廣告界最知名的創(chuàng)意廠牌之一 – 李奧貝納在8月底遭受了最新打擊——在美國痛失服務(wù)多年的重量級客戶麥當(dāng)勞。那么，未來還會屬于這家芝加哥代理商嗎？

來源：麥迪遜邦
原文來源：《Campaign US》
作者：I-Hsien Sherwood
編譯：Summer Zheng

風(fēng)城芝加哥內(nèi)這段最知名的三角戀情的跌宕起伏長久以來吸引著廣告界同仁。自1981年李奧貝納率先出手，將麥當(dāng)勞從Needham, Harper & Steers（后來的DDB Needham 以及 DDB Worldwide的一部分）手中搶走之后，這家漢堡巨頭客戶從此便成為了李奧貝納公司的業(yè)務(wù)基石。在接下來的十年中，李奧貝納獨(dú)享麥當(dāng)勞全美創(chuàng)意業(yè)務(wù)，創(chuàng)作了包括"Good time, great taste"及"Food, folks and fun."等膾炙人口的廣告戰(zhàn)役。 

至1990年，麥當(dāng)勞的廣告業(yè)務(wù)已增長五倍有余。因此，即便DDB Needham的首席執(zhí)行官 Keith Reinhard 在1991年設(shè)法奪回麥當(dāng)勞15%的廣告業(yè)務(wù)，李奧貝納手中負(fù)責(zé)打理的麥當(dāng)勞廣告業(yè)務(wù)的總額仍高達(dá)2.5億美元左右。

Keith Reinhard 最后擔(dān)任DDB的全球CEO

Keith Reinhard 一門心思費(fèi)盡心思要贏回老客戶。終于在1997年，他守得花開。這一年，麥當(dāng)勞對調(diào)了兩家創(chuàng)意代理商的主次位置，DDB成為麥當(dāng)勞在美國市場主要廣告代理商，而李奧貝納則負(fù)責(zé)針對兒童及青少年市場的廣告業(yè)務(wù)，以及芝加哥區(qū)域市場的業(yè)務(wù)。當(dāng)時，整個麥當(dāng)勞的廣告花費(fèi)已經(jīng)長到了5億美元，而李奧貝納負(fù)責(zé)的這部分業(yè)務(wù)只占其中的三分之一。當(dāng)然，這依然是筆大業(yè)務(wù)。

如今，這場激烈的爭奪戰(zhàn)已走到終點(diǎn)：李奧貝納被棄之不顧。DDB的母公司宏盟集團(tuán)獲得了麥當(dāng)勞近十億美元的整合傳播代理業(yè)務(wù)，而李奧貝納則徹底失去了這家曾讓它贏得同行艷羨，并幫助它吸引到頂級廣告人才的重要客戶。

俗話說，福無雙至，禍不單行。其實在過去的兩年中，除了最新丟掉的麥當(dāng)勞美國業(yè)務(wù)外，李奧貝納還陸續(xù)失去了家樂氏旗下的Special K麥片及雪佛蘭西爾維拉多皮卡的創(chuàng)意業(yè)務(wù)。而其負(fù)責(zé)的另一業(yè)務(wù)，通用汽車的GMC也正在進(jìn)行比稿。更雪上加霜的, 眾人皆知的李奧貝納美國首席創(chuàng)意官 Susan Credle 及為寶潔創(chuàng)作了“Like a Girl” 廣告戰(zhàn)役的資深創(chuàng)意人A.J.Hassan 相繼離開，與此同時，李奧貝納紐約辦公室也在開業(yè)五年后選擇了關(guān)門。

Susan Credle 轉(zhuǎn)投FCB擔(dān)任全球首席創(chuàng)意官

“李奧貝納有三大臺柱客戶：寶潔公司、家樂氏及麥當(dāng)勞。”廣告行業(yè)顧問 Avi Dan 分析說，“如今寶潔還在，麥當(dāng)勞走了，家樂氏業(yè)務(wù)能否保住仍在重壓之下。就目前情況來說，李奧貝納的業(yè)務(wù)基石已有所動搖。”

本月早些時候，《Campaign US》美國記者與新任不久的李奧貝納全球首席執(zhí)行官Rich Stoddart 進(jìn)行了一次采訪。Rich Stoddart 對記者強(qiáng)調(diào) “麥當(dāng)勞只占李奧貝納總營業(yè)收入的7%。” 但是如此體量的業(yè)務(wù)丟失在短期內(nèi)勢必會引發(fā)一定的裁員。當(dāng)然，代理商未來的命運(yùn)，特別像李奧貝納這樣傳奇性的廣告代理商的命運(yùn)，自是不會因單個客戶或單筆業(yè)務(wù)的丟失所決定的，無論它有多重要。

