開篇做一個定調：不要把目標/目的/戰術當做是戰略，或者是有戰略——藍思烽

這篇是利用工作之外時間和春節短暫的幾天時間學習、思考和結合自己過往經歷沉淀寫下來的關于對戰略的思考，姑且當做是新年禮物吧，希望自己有新的開始，也希望你有新的開始，謝謝你多年來的陪伴。

全文總計11929字，預計閱讀時長為30分鐘。

戰略聽起來是一個很“虛而不可觸摸”的東西，導致于接觸戰略的情景有兩種：第一種是搞不懂戰略所以隨機應變型的“無戰略組織”、第二種是言必稱戰略型的“偽戰略組織”。這兩種情況很多見，以至于企圖通過戰術上的勤奮來彌補戰略上的先天性缺失或不足。在溝通中常見的是把多數精力花在“打法”“營銷手段”“案例”“跟熱點”等現成跟隨型戰術上，企圖看見奇跡或短期立馬獲得回報的發生。看見別人的成功，卻忽略了別人背后所投入的資源和規劃過的每一步以及踩過的坑。僅僅只是抄著別人表象的戰術就企圖獲得成功，我想這不夠成熟，也忽略了商業法則。

背后的根源在于沒有理解什么才是戰略、如何制定戰略以及執行戰略規劃。戰略的發展也已經很多年了，各咨詢公司和學者前輩研究的結果中也有很多分析戰略形勢的工具。但應用工具后的產出是什么、構成戰略的內容到底包括什么、以及判斷一個戰略的好壞應該有哪幾個評判因素，這些內容都是容易被人忽視或者不易學習和活用的。這也造成了戰略成為大家隨意指代任何有關“方向”“策略”“目標”等任何意義的萬用詞，任何人想讓它表達什么意思都可以。如品牌戰略、競爭戰略、服務戰略、市場戰略、擴張戰略、傳播戰略、企業戰略、內容戰略、產品戰略等在任何時間冒出來的任何戰略（雖然其中的某些戰略名詞確實有專屬的明確定義好的內容，如品牌戰略、企業戰略和競爭戰略等）。談戰略變成了政治正確和談判籌碼包裝的工具，不論是企業總經理、品牌總監、市場總監、品牌經理等各中高層管理人員，不管他們身處何種情境，提戰略無形中提升了他們的整體“意識高度”。

這些“戰略思路”引入到組織中，并錯誤地認為這么做會有助于底下的執行人員對面臨的挑戰和困難問題作出選擇和執行。但遺憾的是，執行人員即使知道他們自己公司的“目標戰略”，這對絕大多數執行人員來說，是不會對他們完成自己的工作或者確定工作重點和規劃有多大的幫助。我也是一步步從執行層過來的，也服務過不同的甲方，跟甲方團隊都有所交流和觀察。一些管理層將一系列措施稱為戰略，最終制造出很多的困惑，并損害戰略的可信度和嚴謹度。這個現象有甲方自己團隊造成的，也有一些乙方套路化的戰略和一些經驗人士的言必稱戰略行為帶來誤導造成的后果，這尤其說明他們對商業并沒有一個很完整的概念。

當然今天這篇推文不是單純吐槽或者批判這種現象，而是從分享的角度去闡述我個人對戰略的學習理解以及我們應如何制定戰略和評判戰略。把有關戰略的思考完整分享出來，希望對你有所幫助，也為增加甲乙雙方各自的認知和推動整體溝通的順暢和作業水準。如果你有不同看法，歡迎你和我交流指正。

以下，請享用：

到底什么是戰略呢？戰略一詞最早源于軍事中，后面才應用于營銷領域。字面意思是為實現某種目標而制定的高層次、全方位的長期行動計劃（軍事或國家利益方面的目標）。如果讀過戰略相關方面的書籍，就會明白戰略一詞源于希臘詞匯“Strategos”，意為“統帥的藝術”。繼續深究這個重要起源就會發現一個有意思的地方：軍事中戰地指揮官或統帥要對多個戰線進行多個戰役的多軍種負責。將帥所面對的挑戰和指揮才能的發揮應用，就是要進行統一調配和顧全大局。將帥需要以大局為重，有好的全局觀，他們會制定出戰略，其中有很多零散的部分，但是各個部分都能構成一個有機整體，這個就是上面所提到的戰略要有整體性的概念。那么遷移到營銷層面的戰略簡意上來說就是對于如何實現商業目標的一種整體概念和方向。

戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。當我們聚焦到“什么是戰略”這一問題時，我們可以用取舍的視角去看待它。戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要；沒有選擇，也就沒有制定戰略的必要。任何一個好點子都可以且會被快速復制。如果是這樣，公司的業績將完全取決于運營效益。

不管是公司的CEO或者部門總監等，這些人都必須也要有一個清晰的戰略：對于如何實現商業目標要有一個集中、統一和對外的認識。如果沒有清晰的戰略，那么組織的時間和資源就容易浪費在瑣碎而分散的活動中；執行層的經理以及底下的人員就會用自己對商業的理解來代替戰略，實際執行的結果只會是各互不關聯的低效運營活動的大雜燴，缺乏營銷協同的效益，這種現象就是因為缺乏連貫統一的戰略而造成的自上而下相互無序的混亂。不從頂層開始規劃再怎么換人調整也沒用。

如果一個商業必須有個簡單且統一的戰略，那么這個戰略應由各個部分構成和推導。那么這些部分包括什么內容呢？戰略設計中有一個戰略五要素設計架構工具，這五要素分別回答了以下五個問題，每個問題都有相應的示例，可以根據自己的實際需要應用并思考（如下圖）：

1.目標市場：我們處在什么樣的領域？

2.路徑工具：如何達到或進入這個領域？

3.差異點：我們如何在市場中獲得競爭優勢從而取勝？

4.階段劃分：我們采取怎樣的資源調配和投入速度、行動順序？

5.盈利模式：我們如何獲得回報以及利潤來源有哪幾塊？

考慮這五個要素時需要時刻警醒自己的是：這五個要素須形成統一整體，也就是說不管你這五個要素的內容如何，這五個要素相互之間必須是能協同和相互影響形成統一整體的戰略，這是一個非常關鍵的注意點。另外戰略是由一整套選擇構成的，并非是對公司高層所面臨的各重要選擇加以籠統地的概括。戰略之上的是公司使命和目標（企業層面的使命和愿景），他們獨立于戰略框架之外但引導著戰略。所以，不是把組織的目標當作是戰略的一部分。而是說目標推動了戰略，但目標本身并不是戰略。實現某一階段的收入或盈利目標等運營效益也不算作是戰略。相應地，戰略涉及到公司如何融入目標市場中的內部組織結構設置選擇等內部運營活動就不屬于戰略。比如人員培訓規劃、激勵制度等。這些只能算是一種強化和幫助戰略，但本身并不構成戰略，這點在思考和制定戰略時必須要有清晰的認知。如果把所有認為重要的東西或目標都糅雜在戰略這個框架中，那這對于企業或品牌來說至關重要的概念將會變得不倫不類，看著內容豐富但已經是什么都不是了。

用一種邏輯架構圖來說明戰略思考分析的過程，希望對你有用：

需要注意的是上圖中的戰略思考分析并非沿著單一的箭頭進行，而是需要進行有意識的循環反復思考，讓戰略本身的各要素實現穩固的連貫性和一致性。我們不僅要關注對戰略思考和分析的投入，也要關注思考和分析后的產出結果：戰略本身的構成和設計，如上面提到的五要素結構模型，需要多個要素的統一和相互協同。

所以，不管是解構戰略的五要素還是理解戰略的分析思考過程，核心的關鍵是要理解戰略的本質是什么。戰略的本質是選擇，為了能更快、更好地達成你的商業目的的選擇。只有梳理清楚了你的選擇是什么，你才能豐富好五要素的內容。其分析和思考的背后有兩個核心關鍵：

