雷軍到底在焦慮什么？
在中國科技界，小米始終是一個繞不開的熱門話題。
這家剛滿十歲、年輕而激進的公司，高舉“極致性價比”的大旗，在競爭最激烈的手機市場上，創造了一個又一個增長奇跡。在強大的明星效應下，小米創始人雷軍成為國內科技創業者爭相模仿的榜樣。
他所“發明”的詞語經常上熱搜，比如“風口論”、“互聯網思維”、“專注、極致、口碑、快”等，甚至他那并不地道的英文發音“Are you ok”也能成為網上熱門段子。雷軍從零開始做手機的經歷，甚至激發了初代網紅羅永浩的創業激情。
中國民營企業走多快、走多遠，本質上是由企業家決定的。宗慶后之女宗馥莉曾說“娃哈哈減去宗慶后等于零”，雷軍之于小米更是如此。
數十年來，宗慶后一步一個腳印將娃哈哈打造成中國的飲料大王，但近兩年來，娃哈哈市場份額逐年下滑，被人詬病為“老化”、“未能與時俱進”。
譬如，新一代的年輕人已不再視王力宏為偶像，但宗慶后二十二年來依然如故，堅持請王力宏做代言人。宗馥莉就此事吐槽過父親，但效果似乎有限。
那個帶領兄弟們從零開始、一路披荊斬棘的人，最后卻成為企業成長路上的桎梏。這不得不說，是一種悲哀。
在傳統行業，這樣的例子屢見不鮮，如匯源的朱新禮等；在互聯網領域，也不乏其例，如搜狐的張朝陽等。
作為靈魂人物與精神領袖，雷軍不可避免地與小米劃上等號。上一個十年，雷軍帶領一群全球頂尖人才東突西進，將小米打造成一家蜚聲中外的酷公司。
在新十年開啟的2020年，世界經濟進入新常態，全球化進程放緩，小米面臨著前所未有的危機：在中國市場上，小米已被vivo、oppo拉下馬、三甲不入，今年All in 5G卻未能實現大突破；在市占率排名第一的印度市場上，由于疫情與國際形勢變化，小米的銷量出現“骨折式”下滑。
人們不禁要問，小米還能延續過去的增長神話嗎？十年一輪回。回到原點的小米，遭遇最大的挑戰正是雷軍自己。
長期以來，雷軍一直奮戰在市場一線，一天開32場會是常態，十年主持42場發布會更是創造了紀錄，堪稱中國科技界的“勞模”。
可是，雷軍未來十年的雄心，是將小米打造成年營收10萬億的巨無霸。2019年，小米的營收為2058億元。十年，讓小米的規模再擴大五十倍，這意味著小米的系統能力必須與規模匹配。
其中一個很重要的系統能力，是如何讓組織像一家初創公司一樣保持活力。在小米十年的演講上，雷軍坦言自己非常焦慮，每天都要靠行走10公里來緩解。
雷軍是一個善于分享的人。早年雷軍建議魅族創始人黃章，以5%股份留下前谷歌中國工程研究院副院長林斌。黃章不肯。
后來，雷軍拉著林斌一起成立小米，林斌不僅成為小米的聯合創始人，而且其在小米的股份高達兩位數。2018年7月，小米在香港上市，共7000名員工持有小米的股票或期權，占總員工數的1/3以上。
上市是小米的高光時刻，也是小米員工最興奮的時刻，但接下來的日子，卻對小米是一個考驗。小米上市讓一批較早拿到股份或期權的老員工成為了千萬富翁甚至億萬富翁，實現了財富自由。
在創業早期，他們為了共同的夢想一起乘風破浪，如今已成功上岸，很難確定還有多少激情為下一個十年而奮斗。一些人，選擇了離開；另一些人，已無法承載下一個十年的夢想。
上市是把雙刃劍。對有些企業，是開始；對有些企業，卻是結束。樂視上市，賈躍亭將股份抵押，做起了造車夢。最后樂視被拖垮，今年7月21日正式退市，曾經1700市值的公司一朝灰飛煙滅。
當年微軟上市，一大批中層干部離職。上市，會讓人心發生奇妙的變化，對創始人如此，對高管、員工也是如此。
