更低。“在巴黎，跟潮人在一起不需要加濕器”，就連李寧本人都仍不住發博調侃。
很久以前，李寧團隊也去過一趟巴黎。
把時針撥回到1999年。李寧團隊第一次趕赴巴黎，為法國的第一家門店拍攝宣傳片。導演是專門從臺灣請來的，演員是當時法國體操隊隊員，執行方是日本電通旭日東方，時任李寧北京品牌經理的張慶負責監制。這一年，成立10周年的李寧剛剛決定把“品牌國際化”提上戰略議程，李寧團隊對這支廣告異常重視。張慶回憶道：“為了等塞納河最美的晨曦，我們在河邊連續等了7天”。
7天等待相當值得。因為，在2000年6月的悉尼奧運會上，李寧擊敗阿迪達斯奪得了法國體操隊裝備贊助權，并于次年順勢推出了這支廣告：
圖為法國運動員身著李寧牌運動服表演《人民日報海外版》(2000年07月10日第二版)
《法國篇》廣告的效果非常好，成為了李寧邁向國際品牌的第一支經典廣告。不過，它并不符合張慶的營銷理念，他對李寧的國際化持保留意見，也并不認同大規模的體育營銷會產生效果。
但在李寧內部，由陳義紅興起的國際化潮流早已無法阻擋。緊接著李寧就在西班牙、希臘、法國等歐洲的九個國家，拓展了自己的特許經銷商。此后，又陸續贊助了捷克體操隊、俄羅斯大學生運動隊、西班牙排球隊等國際體育團隊，將營銷資金大筆投入到體育營銷中。
2001年陳義紅因故卸任單飛，并舉薦了原財務總監張志勇出任李寧新CEO。不久后，張慶也提出了離職。
一、隱患中相遇
為扶持張志勇，李寧做出的最重要決定即家族成員一律退場，包括張慶在內的一批老員工因被邊緣化而離職，還有以首席設計師楊超為代表的一批設計人員也選擇了離開。楊超說“張志勇喜歡搞資本運營”，設計師們則擔心李寧太注重擴張銷售渠道而忽略了產品設計。這種擔憂很有預見性，但張志勇的問題還不止是擴張過度。
上任之后，張志勇進行了長達三年的系統改革。除了大規模推動李寧專賣店策略，自建終端零售體系，并將產品線收縮于運動休閑以及專業運動領域外，張志勇還雇用了一支具跨國公司背景的高管團隊、國際咨詢咨詢機構為李寧的產品設計、品牌出謀劃策。張志勇迷信外援，而李奧貝納風頭正盛。2001年，李奧貝納營收額1.2億，僅次于李寧的前一任代理商日本電通。而且，李奧貝納還被亞洲區廣告界權威雜志《Media magazine》評為“2001年度亞太地區最佳廣告公司”。
不過，和同時代所有的外資廣告公司一樣，李奧貝納面臨著本土化問題。1997年，李奧貝納曾為科龍空調制作了一條花費數千萬的電視廣告。但廣告效果不佳，直接導致其失去了科龍空調1998年的廣告代理權。在當時，電視屬于強勢媒體，基本上投了就有效果。但李奧貝納這一次本土化的失敗卻沒有得到足夠的重視。
2001年，張志勇帶領李寧順利突破了10 億元的營銷額關口，但陳義紅時期存留的60萬件產品庫存問題卻沒有被解決，而一系列渠道變革更傷害了經銷商利益，讓庫存問題變得愈加嚴重，看似家大業大的李寧其實底子很薄。另外，張志勇上任初期基本上遵循了陳義紅定下的國際化的戰略，一邊向海外擴張，另一邊在團隊和產品設計中下功夫。但在品牌產品上，李寧沒有任何優勢，導致大部分海外項目都失敗了，營銷鋪張浪費的隱患在李寧高速增長的市場中被隱藏了。
在這種情況下，李奧貝納與李寧相遇了。2002年，李寧找到上海李奧貝納北京分公司，拉開了重塑LI-NING品牌的大計劃。
二、沖突與困境
在找到李奧貝納之前，李寧的廣告主題換過8次。從最早的“中國新一代的希望”到“出色，源自本色”均圍繞休閑運動服飾的產品定位來做廣告宣傳。而在《法國篇》誕生之前，張慶其實已經確定了“表現自我，力求以個性為中心 ”的廣告大方向，變化來自于整合營銷的興起。