1.如何形成差異化競爭優勢（戰略存在的意義就是要取得優勢）

2.如何有效發揮企業的資源優勢或者擅長的（自身具有的、別人沒有或不擅長的，這塊可以體現在分析過程中的“輔助的組織安排”模塊）。

在思考形成差異化競爭優勢的時候，不能為了“差異化”而差異化，以至于忽略了差異化的目的是取得優勢，尤其是長期競爭優勢（包括短期的），而非形而上的差異化。如包裝視覺上的差異化這種層面就不屬于戰略性的差異化，而是屬于營銷層面的差異化，這類差異化不具備讓你的企業或品牌塑造短期或長期的競爭優勢。因為這種差異化是能被對手輕易模仿和跟進的，那么也不存在競爭優勢的可能性。顯然我不是說這種差異化不重要，相反認為重要，但并非放在戰略層面，而是放在營銷戰術層面，因為能幫助你在實際營銷行為中更容易獲取公域和私域層面的心智認知，如獨特的包裝、獨特的產品形態創新或新的應用場景。

所以在理解上面所提的差異化模塊時，一定要有所區分。在思考戰略的第一個核心關鍵時，需要思考的是你的企業或品牌未來在哪個地方、通過何種方式能夠取得差異化，并通過保持這差異化來塑造企業的短、長期競爭優勢，也可以理解為這是企業的護城河。如現有渠道已被成熟品牌占據，那么作為一個新的企業品牌或產品，此刻進入已經沒有什么優勢了（除非你能用壓倒性資源投入來競爭）。這個需要貨架思維的邏輯去理解，不管是在線上還是線下，本質意義都是一種“貨架思維”，如線下的KA、便利店和線上的天貓等電商渠道，產品都是一種通俗意義上的陳列，核心目的是讓消費者能夠更容易發現你的產品并形成購買。

所以需要思考的是，哪個地方能夠相對容易取得優勢并能構建競爭壁壘。跟軍事戰爭上追求的“在哪處戰場投入兵力最小獲勝概率更大以及需要付出的損失更少”，這就是戰略的本質核心：選擇。

制定戰略需要思考并解決的另一個核心問題是如何在企業的基礎上有效的發揮企業所擅長的資源優勢，如果沒有資源優勢就需要思考如何創造資源優勢（這句話可以理解為市場競爭戰略中的資源差異化策略：如果先期創造資源優勢讓后來者難以跟進）。比如最近在做的一個關于大健康的項目，如果在先期創造健康領域的知識內容資源輸出并形成體系化，后來者想從同個方向切入就很難跟進。

思考完上面兩個核心關鍵后，僅能認為是有戰略。這里還存在一個門檻：你有沒有用壓倒性的資源投入來支持你的戰略選擇？以及你的團隊準備好了嗎？你能拒絕誘惑堅持下去嗎？這中間過程中會遇到很多選擇，有選擇就有結局，但很多人倒在了選擇前甚至不敢選擇。

在制定戰略時，容易犯的兩個錯誤：

一個是把戰略目標當作戰略的全部，只有目標沒有打法，執行起來就會容易走偏，或者這邊嘗試下另外一個方向也嘗試下，被過程帶著走就容易走偏掉。

另外一個是不堅持戰略。堅持戰略和制定戰略同樣重要，不花上大力氣和不突破自身的耐力極限是不可能達成戰略目標的。并非是戰略有問題，而是成功本就需要堅持再堅持。當你選擇一個戰略，就應該在任何時間任何地方以及在所有運營管理活動中強化這個戰略，并用壓倒性的投入來實現這個戰略。所以不要相信那些所謂的“以小博大”的商業神話故事。不堅持中還有一個非常常見的錯誤，企業經常變換自己的定位。變換定位后，企業不僅需要對各項活動進行重新配置，而且還需對整個系統進行重新調整。制定戰略時的優柔寡斷會錯失機會，使某些活動無法及時快速的開展，戰略上的搖擺不定或者一開始就沒有選擇一個明確的定位，最后的結果必然是“人云亦云，人人有建議”或模棱兩可的活動安排以及各職能部門間的相互失調，造成整個組織的不和諧。