然而對李奧貝納來說，與麥當(dāng)勞代理合作關(guān)系的終止無疑標(biāo)志著一個時代的終結(jié)。雖不甘心，但到2017年1月1日兩者的合作關(guān)系將會正式結(jié)束，在2016年剩余的日子里，李奧貝納必須設(shè)法重塑自己的企業(yè)形象。在它未來的企業(yè)形象中將不再出現(xiàn)麥當(dāng)勞這個最為人所熟知的合作伙伴，這個曾經(jīng)（部分）抒寫李奧貝納的企業(yè)文化、企業(yè)歷史及成功故事的廣告主。

逝者如斯夫

據(jù)一位熟悉麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)的前職員透露，李奧貝納早在1981年贏得麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)前就已經(jīng)盯上麥當(dāng)勞。在此之前，李奧貝納擁有服務(wù)快消食品客戶的豐富經(jīng)驗，它曾服務(wù)肯德基將近十二年。

“到了1970年代晚期，當(dāng)肯德基與李奧貝納合同期滿后，漢堡王曾找上后者，并在不需要比稿的情況下請它代理廣告業(yè)務(wù)。然而這一邀請卻被李奧貝納拒絕了，因為它只想要 – 麥當(dāng)勞。”

李奧貝納美國區(qū)前主席及首席創(chuàng)意官 Cheryl Berman 談到，與之后幾年的情況不同，最開始時，麥當(dāng)勞將整個美國地區(qū)業(yè)務(wù)都交給李奧貝納，這一決定是基于其在比稿中所展現(xiàn)的能夠保證創(chuàng)作出“更多能激起情感的內(nèi)容、更多音樂、更多家庭氛圍”的能力。那個時候 Cheryl Berman 擔(dān)任文案主管一職。回想當(dāng)年贏得這個新的行業(yè)旗艦客戶后，公司及員工的激動之情，她歷歷在目。她解釋說“每個廣告人都想要為麥當(dāng)勞服務(wù)。即便我們曾經(jīng)做過許多年的食品推廣與廣告片，但麥當(dāng)勞給予你的是可以做出此生最佳廣告作品的機(jī)會。對一個創(chuàng)意人來說，確實沒有比這個更大更佳的機(jī)會了。”

Cheryl Berman 將創(chuàng)意良機(jī)歸功于麥當(dāng)勞的第一任首席營銷官 Paul Schrage。“是他讓李奧貝納被客戶的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)推動著并使整個創(chuàng)意團(tuán)隊邁向新高度。Paul Schrage 每一年都要告訴我們在參加超級碗（廣告大投放）之時我們最好能進(jìn)入全美民意調(diào)查前三名，否則我們會有大麻煩。” 他們也確實做到了，創(chuàng)作了許多令人難忘的作品，例如，由喬丹與拉里?伯德比賽花式投球的“The Showdown”廣告長期占據(jù)超級碗史上最佳廣告之一。

這就是我們的水準(zhǔn)，Berman說：“‘Nothing but net’廣告戰(zhàn)役在病毒營銷概念出現(xiàn)前已經(jīng)成為了病毒營銷。”

當(dāng)李奧貝納享受香檳鮮花之時，Keith Reinhard 卻正在計劃卷土歸來。失去麥當(dāng)勞對 Needham, Harper & Steers 廣告公司來說幾乎就是毀滅性的，造成的后果比李奧貝納當(dāng)下的困境有過之而無不及。麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)的占了Needham, Harper & Steers 整個公司總營收的三分之二。要是不是在千鈞一發(fā)之際獲得百威英博的業(yè)務(wù)，Needham, Harper & Steers 大規(guī)模的裁員將在所難免。

按常理來說，既然丟了麥當(dāng)勞，Needham, Harper & Steers 順理會另覓一家快餐客戶，但 Keith Reinhard 卻發(fā)誓不再去爭取同類客戶。他要讓麥當(dāng)勞知道，麥當(dāng)勞在Needham, Harper & Steers 這兒永遠(yuǎn)不會出現(xiàn)業(yè)務(wù)沖突的情況（我家門兒永遠(yuǎn)為你開著）。

每年，Keith Reinhard 都會不請自到向麥當(dāng)勞毛遂自薦，但每一回都會被回絕。多年來，他的辦公室里始終架著2英尺高的加農(nóng)炮模型，其炮口方向就對著同一城區(qū)內(nèi)的李奧貝納總部。

