廣告界最知名的創(chuàng)意廠牌之一 – 李奧貝納在8月底遭受了最新打擊——在美國痛失服務多年的重量級客戶麥當勞。那么，未來還會屬于這家芝加哥代理商嗎？

來源：麥迪遜邦
原文來源：《Campaign US》
作者：I-Hsien Sherwood
編譯：Summer Zheng

風城芝加哥內(nèi)這段最知名的三角戀情的跌宕起伏長久以來吸引著廣告界同仁。自1981年李奧貝納率先出手，將麥當勞從Needham, Harper & Steers（后來的DDB Needham 以及 DDB Worldwide的一部分）手中搶走之后，這家漢堡巨頭客戶從此便成為了李奧貝納公司的業(yè)務基石。在接下來的十年中，李奧貝納獨享麥當勞全美創(chuàng)意業(yè)務，創(chuàng)作了包括"Good time, great taste"及"Food, folks and fun."等膾炙人口的廣告戰(zhàn)役。 

至1990年，麥當勞的廣告業(yè)務已增長五倍有余。因此，即便DDB Needham的首席執(zhí)行官 Keith Reinhard 在1991年設法奪回麥當勞15%的廣告業(yè)務，李奧貝納手中負責打理的麥當勞廣告業(yè)務的總額仍高達2.5億美元左右。

Keith Reinhard 最后擔任DDB的全球CEO

Keith Reinhard 一門心思費盡心思要贏回老客戶。終于在1997年，他守得花開。這一年，麥當勞對調了兩家創(chuàng)意代理商的主次位置，DDB成為麥當勞在美國市場主要廣告代理商，而李奧貝納則負責針對兒童及青少年市場的廣告業(yè)務，以及芝加哥區(qū)域市場的業(yè)務。當時，整個麥當勞的廣告花費已經(jīng)長到了5億美元，而李奧貝納負責的這部分業(yè)務只占其中的三分之一。當然，這依然是筆大業(yè)務。

如今，這場激烈的爭奪戰(zhàn)已走到終點：李奧貝納被棄之不顧。DDB的母公司宏盟集團獲得了麥當勞近十億美元的整合傳播代理業(yè)務，而李奧貝納則徹底失去了這家曾讓它贏得同行艷羨，并幫助它吸引到頂級廣告人才的重要客戶。

俗話說，福無雙至，禍不單行。其實在過去的兩年中，除了最新丟掉的麥當勞美國業(yè)務外，李奧貝納還陸續(xù)失去了家樂氏旗下的Special K麥片及雪佛蘭西爾維拉多皮卡的創(chuàng)意業(yè)務。而其負責的另一業(yè)務，通用汽車的GMC也正在進行比稿。更雪上加霜的, 眾人皆知的李奧貝納美國首席創(chuàng)意官 Susan Credle 及為寶潔創(chuàng)作了“Like a Girl” 廣告戰(zhàn)役的資深創(chuàng)意人A.J.Hassan 相繼離開，與此同時，李奧貝納紐約辦公室也在開業(yè)五年后選擇了關門。

Susan Credle 轉投FCB擔任全球首席創(chuàng)意官

“李奧貝納有三大臺柱客戶：寶潔公司、家樂氏及麥當勞。”廣告行業(yè)顧問 Avi Dan 分析說，“如今寶潔還在，麥當勞走了，家樂氏業(yè)務能否保住仍在重壓之下。就目前情況來說，李奧貝納的業(yè)務基石已有所動搖。”

本月早些時候，《Campaign US》美國記者與新任不久的李奧貝納全球首席執(zhí)行官Rich Stoddart 進行了一次采訪。Rich Stoddart 對記者強調 “麥當勞只占李奧貝納總營業(yè)收入的7%。” 但是如此體量的業(yè)務丟失在短期內(nèi)勢必會引發(fā)一定的裁員。當然，代理商未來的命運，特別像李奧貝納這樣傳奇性的廣告代理商的命運，自是不會因單個客戶或單筆業(yè)務的丟失所決定的，無論它有多重要。