另外，僅思考做出這五個要素組合其實是不夠的。

只有更合適的戰略，沒有最好的戰略。一個公司不僅需要戰略，更需要穩健和堅持的戰略。營銷領域發展多年早已沉淀出各分析工具，但我們不能為了工具而工具的套路化，相反的是工具的價值更應是提供一種思維供你去思考和分析。行業分析、技術周期進化、價值鏈和核心競爭力、社會文化趨勢、消費者行為等這些內容分析維度來提高戰略的可靠性和嚴謹性。當我們應用和比較這些工具和內容分析維度，然后提取出最有力的中心思想的時候，需要明確的是：戰略不是靜態的，是可以進行持續改進和調整。

因為有時候會面臨機遇但不在戰略計劃內，如果合適又不背離戰略大方向我們就不可以忽略它。并且戰略是允許做出多種選擇并具備靈活性的，并非是刻板教條的。如跨界戰略聯盟、擁抱有前景的新技術以及適應新的社會文化趨勢。因為戰略不僅僅是為了做出未來規劃而存在的，還有結合當下現實情境。戰略規劃制定的周期通常都在5-10年，但現在面臨的市場環境比以往任何時候面臨的都復雜得多，以至于現在時間縮短到了2-3年為一個周期。所以在制定戰略時候要更注重評估目前的狀況和面臨的市場局勢、未來的可能性，然后盡可能做出今天的最佳決策。戰略不主要是制定規劃，是在已知現狀的情況下做出的有目的性的綜合選擇。戰略思想家加里哈默爾和普拉哈拉德曾說：“一個公司的領導力沒法通過規劃獲得，但是如果沒有偉大而深思熟慮的計劃，它也不可能發生和實現。”

以下是簡化的戰略菱形圖工具，可以作為個人或團隊內部回顧或者思考、闡述、溝通、草擬出公司戰略的用途。使用這個工具帶領團隊一起思考梳理出公司的戰略。在思考過程中應去除階層化、職位層級、辦公室政治的趨炎附勢和為了反對而反對，原則上必須透明、公開和客觀，必要時可以用匿名形式提出觀點寫在白板上一起討論。

這里用菱形工具分析宜家的戰略作為應用的案例示意以便更好的理解（考慮到本文篇幅長度，就不多舉例，如有需要會另推一篇）：

當然，上述提到了何謂戰略、如何分析和制定戰略、戰略應用的工具，自然還需要明確我們在提出戰略的時候有哪幾個關鍵標準可以幫助我們測試和評判戰略的質量。以下是通用的《戰略質量評測表》，當你或團隊提出戰略時可以用以下的關鍵評估標準來明確戰略的質量如何。必要時也可以寫在紙上，自己通過文字寫下來做自我檢測，文字有時候相比口語溝通更能幫助你理清思考。

關鍵評估標準：

1.你的戰略是否適合當前的環境？

要進入的領域是否具備良好的利潤潛力？你的戰略是否與所選領域的關鍵成功因素相吻合？

2.你的戰略是否會利用到你的關鍵資源？

通過整合你的資源，這個戰略能不能讓你在與競爭對手抗爭的時候給你一個好的開始？你能不能用比競爭對手更經濟的方式來執行這個戰略？（你有沒有資源稟賦）

3.你設想的差異點有沒有持續性？

競爭對手是不是難以與你抗爭？如果不是，那么你的戰略中有沒有關于不斷創新的機會創造出內容？

4.你的戰略要素是否具有內在一致性？

你有沒有就目標市場、路徑工具、差異點、階段劃分和盈利模式這五個要素做出選擇？這些要素間能否互相彌補和增強？

5.你有沒有足夠的資源來執行這個戰略？

你有沒有資金、管理時間和才能以及其他輔助組織能力來執行你的設想？你肯定沒有將自己的資源配備得過于分散嗎？

6.你的戰略是否可行？

你的資源是否允許你執行這個戰略？你的組織能否實現這個戰略轉變？你和你的管理團隊能不能而且愿不愿意領導這個變革？

經過以上的步驟和內容，制定出了戰略，是否已經高枕無憂和完成了戰略分析制定的工作了？

我們還需要給戰略制定“雙腿”行走，就需要明確戰略的實質是什么。

戰略實質——建立在獨特的運營活動之上。

戰略的實質存在于運營活動中：選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。而非是從自身客戶的角度來描述戰略定位，如“為那些對價格和方便性相對敏感的顧客服務”，如果不這樣的話，戰略就變成了一種營銷口號，經不起競爭的考驗。