自1991年 Paul Schrage 將 Keith Reinhard 及他的廣告公司（也就是以后的DDB Needham）重新列入麥當(dāng)勞創(chuàng)意商名單后，李奧貝納與DDB之間這場現(xiàn)代動態(tài)平衡戰(zhàn)就開始了。作為芝加哥廣告市場上的長期競爭對手，他們經(jīng)常性地為贏得麥當(dāng)勞的青睞你追我趕，而這場競賽也已持續(xù)超過25年。

曾服務(wù)過麥當(dāng)勞的一位李奧貝納芝加哥前執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān) Steffan Postaer表示：“短期的損失是做麥當(dāng)勞生意的代價。有時候，失去了麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)中的一塊，他們也將得到另外一塊。” 比如，你失去了兒童餐業(yè)務(wù)，但贏得三明治業(yè)務(wù)。“即便你輸了，但你仍然還有其他業(yè)務(wù)可做，而且你總是可以將它們再贏回來的嘛。這個有點(diǎn)像蹺蹺板游戲的感覺。你的好日子會到來，然后你的好日子也會離開。”

但，這樣的時光將一去不復(fù)返了。

災(zāi)難性的下滑

今天，李奧貝納依然是全美第八大廣告公司，也仍然是陽獅集團(tuán)中最有價值的創(chuàng)意資產(chǎn)。李奧貝納還擁有眾多知名客戶，即便失去了麥當(dāng)勞，它的客戶名單上還有：三星電子、可口可樂、好事達(dá)、通用汽車、米勒康勝啤酒、普瑞納寵物食品及沃爾瑪。然而失去了麥當(dāng)勞所貢獻(xiàn)的7%營收后，從數(shù)值上看其余客戶的重要性就都有所上升了。對廣告公司來說，中小客戶的來來去去是常有的事。但大客戶如通用GMC業(yè)務(wù)的動搖（在李奧貝納失去麥當(dāng)勞的一周后通用GMC宣布了比稿）則讓李奧貝納飽受重壓

Rich Stoddart 今年1月接替 Tom Bernardin 擔(dān)任李奧貝納全球CEO

“當(dāng)然，這兩個客戶從'重量級’上來說是不同的。” 李奧貝納CEO Rich Stoddart 解釋道，“麥當(dāng)勞是一個集團(tuán)客戶。GMC則是通用汽車集團(tuán)下的一個品牌。”但去年通用汽車將雪佛蘭Silverado業(yè)務(wù)從李奧貝納移交給麥肯Commonwealth團(tuán)隊，如果今年再失去GMC，那么別克將是李奧貝納持有的唯一通用汽車旗下品牌。這讓人感覺好景不長。

更讓人擔(dān)心的是李奧貝納第三大支柱家樂氏的搖擺不定，其對家樂氏業(yè)務(wù)的掌控力正逐漸衰退。李奧貝納與家樂氏的合作關(guān)系可以追溯到67年前的1949年。“如果你走進(jìn)家樂氏總部的前臺，你將看到家樂氏的第一個出街廣告，而這張廣告畫是由李奧·貝納本人親自執(zhí)筆創(chuàng)作而成。”李奧貝納廣告全球首席創(chuàng)意官 Mark Tutssel 在今年戛納國際創(chuàng)意節(jié)上對《Campaign US》記者如是說：“李奧貝納廣告公司創(chuàng)造了家樂氏的標(biāo)志性圖案如托尼虎及大嘴鳥山姆。

家樂氏的經(jīng)典形象托尼虎

另外，還有相當(dāng)一部分員工在兩家公司間有交叉工作經(jīng)驗，這也加強(qiáng)了兩者之間的合作與忠誠度。例如，家樂氏的現(xiàn)任首席發(fā)展官Clive Sirkin 就曾在李奧貝納任職四年的集團(tuán)董事總經(jīng)理。

然而谷物食品衰退多年的銷售導(dǎo)致家樂氏決定重組公司架構(gòu)，這足以讓任何一家廣告代理商感到緊張。Mark Tutssel 解釋說“長期的合作關(guān)系無法在你的生命中保證任何東西。說到底，廣告代理就是一門生意，是生意就必須得是健康的，能夠能夠持續(xù)增長的。我們必須得拿出客戶滿意的作品，我們必須得是有豐富創(chuàng)造力的。我們必須每一天都宴饗客戶并產(chǎn)出令人滿意的結(jié)果。"