然而對李奧貝納來說，與麥當勞代理合作關系的終止無疑標志著一個時代的終結。雖不甘心，但到2017年1月1日兩者的合作關系將會正式結束，在2016年剩余的日子里，李奧貝納必須設法重塑自己的企業(yè)形象。在它未來的企業(yè)形象中將不再出現(xiàn)麥當勞這個最為人所熟知的合作伙伴，這個曾經(jīng)（部分）抒寫李奧貝納的企業(yè)文化、企業(yè)歷史及成功故事的廣告主。

逝者如斯夫

據(jù)一位熟悉麥當勞業(yè)務的前職員透露，李奧貝納早在1981年贏得麥當勞業(yè)務前就已經(jīng)盯上麥當勞。在此之前，李奧貝納擁有服務快消食品客戶的豐富經(jīng)驗，它曾服務肯德基將近十二年。

“到了1970年代晚期，當肯德基與李奧貝納合同期滿后，漢堡王曾找上后者，并在不需要比稿的情況下請它代理廣告業(yè)務。然而這一邀請卻被李奧貝納拒絕了，因為它只想要 – 麥當勞。”

李奧貝納美國區(qū)前主席及首席創(chuàng)意官 Cheryl Berman 談到，與之后幾年的情況不同，最開始時，麥當勞將整個美國地區(qū)業(yè)務都交給李奧貝納，這一決定是基于其在比稿中所展現(xiàn)的能夠保證創(chuàng)作出“更多能激起情感的內(nèi)容、更多音樂、更多家庭氛圍”的能力。那個時候 Cheryl Berman 擔任文案主管一職。回想當年贏得這個新的行業(yè)旗艦客戶后，公司及員工的激動之情，她歷歷在目。她解釋說“每個廣告人都想要為麥當勞服務。即便我們曾經(jīng)做過許多年的食品推廣與廣告片，但麥當勞給予你的是可以做出此生最佳廣告作品的機會。對一個創(chuàng)意人來說，確實沒有比這個更大更佳的機會了。”

Cheryl Berman 將創(chuàng)意良機歸功于麥當勞的第一任首席營銷官 Paul Schrage。“是他讓李奧貝納被客戶的嚴苛標準推動著并使整個創(chuàng)意團隊邁向新高度。Paul Schrage 每一年都要告訴我們在參加超級碗（廣告大投放）之時我們最好能進入全美民意調查前三名，否則我們會有大麻煩。” 他們也確實做到了，創(chuàng)作了許多令人難忘的作品，例如，由喬丹與拉里?伯德比賽花式投球的“The Showdown”廣告長期占據(jù)超級碗史上最佳廣告之一。

這就是我們的水準，Berman說：“‘Nothing but net’廣告戰(zhàn)役在病毒營銷概念出現(xiàn)前已經(jīng)成為了病毒營銷。”

當李奧貝納享受香檳鮮花之時，Keith Reinhard 卻正在計劃卷土歸來。失去麥當勞對 Needham, Harper & Steers 廣告公司來說幾乎就是毀滅性的，造成的后果比李奧貝納當下的困境有過之而無不及。麥當勞業(yè)務的占了Needham, Harper & Steers 整個公司總營收的三分之二。要是不是在千鈞一發(fā)之際獲得百威英博的業(yè)務，Needham, Harper & Steers 大規(guī)模的裁員將在所難免。

按常理來說，既然丟了麥當勞，Needham, Harper & Steers 順理會另覓一家快餐客戶，但 Keith Reinhard 卻發(fā)誓不再去爭取同類客戶。他要讓麥當勞知道，麥當勞在Needham, Harper & Steers 這兒永遠不會出現(xiàn)業(yè)務沖突的情況（我家門兒永遠為你開著）。

每年，Keith Reinhard 都會不請自到向麥當勞毛遂自薦，但每一回都會被回絕。多年來，他的辦公室里始終架著2英尺高的加農(nóng)炮模型，其炮口方向就對著同一城區(qū)內(nèi)的李奧貝納總部。