所謂的競爭戰略就是創造差異性。換句話說，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。在關于戰略選擇方面，戰略家邁克爾波特先生講過三種基本的競爭戰略（總成本領先、差異化和業務聚焦），其中包括總成本領先戰略。這里的總成本領先不是低價競爭的價格競爭維度，總成本領先意味著是低成本帶來的相對低價形成的戰略優勢。

取得好的盈利業績是所有企業的首要目標。運營效益和戰略是實現這一目標的兩個關鍵因素，這兩者的區別在于它所發揮作用的方式不同。任何一家公司，只有建立起一種能長期保持的具備差異性的競爭優勢時，才能說有可能在競爭中脫穎而出。必須為客戶創造出更大的價值或創造出的價值與競爭對手相同，但總成本更低或者兩者都具備。企業盈利獲得豐厚利潤的關鍵都是在于創造出更大的價值提高產品的平均單位價格，同時提高效率降低產品的平均單位成本。

所以總成本領先可以理解為是運營效益高于競爭對手的一種競爭戰略。企業和企業之間在成本或價格上的所有差異，都由各種不同的運營活動所產生的結果。這些活動，如獲客、培訓、產品銷售等，目的都是為了開發生產交付產品或服務給客戶。進行這些運營活動就會產生成本，而成本優勢源于比競爭對手更加高效，也就是你的運營效率。差異性取決于對運營活動的選擇和其實施情況。所以，運營活動就成了競爭優勢的基本單位，整體優勢或劣勢源于公司所有的運營活動，而非某一項或某些運營活動。

運營效益意味著相似的或不同的運營活動能比競爭對手做得更好。運營效益包括但不限于運營效率，包括任何一種可以使公司更好地利用其資源或優勢能力投入的實踐，例如降低顧客獲取資訊成本、降低渠道觸達成本或途徑、提高產品開發速度以更好更快的滿足客戶需求。戰略所產生的定位意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。

綜上所述，運營活動可以理解為是實施戰略的基本單位，戰略的實質就是建立在獨特的運營活動之上，戰略的結構由五要素形成。

以下用案例說明和闡述這個觀點（案例源于網絡信息搜集，介意者勿看）。

西南航空公司是創造差異性的典型例子。它在中等城市和大城市中的二級機場之間開設短程、低成本和點對點飛行服務。它主動避開大機場，不設遠程航班。它的客戶中有商務乘客、家庭和學生。西南航空公司以高密度的航班和低廉的票價吸引那些對價格敏感的乘客以及圖方便的乘客。

提供全面服務的航空公司幾乎可以將乘客從任何一個地方送到另外一個地方。為了到達多個目的地并方便轉機的乘客，這些航空公司經常采用以幾個大機場為中心的樞紐輻射系統。此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務艙服務。考慮到那些需要轉機的乘客，它們在航班安排上做出了調整，并且提供行李代運和轉運服務。而對于那些需要長時間飛行的乘客，它們還會提供餐飲服務。

與此形成鮮明對比的是，西南航空公司對自己所有的運營活動進行了精心的設計，一切都以低成本和便捷性為中心。由于飛機停靠在航站樓的周轉時間只有短短15分鐘，因此西南航空公司飛機的飛行小時數就比競爭對手更多，可以用更少的飛機提供更多的航班。西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯運行李托運或高級艙位服務。不僅如此，它還在登機口設立自動售票處，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買西南航空公司的機票，這樣就省下了一筆傭金。另外公司整齊統一的選用波音737客機，從而大大降低維護成本。西航公司的戰略正是建立在這樣一套特制的運營活動基礎之上。這樣的戰略定位在當時不僅獨一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。在西南航空公司服務的航線上，無論是成本還是便捷性，提供全面服務的公司都無法與之比肩。

以宜家為例，它瞄準的客戶是那些年輕的消費者，他們崇尚格調但又不愿付高價。將這一營銷概念轉化為戰略定位的則是那些為特定客戶群特別設計的運營活動。正是這些運營活動使上述營銷概念得以實施。與上述案例一樣，宜家選擇了與競爭對手完全不同的方式來實施自己的運營活動。