進入千禧年后，行業內對李寧廣告批評之聲逐漸出現，很多營銷人認為李寧廣告訴求過于散亂，沒有形成一致性的品牌形象。所以，當李奧貝納在2002年提出了“一切皆有可能”的slogan后，張志勇非常高興，因為李寧的品牌訴求終于統一了。
只是，隨著李寧業務在2003年首次被耐克超過后，張志勇才突然意識到國際化的基礎是本土市場優勢。于是，長期在中低端大眾休閑體育市場的李寧，毅然將自己品牌推廣的軸心，轉向了國內專業的高端體育用品市場。李奧貝納北京在2003年初接手《再見篇》廣告系列時，目的正是為了重塑李寧老化的品牌形象，創意中即延續了張慶時代的廣告個性，也與耐克阿迪保持了差異化，但休閑體育的定位還是很明顯。按照鄭家強的說法，當時的差異化主要是廣告宣傳中的民族感情，愛國主義區分了 “耐克”和“阿迪達斯”。
但李奧貝納“全球化思考，本土化行銷”的策略，應用在渴望國際化、走專業體育路線的李寧身上則變得非常魔幻。
2004年，夏季奧林匹克運動會上，中國隊穿的是耐克運動服，而西班牙球員卻身著李寧公司生產的服裝。在雅典奧運期間，李奧貝納北京卻幫助李寧推出了“我們都有一個夢──因為我們都生于中國”的主旋律海報。更魔幻的還是這一年。阿迪達斯推出了與李寧“一切皆有可能”類似的口號——Nothing is impossible（沒有不可能），并在業績上將李寧甩在身后。由于之前的基礎不牢，大家都認為李寧山寨了阿迪達斯。
李寧想要在國際上對標耐克阿迪，李奧貝納又在營銷中在國內推行本土化。但李寧的國際化沒有優勢，李奧貝納本土化又不斷受挫。上市前，外媒評價李寧是一個介于運動和休閑之間的二五仔，又被國內消費者被扣上了山寨的名號。
于是，李寧又變了。
在休閑與專業體育之間，張志勇希望用時尚鏈接。2005年底，樂淑鈺“空降”李寧并出任品牌總經理，她在李寧的地位僅次于張志勇，目的是為了在李寧內部強力推行時尚線路，讓李寧看起來，不那么“土”。
李寧換帥又引發了一批員工的離職潮，與代理商李奧貝納的矛盾也逐漸顯露。由于不滿，李寧甚至一度發起比稿，希望能找到替代李奧貝納的代理商。具體原因不明，不過根據鄭家強一次采訪中的回答，我們或許可以猜出其中原因。
他們希望通過找到一家知名的國際性廣告公司來合作，在短時間內是他們的品牌迅速提升，甚至成為全球著名品牌。但這是不可能的，因為品牌的發展需要時間來培育，羅馬不是一天建成，品牌的發展也是這個道理。
三、調整與妥協
年輕的陳念端、李少蕙及其李奧貝納團隊
李寧是李奧貝納北京唯一的大客戶，沒有理由不妥協。
2006年，原李奧貝納廣州總經理曾品良接替鄭家強的職位，升遷為北京李奧貝納總經理。曾品良在中國有10多年的工作經歷，深諳中國市場，看起來更像是李奧貝納為了李寧而做的人事調整。
但曾品良并沒有改善李奧貝納與李寧的合作關系，僅在職兩年就迅速離職。在上海李奧貝納任職ECD的李少蕙不得不前往北京支援。
李少惠和陳念端是李奧貝納上海的金牌組合。2005年，在這對黃金搭檔的帶領下，李奧貝納上海不僅在第十二屆中國廣告節中斬獲5金3銀，在香港4As上收獲8銅，年營銷額更是逐年遞增。該年，陳念端和李少蕙分別榮升為中國大陸地區董事總經理和執行創意總監。
陳念端雄心勃勃，說自己的理想是要重演李奧貝納在美國的傳奇，建立像萬寶路和綠巨人這樣的國際知名品牌。李少惠不貪心，除了保佑李奧貝納2006 年大吉之望，創意再多突破一丁點外，還希望生意再紅火一丁點，辦公室再大一丁。
或許是出于認可，也或許是競爭壓力加大，2006年李寧豪擲千金加大了營銷投入。從簽約西班牙、瑞典奧運代表團、阿根廷男籃到第一次出現在NBA全明星賽事中，NBA“鐵三角”陣容——奧尼爾、達蒙?瓊斯以及海耶斯紛紛被李寧招入麾下。