有些時候光有成果也是不夠的。2009年，家樂氏實施了一次大規(guī)模廣告業(yè)務(wù)整合，李奧貝納贏得了這場艱難的比賽，它從智威湯遜手中奪得了大部分全球業(yè)務(wù)，只有亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)依然歸屬智威湯遜。但到了2015年7月，家樂氏將谷物Special K的美國及拉丁美洲市場的創(chuàng)意業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給了智威湯遜。一位WPP集團(tuán)的高管對《Campaign US》表示，其實家樂氏在2009年的那次整合有些過度了。這位高管說，當(dāng)家樂氏開始反思那次過度整合，那么智威湯遜將有更多的機(jī)會去贏回家樂氏旗下其他品牌。

而費(fèi)城的創(chuàng)意商RTO＋P 在前些年也獲得了家樂氏的早晨之星農(nóng)場素食食品品牌的創(chuàng)意業(yè)務(wù)。

雙倍下注

在丟失麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)之后李奧貝納能恢復(fù)多少，完全取決于它如何應(yīng)對這件事。失去如此大體量的客戶會引發(fā)一段反思期，這正是一個糾正不足的機(jī)會。有時候，在客戶業(yè)務(wù)實際丟換手前，因為員工還要制作大量的作品，那你就很難看清丟失業(yè)務(wù)的真正原因。李奧貝納與DDB都提到麥當(dāng)勞是通過電話告訴它們這個最終決定的。可知，到最后確定前，兩者中的任何一家都可能成為贏家。“通過這整個過程，我們相信其實和對手是很接近的（我們并非全是不堪一擊）”，Rich Stoddart如是說。

但 Rich Stoddart 不會將此次失利歸結(jié)于陽獅集團(tuán)實行的集團(tuán)層面的傳播解決方案“The Power of One”。這個解決方案策略下，陽獅集團(tuán)于今年7月和8月先后斬獲了沃爾瑪和惠普企業(yè)的廣告業(yè)務(wù)。在這三個比稿中，其中兩個都按照我們所期望的進(jìn)行著，還有一個（麥當(dāng)勞）不起作用。但是在這三個比稿中，我們可以看見“The Power of One”的解決方案正以一種全新的方式在發(fā)生效用。

然而，損失就是損失，李奧貝納也不可避免要進(jìn)行裁員。如果裁員的規(guī)模要相當(dāng)于麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)量的損失，那將是近幾年內(nèi)李奧貝納要面臨的最大規(guī)模的裁員。但是Rich Stoddart認(rèn)為這樣的情況不會發(fā)生。他表示：“裁員規(guī)模將少于我們總?cè)藬?shù)的7%，甚至可能比這一數(shù)字小更多。現(xiàn)在我們?nèi)匀挥泻芏鄼C(jī)會去比其他客戶。他們大眾不少人舉足輕重，對公司未來的調(diào)整有重要影響。”

他如此強(qiáng)調(diào)，是為了表明公司不會僅僅因為失去了麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)而解雇整個麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)團(tuán)隊。“在這兒工作永遠(yuǎn)不會像是玩一個聽音樂搶座位的游戲，不會僅僅因為你服務(wù)的客戶不在了你就失去了工作。我們要做的應(yīng)當(dāng)是評定公司內(nèi)有多少人才。”

實際上，如果李奧貝納做出不同于35年前Keith Reinhard 堅持（等待麥當(dāng)勞）的選擇，而是決定尋找另外一家快餐客戶，那么之前服務(wù)于麥當(dāng)勞的團(tuán)隊自然而然就變成了公司的寶貴資產(chǎn)。未來客戶的實力及的規(guī)模將會是李奧貝納運(yùn)營狀況良好的最佳佐證。當(dāng)然了，客戶品牌規(guī)模越小，越?jīng)]有名望，則越說明它的窘境。

據(jù)一位前李奧貝納管理層透露，“自麥當(dāng)勞開始提供咖啡飲品，李奧貝納因業(yè)務(wù)沖突無法開發(fā)同類客戶業(yè)務(wù)。現(xiàn)在麥當(dāng)勞已離去，這扇大門得以重啟。”但同樣的，而（如果做出）這一選擇也意味著李奧貝納關(guān)上了與麥當(dāng)勞在未來重新展開合作的大門。Steffan Postaer 評論道：“如果（未來）李奧貝納選擇了麥當(dāng)勞的競爭對手來服務(wù)，我一點(diǎn)也不會感到奇怪。但是一旦作出這樣的決定，也意味著你將永無回頭之路。” 