在普通家具店中，展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區域可能擺放了25張沙發；另一塊區域可能陳列著5張餐桌。但這些只是眾多可供顧客選擇的家具中的一部分，為了方便顧客從數千種產品中進行挑選，家具店內還可能陳列著幾十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具式樣在內的展示冊。銷售人員跟在顧客后面，回答他們的疑問。并在顧客難以抉擇時為他們指點迷津。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉發給第三方制造商。如果一切順利，家具會在6-8周送到顧客家里。由此形成的一條價值鏈，雖然可以為不同顧客提供最好的專業服務，但是成本偏高。

那宜家是怎么做的呢？與普通家具店相反，宜家所服務的對象是那些愿意為降低成本而犧牲服務的顧客。因此，它不需要銷售人員來引領顧客，而是靠明確的店內展示實現自助服務。此外，宜家家居并不完全依賴于第三方制造商，而是自行設計低成本、便于安裝、標準尺寸的組合家具，這顯然與公司的戰略定位是一致的。在超大面積的商場中，宜家家居將各種待售產品擺放在樣板間中，如此一來，顧客就不需要裝修設計人員幫助他們想像如何把這些東西擺放在一起。倉儲區鄰近家具展示廳，各種各樣的產品打包堆放在貨架上。顧客需要自己提貨、自己負責運輸，宜家家居甚至可以將車頂架也一起賣給你，當你下次光顧時，可以將車頂架還回得到退款。

宜家家居的低成本大多來自顧客的“自己動手”，但它也提供了許多競爭對手沒有提供的服務。店內照看孩子就是其中一項，另一項服務是延長營業時間和餐飲美食服務。這些服務都是根據特定顧客的需求而設立的。

以丁香醫生為例。丁香醫生融合健康疾病人群、醫生人群、藥企及健康相關企業、醫院四大需求為一體的內容健康生態平臺。在基于這些需求客群基礎上所特別設計的運營活動，正是這些運營活動讓丁香醫生形成具備競爭優勢的健康內容生態平臺。

針對健康、疾病人群，提供醫生問診，基于丁香園百萬醫生用戶數據篩選三甲醫院主治醫生為主，醫生入駐后要針對問診進行相關培訓，對問診服務進行審核、優質問診醫生進行導流、剔除不合格醫生，對高質量問答內容進行激勵分享。專業的醫生運營的差異化努力和投入，從而讓問診的用戶滿意度進行提升。針對用戶需求提供圖文問診、語音急診（60S接通）、在線配藥、名醫義診等服務。

針對醫生人群的需求所設定的運營活動是通過培訓和優質問診案例分享給到醫生很好的體驗，讓醫生快速適應問診平臺，讓他們具備輸出優質問答咨詢的能力。通過跟藥企合作及平臺本身提供給用戶的問診補貼，對醫生的咨詢問診給到一定的現金激勵。平臺為了照顧到醫生的品牌（或個人品牌）和用戶的體驗，甚至為醫生所在醫院附近的照相室提供免費頭像拍攝；為了對醫生的患者提供后續對接咨詢服務，直接給醫生定制含有咨詢二維碼的印章。對有咨詢需求的患者，把二維碼蓋到患者的病例手冊，方便患者想起他時可以掃碼咨詢，這樣也避免了患者要手機號又擔心影響生活和工作的尷尬。通過平臺的社群和線下的商業活動，給到其他方式的收益（如直播、義診）。

通過根據丁香醫生給到的內容選題需求，提交相關醫學科普內容，獲取稿費收入來完成對內容素材庫的建庫。針對性的錄制專業領域相關的視頻課件，包裝成為知識付費課程，獲取課程分成收益。目前旗下丁香媽媽已經成為承載知識付費的重要平臺，也是增長較快的平臺之一。

