互聯網下的營銷人和公司：別不好意思轉型！又不是第一次
原標題：互聯網下的營銷人和組織：不就轉型嘛！別不好意思，又不是第一次
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作為世界上最頂級的營銷驅動型公司，可口可樂要是感冒，全球營銷圈都跟著打噴嚏。
這不，可樂的首席營銷官職位一取消，換成了首席增長官，立即就在國內引起軒然大波。有些營銷人惴惴不安，有些人故作鎮定，有些人視而不見。
前幾天，劉春雄老師寫了一篇《營銷在變天，正在失業路上的營銷人》引發廣泛關注和激烈討論。
事實上，這樣的趨勢在頭些年就已經很明顯了：國外一些公司把市場部改名叫做Communication department，大概意思應該是“溝通部”。
2014年，寶潔取消營銷部門，把營銷部改為品牌管理部；而大部分國內企業無比重視的銷售部，在寶潔很早之前就叫做CBD，“客戶生意發展部”，主要是協助分銷商做工作的。
大概從那個時候，老苗見到傳統做營銷的人就說，要轉型了，轉型了，不轉就來不及了。基本沒人搭理，后來也就懶得說了。
2001年，葉茂中葉大師提“營銷=傳播”，大意是用傳播思維來理解營銷：產品、價格、渠道、促銷這些要素，無一不是傳播元素。它們不僅本身具有信息構成，而且也是一個傳播渠道。
一切有效的營銷行動都是基于對消費者行為的洞察和研究，而消費者行為的改變來自其接受的信息。我們的眼、口、耳、鼻、手甚至身體，所感受的信息，從根本上影響我們的消費行為。不同的市場環境、不同的市場時期、不同的營銷目的，我們應該向消費者傳遞不同的營銷信息。
因此從這個角度而言，營銷就是設計不同的傳播信息，并選擇相應傳播渠道，用適合的方式進行信息傳遞和接受信息反饋，從而達到影響消費者行為的目的。
那時候更是沒幾個人聽懂，完全的雞同鴨講，還有據此稱葉茂中是“唯廣告論”、“忽悠客戶投廣告”等等。
好良言難勸該死鬼，講了一兩年，老葉也放棄了。
經過了這么多年的看不見、看不懂以及假裝看不見，2017年的營銷組織變革的緊迫性已經從“秋毫之末”，變成了一大車柴火，再掩耳盜鈴也不行了。
更讓人有切膚之痛的是：現在固守傳統的營銷人不是在失業，就是通往失業的路上；傳統的營銷組織，不是在轉型，就是在轉型的路上。
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老苗一向討厭動不動拿死嚇唬人，該死的嚇唬也沒用，不該死的早就開始了新的探索。
去年底的一篇文章《一地“飛豬”之后，解讀2017十大市場關鍵詞》，里面做了個預測：營銷人的隱形失業。
“中國的營銷這些年就是這么做起來的，無數品牌的輝煌就是這樣一個店一個店跑出來的，一個客戶一個客戶談出來的。”
但現在的營銷對信息的依賴將越來越強，對內容依賴越來越強，而銷售渠道的價值在降低。傳統的人海戰術、終端維護成本越來越高，作用越來越小。很多企業對傳統銷售人員在大幅度裁員。
“這些營銷人暫時還不會“失業”，因為還有大量的“渠道為王”思維的企業：以為有個經銷商賣自己的貨，自己搭上某個關系就能把貨賣好……而近些年這樣的模式幾乎是無一例外的失敗，最后的結局經常是企業與營銷人互罵傻逼后一拍兩散。”
“……隨著這些思維落后企業的逐漸沒落，這類曾為中國營銷做出巨大貢獻的營銷人也將逐漸淘汰（或轉型）。2017年的狀態，算作一種隱形失業狀態吧。”
說轉型，我們先回到一個常識：銷售只發生在針對消費者層面。用趙波兄弟的話來說，銷售只在C端存在。我們通常認為的銷售部，其實是管理營銷渠道鏈的。
名不正則言不順，所以寶潔才會把我們認為的“銷售部”叫做“客戶生意發展部”，科特勒管他們叫做“協助經理”。
而我們的品牌商一直以來把經銷商當客戶，把合作對象當成銷售對象，把統戰對象當成斗爭對象，大量的渠道內博弈和內耗，就是這么產生的。
針對經銷商甚至零售商都不能是“賣貨思維”，必須是服務和價值提供的思維。你的賣貨思維要去找消費者使勁，使錯地方，力氣越大，死的越難看。
因此，銷售人員的轉型看起來也就很順理成章。
你擅長賣貨并且賣貨思維的，轉去做2C，面對消費者打交道：線下的有導購及管理、培訓，拉動活動執行，終端銷售場景設計執行等等；線上的有引流、活動轉化、店鋪運營等等。
如果你覺得還是跟中間商、零售商打交道比較高大上，那就要轉變為供應鏈思維——做供應鏈管理，也不是全供應鏈的管理，而是從品牌商到終端這一段的供應鏈：包含了品牌商、經銷商、二批、零售商、終端門店、平臺商、各種技術服務商，內容包括物流、信息流、資金流、倉儲、時間周期、產品組合、技術服務等的管理。其根本宗旨還是降低渠道內博弈和內耗，提高渠道效率，降低渠道成本。