內(nèi)部視角

對一家創(chuàng)意公司來說，客戶不是唯一必須緊緊抓住的資本，“人才”同等重要，甚至可能更重要的資本。從這個角度看，近幾年李奧貝納可謂飽受人才資源的流失之痛。去年6月，備受贊譽(yù)的李奧貝納美國區(qū)首席創(chuàng)意官Susan Credle轉(zhuǎn)投博達(dá)大橋擔(dān)任全球首席創(chuàng)意官。今年3月，獲獎無數(shù)的護(hù)舒寶廣告“Like a Girl”背后的創(chuàng)意總監(jiān)A.J. Hassan 轉(zhuǎn)投 R/GA芝加哥。廣告戰(zhàn)役“Like a Girl”被廣泛認(rèn)為是李奧貝納出品的一支高水準(zhǔn)廣告作品。

#LikeAGirl campaign 廣受好評

李奧貝納芝加哥一位創(chuàng)意總監(jiān)說，即便在失去了麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)后，但從公司內(nèi)部看并不至于暗無天日。他說：“大家對此也許會有些吃驚，但是這不是一件以前從未在其他人身上發(fā)生過的事。”他注意到同事們依然在為麥當(dāng)勞的廣告工作。“我們還有許多工作需要完成，所以同事們?nèi)孕栌y而上。”

他提到了公司為三星電子、布魯克斯跑步鞋、幫寶適及芝加哥藝術(shù)博物館創(chuàng)作的廣告作品，一樣值得驕傲。此外他還將李奧貝納的情況與其他創(chuàng)意公司所克服的業(yè)務(wù)損失情況相比較，例如天聯(lián)廣告丟失必勝客業(yè)務(wù)、Goodby’s 丟失雪弗蘭業(yè)務(wù)。

他這樣談?wù)撘陨蟽杉覄?chuàng)意商，“失去客戶的打擊是巨大的，但我不認(rèn)為他們就從此一蹶不振。我覺得他們?nèi)匀辉诋a(chǎn)出優(yōu)秀的廣告作品，人們依舊愿意去那兒工作，從那兒出來的人工作能力也很出色。

廣告行當(dāng)從來不缺創(chuàng)意商卷土重來的故事。看看過去三年麥肯的表現(xiàn)，或者看看葛瑞在Tor Myhren 任期內(nèi)的復(fù)蘇。Avi Dan 說：“偉大的創(chuàng)意商都能重整旗鼓。”

未來之路

在這個節(jié)骨眼上，所有人都會同意，作為一家廣告公司，李奧貝納并不會過度迷失。盡管與家樂氏未來的合作關(guān)系還有些不穩(wěn)定，但它與寶潔公司的合作關(guān)系特別是護(hù)舒寶業(yè)務(wù)的合作關(guān)系與往日一樣牢固。陽獅集團(tuán)也許更在意“The Power of One”下另一大事務(wù)，更需要小心謹(jǐn)慎的是在媒介業(yè)務(wù)上的損失。此外，陽獅集團(tuán)對于單個創(chuàng)意公司的暫時得失并沒那么在意。

當(dāng)然，這種不在意也會對創(chuàng)意商產(chǎn)生不利的影響。當(dāng)陽獅集團(tuán)已經(jīng)明確專門服務(wù)客戶的綜合團(tuán)隊（綜合性服務(wù)體系/解決方案）比單個代理商的權(quán)重要高，所以為什么還要費(fèi)力支持單個代理商呢？然而，李奧貝納依舊具有足夠的品牌價值，陽獅集團(tuán)也不太會將他并入其他品牌。

李奧貝納底與樂必?fù)P在今年6月將特律辦公室進(jìn)行合并進(jìn)一步表明，大家都認(rèn)為李奧貝納需要繼續(xù)加強(qiáng)它的技術(shù)能力。但李奧貝納是廣告業(yè)中少數(shù)幾家被外行人所熟知的名字，其品牌資產(chǎn)不應(yīng)當(dāng)被忽視。

而且李奧貝納的前員工即便離職多年依然都對其十分忠誠。在芝加哥，這家公司變得有點(diǎn)像是一個創(chuàng)意商樞紐，Steffan Postaer 說：“李奧貝納不是芝加哥內(nèi)唯一的一家創(chuàng)意商，但也許是最好的創(chuàng)意商。”

特別申明：

1. 本文中提及的李奧貝納、DDB和麥當(dāng)勞以及相關(guān)公司大多涉及美國市場，與中國市場并無關(guān)系，請勿過度演繹和使用。
2. 本文首發(fā)于9月20日的Campaign US。時效上有所滯后。請根據(jù)最新情況參考。