在針對合作的藥企及健康相關企業的運營活動中，基于3000萬及以上的健康人群（披露數據，具體暫未考證）的品牌營銷服務，涵蓋硬性廣告、冠名贊助、內容定制、欄目共建、產品分銷、整合營銷等服務。提供藥企贊助的精準醫生患者教育項目，篩選符合藥企需求的科室醫生，有針對性的針對患者做和用藥場景和疾病相關的義診、直播和內容合作。另外，在平臺生態內提供給健康企業相關的新產品KOL體驗招募、優惠產品的團購、產品電商渠道分銷合作、線下市場推廣活動和線上內容及廣告營銷等服務。

所以你會看到，基于戰略下所設定的獨特運營活動之間能做到相互協同和統一性、整體性。這一切都是為了實現戰略和支撐戰略。

戰略定位選擇不僅決定公司應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動，還應決定各項活動間應如何關聯。戰略關心的是如何將活動有機地組合起來，形成一個緊密有效相互協同的運營活動系統，而非各單項活動的簡單集合分布，這就是戰略中的戰略配稱的概念。

整體作戰比任何一項單獨活動都來得重要，也更加有效。戰略配稱可以建立一個環環相扣、緊密聯結的“價值鏈條”，將模仿者拒之門外。別忘了，戰略的起點是創造競爭優勢，終點是建立壁壘。要創造差異化競爭優勢的關鍵途徑是單點突破，在產品或服務等某一價值上做到極致。而建立壁壘，核心是建立結構化的競爭優勢，讓競爭對手無法模仿或者需要付出更多的時間、精力和資源投入。而結構化競爭優勢需要通過戰略配稱實現，競爭優勢來自各項活動形成的整體系統。

多數擁有優秀戰略的公司，他們的各運營活動都能相互補充，創造出真正的經濟價值。相互補充應如何理解？比如某項活動的成本因其他活動的實施方式而降低，同理，某項活動對客戶的價值也可借助其他活動得到增強。這就是戰略配稱創造競爭優勢和盈利能力的方式，各項活動之間的配稱可以有效降低成本或增加差異性。所以你會看到具備好戰略的公司，他們各自的單項活動的競爭價值或相關的技術、能力或資源不可能跟自身企業系統或戰略單獨割裂。這里有一個非常明顯也極易犯錯的地方，我們容易將有競爭力的企業或某時間段火起來的品牌的成功歸因于個別的優勢、核心競爭力或關鍵資源投入都是錯誤的。這些優勢相互交織、滲透和影響，貫穿于各職能部門。所以我們在研究案例和分析競爭對手的時候更應以滲透于各項運營活動中的主題為視角進行思考，如低成本、客戶服務或以某一價值所提供的理念為出發點，以此為延伸去形成樹干和脈絡。如果你非得固執的認為某個案例或競爭對手的成功就是做對了某件事或者把成功簡單的歸結為單一因素，然后你認為你直接效仿他們就能成功（如包裝如賣點等），那我只能憐憫的祝福你；如果有乙方或者誰告訴你這樣就能成功，你應該客氣的為他開個門并親切的說一聲：“慢走，不送”。

在考慮戰略配稱時，還需要具備可持續性的思維和意識。各項活動之間的戰略配稱存在的意義不僅僅是為了建立競爭優勢，更是為了保持競爭優勢。你的競爭對手也許可以復制你的某項活動，如銷售方式、技術、產品性能、投放形式等，但很難復制相互關聯的整個活動系統。所以建立在活動系統之上的戰略定位要比基于任何一項單獨活動之上的定位創造出的競爭優勢更持久。

讓我們用“轉化率”的數據概念理解上面這段話：初始假設是競爭對手成功復制任何一項活動的概率小于1，成功復制整個活動系統的概率等于成功復制各單項活動概率的乘積，那么整個算式就是:0.9X0.9=0.81,0.9X0.9X0.9=0.73,0.9X0.9X0.9X0.9=0.66，以此類推我們可以得出競爭對手要復制整個活動系統的概率或者成功率就極低。競爭對手如果想重新效仿你的定位或新的品牌模仿你，必須對許多活動進行重新布局，即使對一個新的企業或品牌而言，依然存在選擇和取舍問題，也會面臨很多難以克服的阻礙，如投入資源模仿你的各運營活動，將你走過的路重走一遍。很難通過模仿局部的某一項活動取勝，所以就無法輕易被模仿和超越。