企業的組織轉型還是從渠道頂層設計開始。
以前的格力、娃哈哈，目前的老干媽、達利，因為不把經銷商當銷售對象，而是當統一戰線，當服務對象，因此現在渠道負擔輕，人員少而高效。
VIVO\OPPO這兩年在三四線城市成功，表面看是深度分銷導致消費者接觸頻次上升，從而帶來業績增長。而更深的原因則是步步高把“代理商做成分公司”的渠道頂層設計：在人員、房租、物流成本如此高昂的前提下，能夠把深度分銷做好，依賴的是渠道運作的高效和低內耗。
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而傳統的市場部職能也在被弱化。
市場調研被大數據弱化了，同時現在通過電商試銷的反饋機制又準又快，成本也相對低廉。
地推也因為人員成本的上升和線下客流的減少而效率降低，在企業營銷中的權重也在降低。
而原來的廣告、公關、媒介、宣傳、活動部門，作為“首席花錢官”，則是本輪變化中最首當其沖的。
傳統營銷人一個很大的觀念誤區：試圖將一切的市場目標都訴諸于企業自身的營銷活動。
所以才有“廣告轟炸”、“血拼終端”之類的概念，所以才有千人成本、毛評點、1+到達率等指標。
老苗在《老板：說來慚愧，營銷老總年薪百萬，卻不知道營銷真正的驅動力》中談到：
一個在市場上取得巨大成功的產品，受其直接營銷行為影響的消費者是很少的。大多數的消費者是受市場整體氛圍的影響：身邊人的購買、評價、議論，網絡的熱議、好評等等。
以一個成功的互聯網傳播為例，通常一次成功的互聯網傳播分為啟推、裂變、擴散和熱搜四個階段。
企業能夠完全主導的僅僅在啟推階段，能夠部分主導的是裂變階段，到了擴散和熱搜階段，企業自己實際上是無法控制的，它是由整個互聯網對這個內容的情緒氛圍決定的。
所以營銷投入最準確的姿勢不是廣告轟炸、宣傳攻勢、決戰終端，這些手段放在信息相對較少的渠道為王時代還有些效果的話，那么放在信息海量化、碎片化和渠道商圈碎片化的今天是絕對的“錢多人傻”（有的是錢少人傻）。
以前奉行的是廣告無限大原理，“投的多就是好廣告”，高知名度帶來高銷量，高知名度帶來渠道追捧。
而現在，如果你按不對市場的按鈕，幾千萬、上億甚至更多的宣傳推廣費用都會打水漂，恒大冰泉就是活證。
如果你能按對市場按鈕，引爆市場情緒，較少的費用也能產生轟動性效果，王健林的小目標和王少爺的各種“作”，給本來就很有錢的萬達省下無數宣傳費用。
很多大公司開始大幅度減少傳統媒體投放，一些小公司則干脆放棄。
所以本輪沖擊中，原來做宣傳、推廣、媒介、事件活動的部門及相關人員貶值最嚴重。這個部門的職能將會互聯網化、自媒體化，做互聯網內容傳播。
貌似成為香餑餑的是PM（產品經理），然而原來產品經理的職能是圍繞4p來做的：制定產品策略、開發新品概念、管理產品生命周期、確定產品復合渠道的組合策略、確定推廣策略、進行產供銷協調等等。
新的產品經理卻是圍繞“消費者溝通”構建職能，是1P+4C（1P是產品，4C即舒爾茨的顧客、成本、溝通和便利性），新的產品經理會更加重視來自消費者反饋和建立與顧客的溝通渠道。
產品經理的開發目標將是能夠自帶流量的IP化的產品，以后渠道將依附內容，是水到渠成而不是挖渠引流。
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德魯克大師說：“企業的本質只有兩個核心功能：創新與營銷。”科特勒大師說：“營銷是創造和傳遞價值，是一種增長戰略。”
兩個真正的大師都這么說，看來營銷的作用不是減弱了，而是遠遠還沒發揮。我們營銷人需要做的是面對新環境的調整。
近三十年來，我們的營銷從計劃經濟的“銷售科長”時代逐漸演化：從朝南坐當大爺，到出去跑業務，又從“酒量決定銷量”到開始進行渠道終端建設，從發揮渠道推力到終端為王；宣傳上，從酒好不怕巷子深到央視標王，從廣告轟炸到媒體組合策略，從廣告叫賣到“創意就是權力”；營銷理論及工具上上，從USP、品牌形象理論，到定位、整合行銷傳播，也都在不停實踐。
我們的營銷已經過了好幾輪的大浪淘沙，每次的轉型都有無數人和企業被淘汰，又有無數人和企業浴火重生。不同的是，這次的風浪，尤其的猛烈，而營銷人賴以依存的實體環境，卻尤其的不好。
不就是轉型嗎？多大點事！老苗反正是這么過來的。“凡是不能殺死你的，最終都會讓你更加強大。”——與轉型中的營銷人和企業共勉！
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