每一項鼓舞人心的激勵政策，到最后都會直面一個同樣的問題。華為也曾遭遇過同樣的煩惱。華為全員持股計劃和高薪激勵政策，讓許多員工走上了“致富之路”。
隨著企業員工越來越多，這一體制的天然缺陷逐漸暴露出來。股票分紅激勵的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵的新鮮血液——那些真正干活的新骨干，卻很難從分紅中受益。
為此，華為建立了干部末位淘汰機制，計劃在2020年淘汰10%的主管，盡管這一方式簡單粗暴，但卻激活了機體的活力。
和華為的末位淘汰制不同，小米采取的是相對溫和的“騰籠換鳥”方式。
一是對合伙人進行擴容，將5位合伙人擴容成9位。老合伙人，除了洪峰仍在一線外，林斌、王川、劉德逐漸退居幕后。林斌出任副董事長兼戰略委員會副主席，王川出任首席戰略官，劉德出任組織部部長。
老革命騰出位置，給新來的同志施展才華的空間。新合伙人王翔、周受資、張峰和盧偉冰登上前臺，成為雷軍新四大金剛。
雷軍說，對心儀的人才，“三顧茅廬遠遠不夠，要三十次顧茅廬”。雷軍是這樣說的，更是這樣做的。近兩年，小米開始瘋狂招人模式。
一批友商的前高管，如金立的盧偉冰、聯想的常程、魅族的楊柘、中興的曾學忠、小辣椒的王曉雁、努比亞的苗雷等，紛紛加盟小米，組成了新的中堅力量。
二是對管理結構進行調整，2018年的“913”組織結構調整中，原來的四大職能部門（電視部、生態鏈部、MIUI和互娛部）分拆成十個，一批以李肖爽（大家電部總經理）為代表的80后成為部門老大。讓年輕人走上前線打仗，激活他們的戰斗力。
新同志與老革命如何一碗水端平，既是一門技術，又是一門藝術。在十年演講中，雷軍滿懷情感地說：“70%的老員工留了下來。” 十年演講完沒幾天，雷軍就公布了新的合伙人，還舉行了隆重的宣誓儀式。
小米奉行的是扁平式的管理模式，這樣的模式有好有壞：一方面減少了層級、提高了決策效率，但另一方面，卻增加了最高領導人的工作強度。這種高度集權的管理模式，在創業早期能夠快速應對市場的變化。
當企業規模達到一定程度，由于過度依賴于最高領導人，就會產生種種問題。比如，在高速發展的時候，整個團隊都能擰成一股繩往前沖，當市場情況變差、最高領導者變得焦慮的時候，整個公司都會受影響。
小米頭四年，小米所有的合伙人集中在手機發力；中間四年，隨著業務增多，各合伙人各領一攤，各自狂奔；上市之后，老合伙人淡出幕后，年輕的職能部門掌舵者開始挑大梁；邁入新十年，小米重新創業，實行九位合伙人“集體決策”制度。
對大多數中國民營企業來說，核心不在于制度而在于企業家本人。在中國科技巨頭中，像雷軍這樣“勤奮”的創始人并不多見。
華為有輪值CEO制度，終端業務由余承東全權負責；OPPO、VIVO幕后大佬段永平更是深居簡出；阿里巴巴的馬云，已經退休；騰訊的馬化騰，已將具體業務放權給張小龍等高管。
雷軍顯然意識到這個問題。2019年底的楚商大會上，有人拍到雷軍的手機屏保，上面寫著：“能不管的事情一定不管。” 在不久前的合伙人宣誓會上，雷軍一直強調“集體決策”的重要性。
從與董明珠打賭、懟友商、宣布硬件凈利不超過5%等行為上看，雷軍有著驕傲自負的一面，但不可否認，他是一個具有極強自我糾錯能力的人，這一能力促使小米適時進化、日趨完美。
在雷軍的帶領下，小米真的能成為營收10萬億的全球性企業嗎？請讓我們拭目以待。
本文為原載于新營銷。
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