為了配合李寧一系列大動作，李奧貝納佳作頻出。李寧飛甲“水墨篇”、李寧“飯堂篇”，世界杯廣告、飛人篇、李寧弓前導平面廣告共獲得長城獎四項大獎，水墨篇獲得最高榮譽“全場大獎”、李寧逐風篇中許巍主唱廣告更成為經典。
但這些成就并沒有幫助李奧貝納獲得李寧的認同，業內有關李寧和李奧貝納北京分公司摩擦的聲音越來越強烈。
2006年12月，“李寧”品牌經理樂淑鈺離職。不到半年后（2007年五一期間）又傳出李少惠離職的消息，兩個月之后總經理陳念端也選擇了離去。2007年7月，張志勇迅速帶頭成立李寧品牌重塑小組，并開始重提起比稿話題。
有資深業內人士猜測，李奧貝納上海有可能是與李寧客戶發生溝通上的障礙才導致離開。具體原因仍然不得而知。一個小插曲是，服務凱迪拉克客戶的上海李奧貝納GCD陳邵團緊接著也上交了辭呈。后來，他在一份采訪中控訴一位“K姓同志”的內部打壓，暗指李少惠的繼任者陸景星(KC Arriwong )。
團長接受采訪時表示：“我想這只是公司改朝換代的一個普通的插曲而已。對于任何新人，對前朝臣子的功勞與苦勞視而不見是可以理解的，的確，很少有人愿意分享與他們無關的成績。為了維持公司最大的客戶，整個團隊投入殫精竭慮，深感疲憊。這些大背景這兩年來并無變化，唯一變化的是處理手法。客戶皺了皺眉頭，對有些人而言，有可能輕松地認為客戶只是習慣性動作，先不必在意。而有些人則不同，不管三七二十一，‘仆通’一聲就先跪下再說。”
2008年的第一場雪之后，李奧貝納北京關門了。大客戶李寧則轉移至上海李奧貝納，由上海辦公室來服務。
這一年，恰逢北京奧運會，李寧高舉火炬追日舉國歡騰；
這一年，恰好全球金融危機爆發，西方國家一片混亂；
也在這一年，李寧擊敗了阿迪達斯，成為國內僅次于Nike的運動品牌。
四、問題爆發
上海李奧貝納舊址
繼任者陸景星(KC Arriwong )任期不足半年，原因不明。有網友在博客中說“團長的詛咒終于見效了”。2008年末，陳薇薇臨危受命，出任李奧貝納上海公司主席及行政總裁兼任中國區執行總監。她不僅要面臨這場全球帶來的經濟危機而導致的裁員和惡劣環境，還要幫助公司開拓新業務，解決人事動蕩后的團隊穩定問題。
2009年陳薇薇主導了李寧女子“傾聽內在的聲音”代表作品，以及在2010年繼續凸顯女性內在的魅力，推出女子Inner Shine系列廣告。雖然阿迪耐克都比李寧先推出了女性營銷，但李寧第一次主推中國化的女性內在美，確實令人眼前一亮。
李寧對于年輕和時尚群體的關注體現在鋪天蓋地的廣告投放上，而消費者也并不反感，問題出現在后續一系列激進的營銷打法。2010年6月，在時任CEO張志勇的主導下，李寧又進行了一場品牌重塑運動。李寧更換了沿用多年的經典舊標，啟用名為“李寧交叉動作”的新logo作為李寧品牌的標志，舊的品牌logo將作為李寧的經典logo一直保留，并作為一條生產線，繼續沿用。同時，在原口號“一切皆有可能”基礎上提了的“Make the change”的新口號。
在一份公開的策劃書中，我們看到李奧貝納對90后李寧戰役的定位是為了改善李寧品牌老化以及口號山寨感的問題。而根據當時李寧創意代理商，時任上海李奧貝納CEO陳薇薇的說法，“Make the change” 應該是國際化的第一步。針對國內市場，新Slogan很應景的翻譯為“中國人，讓改變發生”，除了強調凝聚與團結精神之外，也能看出李寧在國際化道路水土不服之后希望找回本土市場的用意。但本土卻成為了李寧的軟肋。