自1991年 Paul Schrage 將 Keith Reinhard 及他的廣告公司（也就是以后的DDB Needham）重新列入麥當勞創(chuàng)意商名單后，李奧貝納與DDB之間這場現(xiàn)代動態(tài)平衡戰(zhàn)就開始了。作為芝加哥廣告市場上的長期競爭對手，他們經(jīng)常性地為贏得麥當勞的青睞你追我趕，而這場競賽也已持續(xù)超過25年。

曾服務過麥當勞的一位李奧貝納芝加哥前執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān) Steffan Postaer表示：“短期的損失是做麥當勞生意的代價。有時候，失去了麥當勞業(yè)務中的一塊，他們也將得到另外一塊。” 比如，你失去了兒童餐業(yè)務，但贏得三明治業(yè)務。“即便你輸了，但你仍然還有其他業(yè)務可做，而且你總是可以將它們再贏回來的嘛。這個有點像蹺蹺板游戲的感覺。你的好日子會到來，然后你的好日子也會離開。”

但，這樣的時光將一去不復返了。

災難性的下滑

今天，李奧貝納依然是全美第八大廣告公司，也仍然是陽獅集團中最有價值的創(chuàng)意資產(chǎn)。李奧貝納還擁有眾多知名客戶，即便失去了麥當勞，它的客戶名單上還有：三星電子、可口可樂、好事達、通用汽車、米勒康勝啤酒、普瑞納寵物食品及沃爾瑪。然而失去了麥當勞所貢獻的7%營收后，從數(shù)值上看其余客戶的重要性就都有所上升了。對廣告公司來說，中小客戶的來來去去是常有的事。但大客戶如通用GMC業(yè)務的動搖（在李奧貝納失去麥當勞的一周后通用GMC宣布了比稿）則讓李奧貝納飽受重壓

Rich Stoddart 今年1月接替 Tom Bernardin 擔任李奧貝納全球CEO

“當然，這兩個客戶從'重量級’上來說是不同的。” 李奧貝納CEO Rich Stoddart 解釋道，“麥當勞是一個集團客戶。GMC則是通用汽車集團下的一個品牌。”但去年通用汽車將雪佛蘭Silverado業(yè)務從李奧貝納移交給麥肯Commonwealth團隊，如果今年再失去GMC，那么別克將是李奧貝納持有的唯一通用汽車旗下品牌。這讓人感覺好景不長。

更讓人擔心的是李奧貝納第三大支柱家樂氏的搖擺不定，其對家樂氏業(yè)務的掌控力正逐漸衰退。李奧貝納與家樂氏的合作關系可以追溯到67年前的1949年。“如果你走進家樂氏總部的前臺，你將看到家樂氏的第一個出街廣告，而這張廣告畫是由李奧·貝納本人親自執(zhí)筆創(chuàng)作而成。”李奧貝納廣告全球首席創(chuàng)意官 Mark Tutssel 在今年戛納國際創(chuàng)意節(jié)上對《Campaign US》記者如是說：“李奧貝納廣告公司創(chuàng)造了家樂氏的標志性圖案如托尼虎及大嘴鳥山姆。

家樂氏的經(jīng)典形象托尼虎

另外，還有相當一部分員工在兩家公司間有交叉工作經(jīng)驗，這也加強了兩者之間的合作與忠誠度。例如，家樂氏的現(xiàn)任首席發(fā)展官Clive Sirkin 就曾在李奧貝納任職四年的集團董事總經(jīng)理。

然而谷物食品衰退多年的銷售導致家樂氏決定重組公司架構，這足以讓任何一家廣告代理商感到緊張。Mark Tutssel 解釋說“長期的合作關系無法在你的生命中保證任何東西。說到底，廣告代理就是一門生意，是生意就必須得是健康的，能夠能夠持續(xù)增長的。我們必須得拿出客戶滿意的作品，我們必須得是有豐富創(chuàng)造力的。我們必須每一天都宴饗客戶并產(chǎn)出令人滿意的結果。"