好的企業的戰略配稱是依賴于第二和第三層面的配稱（各項活動之間的相互加強和投入最優化），這兩方面做的越好那么競爭優勢持續的時間就越長久。這些系統很難為局外人所破解，因此也不容易模仿，要做到這點就必須要求許多相互獨立的各部門綜合他們各自的決策和行動。這就是為什么很多企業喜歡直接從競爭對手挖人的原因，因為你再怎么通過外部的蛛絲馬跡分析，你沒有進入過內部你是無法做到完全了解的。即使你能發現競爭對手各項活動間的相互聯系，也會遇到很大的困難。

戰略能否取得成功，依賴的不僅是做好幾件事，而是做好每一件事，對各項活動統籌協調一致。如果各項活動間缺乏配稱，戰略將失去獨特性和持久力，管理者就只能回頭重新從一些基本工作入手來掩蓋戰略的先天性不足和無序性，如加強對職能部門的監控和管理，手下執行的人員壓力更大，壓力更大越失去活力，失去活力運營效率和效益又更低，效益低業績更差，業績差人員流動率就高，留不住好的人才。

戰略定位必須設定取舍原則，清晰界定各單項活動如何進行構建、如何進行綜合協調。從活動系統的角度考慮戰略可以讓我們在分析思考和制定戰略時更清楚認識到為什么組織結構、制度和流程必須與我們所制定的戰略一致和配套，這也是為什么在本文開篇戰略分析邏輯架構圖會增加“輔助組織安排”模塊的原因。組織和戰略的相互一致可以使各項活動更加協調，同時也使戰略的生命力更持久。

企業的最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務應該是制定戰略：界定并宣傳公司獨特的定位，進行戰略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關系。領導者必須制定準則來決定公司應該對何種行業變化以及何種客戶需求做出反應，并且同時要保證組織力量不被分散，獨特性也能得到保持。中層等執行經理通常缺乏堅持某一戰略定位的意識和信心，他們面臨著諸多壓力，很容易采取折中的做法，或者不加思考進行取舍或效仿競爭對手。領導者的一項重要任務就是向組織中的其他人宣講戰略并堅決抵制那些與公司戰略背道而馳的做法。

在戰略中決定不做什么與做什么同等重要。實際上，設定限制是領導者的另一項重要工作。決定公司提供哪些產品種類、服務于哪些目標客戶、滿足客戶的哪些需求，這些問題是戰略制定過程中最基本的問題（STP+4P）。此外，企業還必須決定不能滿足哪些客戶或需求，不能提供哪些產品種類或服務。所以戰略需要指導原則，需要充分的溝通。事實上，一個表達清晰、溝通充分的戰略，其最重要的功能就是指導員工在各項活動的取舍和日常決策中進行理性的選擇。

但組織的現實狀況經常與戰略相抵觸。那些制定或參與戰略的人總是害怕做出取舍，有時甚至希望寧愿不做選擇，也不愿因選擇失敗而受到責備，陷入組織中責任病毒的陷阱。一哄而上彼此模仿以為是快速成功的捷徑，都以為對手掌握了一些自己所不知道的訣竅。被授權的員工急于找到每個改進的機會，導致容易缺乏大局觀念，也認識不到取舍的作用和重要性。他們也不愿冒著得罪上面的領導或同事的風險而竭力回避選擇。

綜上所述，戰略源于外，起于內。戰略不是單點突破，而是結構化競爭和突圍。需要與企業流程、團隊、文化、價值觀相匹配。也就是說企業與企業間的競爭不是單點的競爭，而是系統間的競爭，通俗理解是軍隊與軍隊間的優劣和淘汰，而非個人與個人間的廝殺。

另外，上面已經提到了戰略的重要性、什么是戰略、如何分析和制定戰略以及戰略的結構模型和配稱。作為本篇的結尾，分享下關于戰略制定到落地實操分解的流程SOP，希望對你有所幫助。

你，做好準備了嗎？你的企業做好準備了嗎？你的團隊做好準備了嗎？糧草準備好了嗎？

祝你成功。

以上，希望對你有用。

今天的分享就這些，藍思烽，寫于2021年2月19日。

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