“90后李寧”引發了“70后”和“80后”消費者的失落，不少人因此號稱抵制李寧，而90后對李寧的戰略改變并不買賬，使得原本強勢的國內二三線市場以及30至40歲的核心消費人群，逐漸被“大眾消費得起”的安踏所搶占（由于李寧“國際化”的戰略，產品價格有所上調）。
2011年，安踏首次超越李寧，這一年李寧營銷推廣費用也達到了歷史最高點。后來，有媒體分析，正是這些浪費掉的廣告費用拖垮了李寧。但業界普遍認為，“Make the change”的口號更換只是表象，針對90后的戰略才是導致虧損的直接原因。
一位李寧前高管回憶：“李寧誕生成長于本土，2005年、2006年時，公司對外宣傳一定會強調創新‘東方元素’。但在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個元素沒有了。”從不臟手的“摘星人”失利了。
在更換Slogan一年后，由Interbrand評選的“2011中國品牌價值排行榜”揭曉，安踏比去年上升4位，排名第17名，成為排名最高的本土運動品牌，而李寧僅僅是29位。李奧貝納親手締造的萬寶路復興傳奇，沒能在李寧身上延續。
五、分手
2011年6月份，上海李奧貝納搬入新的辦公室，一座位于淮海西路的復試Lofter辦公室，比原來的辦公室更大。只是，李少惠沒有機會再這里工作了。
從這一年開始，李寧的營收額從最高點往下滑，2011年，李寧公司大量庫存積壓，實現營收89.29億元，盈利僅3.86億元。
@廣告門 勞博拍攝
從2012年開始，國內的運動品牌就開始紛紛進入寒冬，和大多數傳統企業一樣，李寧也沒能逃出業績下滑的詛咒。換標帶來的海量庫存積壓，以及長久以來的庫存問題，都在此時集中爆發。
虛假繁榮遇見退潮時期，裸泳的李寧被扒光曬在沙灘。同時，李寧高層也發生一系列變動。
首席品牌官 (CMO)方世偉、首席運營官 (COO)郭建新、Lotto(樂途)事業部總經理伍賢勇、副總裁兼首席產品官 (CPO)徐懋淳、政府及對外公共事務部總監張小巖紛紛離職，而這一連串離職風波的背后，張志勇的關聯因素則尤為明顯。
后來的事情可能大家都已經很清楚了。李寧決定親自參與公司內部事務，每次李寧遇見危機李寧本人都會短暫復出。而主導品牌重塑運動的張志勇退居幕后，李寧又重新發起了整合傳播比稿。
這一次，李奧貝納沒有參與。與李寧回歸相對應的是，2012年，陳薇薇則離開了李奧貝納，而陳念端重新出任李奧貝納CEO。
在陳念端在任期間，李奧貝納流失了兩個老客戶寶馬中國和可口可樂。2015年，陳念端離職，莫熙慈(Danny Mok)出任李奧貝納中國區首席執行官。這兩位都是曾經的業績大佬，從中可以看出陽獅集團的任命邏輯。
值得一提的是，2015年，李奧貝納上海做了一次轟動一時的案例——“李奧貝納鉛筆被盜事件”。
@TopMarketing
當時負責該事件營銷案例的是李奧貝納上海區創意部主管郝崎（Rocky Hao）。在接受采訪時，他表示，“最初我們是想到把大鉛筆熔鑄成象征新生的 “嬰兒”雕塑，后來覺得這樣一來，只有我們內部員工知道，影響力還不夠”。
“新生”這個詞值得揣摩。陽獅集團第二代掌門人莫里斯·列維（Maurice Levy）在2015年初，剛剛提出了Power of One的發展戰略，希望整合集團的服務能力。陽獅集團可能加強了對李奧貝納中國的管理。
2015年中旬，李奧貝納又搬到了新辦公室，這里更豪華氣派。李奧貝納的蘋果仍然擺在前臺，分享給登門拜訪的客戶。
只是，李奧貝納已經不是曾經那個李奧貝納了。
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