有些時候光有成果也是不夠的。2009年，家樂氏實施了一次大規(guī)模廣告業(yè)務整合，李奧貝納贏得了這場艱難的比賽，它從智威湯遜手中奪得了大部分全球業(yè)務，只有亞太地區(qū)的業(yè)務依然歸屬智威湯遜。但到了2015年7月，家樂氏將谷物Special K的美國及拉丁美洲市場的創(chuàng)意業(yè)務轉交給了智威湯遜。一位WPP集團的高管對《Campaign US》表示，其實家樂氏在2009年的那次整合有些過度了。這位高管說，當家樂氏開始反思那次過度整合，那么智威湯遜將有更多的機會去贏回家樂氏旗下其他品牌。

而費城的創(chuàng)意商RTO＋P 在前些年也獲得了家樂氏的早晨之星農(nóng)場素食食品品牌的創(chuàng)意業(yè)務。

雙倍下注

在丟失麥當勞業(yè)務之后李奧貝納能恢復多少，完全取決于它如何應對這件事。失去如此大體量的客戶會引發(fā)一段反思期，這正是一個糾正不足的機會。有時候，在客戶業(yè)務實際丟換手前，因為員工還要制作大量的作品，那你就很難看清丟失業(yè)務的真正原因。李奧貝納與DDB都提到麥當勞是通過電話告訴它們這個最終決定的。可知，到最后確定前，兩者中的任何一家都可能成為贏家。“通過這整個過程，我們相信其實和對手是很接近的（我們并非全是不堪一擊）”，Rich Stoddart如是說。

但 Rich Stoddart 不會將此次失利歸結于陽獅集團實行的集團層面的傳播解決方案“The Power of One”。這個解決方案策略下，陽獅集團于今年7月和8月先后斬獲了沃爾瑪和惠普企業(yè)的廣告業(yè)務。在這三個比稿中，其中兩個都按照我們所期望的進行著，還有一個（麥當勞）不起作用。但是在這三個比稿中，我們可以看見“The Power of One”的解決方案正以一種全新的方式在發(fā)生效用。

然而，損失就是損失，李奧貝納也不可避免要進行裁員。如果裁員的規(guī)模要相當于麥當勞業(yè)務量的損失，那將是近幾年內(nèi)李奧貝納要面臨的最大規(guī)模的裁員。但是Rich Stoddart認為這樣的情況不會發(fā)生。他表示：“裁員規(guī)模將少于我們總人數(shù)的7%，甚至可能比這一數(shù)字小更多。現(xiàn)在我們?nèi)匀挥泻芏鄼C會去比其他客戶。他們大眾不少人舉足輕重，對公司未來的調整有重要影響。”

他如此強調，是為了表明公司不會僅僅因為失去了麥當勞業(yè)務而解雇整個麥當勞業(yè)務團隊。“在這兒工作永遠不會像是玩一個聽音樂搶座位的游戲，不會僅僅因為你服務的客戶不在了你就失去了工作。我們要做的應當是評定公司內(nèi)有多少人才。”

實際上，如果李奧貝納做出不同于35年前Keith Reinhard 堅持（等待麥當勞）的選擇，而是決定尋找另外一家快餐客戶，那么之前服務于麥當勞的團隊自然而然就變成了公司的寶貴資產(chǎn)。未來客戶的實力及的規(guī)模將會是李奧貝納運營狀況良好的最佳佐證。當然了，客戶品牌規(guī)模越小，越?jīng)]有名望，則越說明它的窘境。

據(jù)一位前李奧貝納管理層透露，“自麥當勞開始提供咖啡飲品，李奧貝納因業(yè)務沖突無法開發(fā)同類客戶業(yè)務。現(xiàn)在麥當勞已離去，這扇大門得以重啟。”但同樣的，而（如果做出）這一選擇也意味著李奧貝納關上了與麥當勞在未來重新展開合作的大門。Steffan Postaer 評論道：“如果（未來）李奧貝納選擇了麥當勞的競爭對手來服務，我一點也不會感到奇怪。但是一旦作出這樣的決定，也意味著你將永無回頭之路。” 

內(nèi)部視角

對一家創(chuàng)意公司來說，客戶不是唯一必須緊緊抓住的資本，“人才”同等重要，甚至可能更重要的資本。從這個角度看，近幾年李奧貝納可謂飽受人才資源的流失之痛。去年6月，備受贊譽的李奧貝納美國區(qū)首席創(chuàng)意官Susan Credle轉投博達大橋擔任全球首席創(chuàng)意官。今年3月，獲獎無數(shù)的護舒寶廣告“Like a Girl”背后的創(chuàng)意總監(jiān)A.J. Hassan 轉投 R/GA芝加哥。廣告戰(zhàn)役“Like a Girl”被廣泛認為是李奧貝納出品的一支高水準廣告作品。

#LikeAGirl campaign 廣受好評

李奧貝納芝加哥一位創(chuàng)意總監(jiān)說，即便在失去了麥當勞業(yè)務后，但從公司內(nèi)部看并不至于暗無天日。他說：“大家對此也許會有些吃驚，但是這不是一件以前從未在其他人身上發(fā)生過的事。”他注意到同事們依然在為麥當勞的廣告工作。“我們還有許多工作需要完成，所以同事們?nèi)孕栌y而上。”

他提到了公司為三星電子、布魯克斯跑步鞋、幫寶適及芝加哥藝術博物館創(chuàng)作的廣告作品，一樣值得驕傲。此外他還將李奧貝納的情況與其他創(chuàng)意公司所克服的業(yè)務損失情況相比較，例如天聯(lián)廣告丟失必勝客業(yè)務、Goodby’s 丟失雪弗蘭業(yè)務。

他這樣談論以上兩家創(chuàng)意商，“失去客戶的打擊是巨大的，但我不認為他們就從此一蹶不振。我覺得他們?nèi)匀辉诋a(chǎn)出優(yōu)秀的廣告作品，人們依舊愿意去那兒工作，從那兒出來的人工作能力也很出色。

廣告行當從來不缺創(chuàng)意商卷土重來的故事。看看過去三年麥肯的表現(xiàn)，或者看看葛瑞在Tor Myhren 任期內(nèi)的復蘇。Avi Dan 說：“偉大的創(chuàng)意商都能重整旗鼓。”

未來之路

在這個節(jié)骨眼上，所有人都會同意，作為一家廣告公司，李奧貝納并不會過度迷失。盡管與家樂氏未來的合作關系還有些不穩(wěn)定，但它與寶潔公司的合作關系特別是護舒寶業(yè)務的合作關系與往日一樣牢固。陽獅集團也許更在意“The Power of One”下另一大事務，更需要小心謹慎的是在媒介業(yè)務上的損失。此外，陽獅集團對于單個創(chuàng)意公司的暫時得失并沒那么在意。

當然，這種不在意也會對創(chuàng)意商產(chǎn)生不利的影響。當陽獅集團已經(jīng)明確專門服務客戶的綜合團隊（綜合性服務體系/解決方案）比單個代理商的權重要高，所以為什么還要費力支持單個代理商呢？然而，李奧貝納依舊具有足夠的品牌價值，陽獅集團也不太會將他并入其他品牌。

李奧貝納底與樂必揚在今年6月將特律辦公室進行合并進一步表明，大家都認為李奧貝納需要繼續(xù)加強它的技術能力。但李奧貝納是廣告業(yè)中少數(shù)幾家被外行人所熟知的名字，其品牌資產(chǎn)不應當被忽視。

而且李奧貝納的前員工即便離職多年依然都對其十分忠誠。在芝加哥，這家公司變得有點像是一個創(chuàng)意商樞紐，Steffan Postaer 說：“李奧貝納不是芝加哥內(nèi)唯一的一家創(chuàng)意商，但也許是最好的創(chuàng)意商。”

特別申明：

1. 本文中提及的李奧貝納、DDB和麥當勞以及相關公司大多涉及美國市場，與中國市場并無關系，請勿過度演繹和使用。
2. 本文首發(fā)于9月20日的Campaign US。時效上有所滯后。請根據(jù)最新情況參考。