關于現今電商之淺見謬論
很久就有這個想法，希望就中國的電商寫點什么。
但一直顧慮自己的才疏學淺，不能也不敢在任何場合過于造次，大放厥詞。
但近日所見一大堆“電商人”在各處宣揚自己的Strategy或者Plan，甚而至于標桿自己為某某行業先驅，我不得不佩服，原來宗吾先生的理論早已深入到各行精英的骨髓里了。
有鑒于此，我也厚著臉皮出來稍稍講下自己對于電商的理解，請各位看官不吝賜教。
電商之于電商
回到問題的根本，什么是電商？
我相信很多人會告訴我，在天貓，JD，聚美等平臺上進行產品售賣，或者有個旗艦店，不定時做做promotion和e-marketing，這就是電商咯。
對，也不對。在我看來，這些只不過是電商里面的一部分，本質上還是屬于銷售的那一部分。
電子商務，我認為這是一種商業模式的創新以及和原有商業模式的整合；而并非只是一個所謂的渠道或者單純的銷售盈利點。一個商業模式，是涵蓋了品牌，產品，營銷，物流，Service等所有商業行徑中與消費者有接觸以及互動的聯系的整合體。
我們來看一個case。
Tmall，自2010年以來，是幾乎所有品牌希望入駐的平臺。起初原因，不外乎是大家都看到了中國電商銷售額在年年不停往上竄，各個品牌也希望能速速從中盡快分一杯羹，搶占這個發展最為迅猛的channel。
策略本身沒錯，但可惜的是。中國有電商經驗，懂得電商的有多少？
A Q mark!
絕大部分, 或者客觀說我知道的絕大部分, 還只是初級地把電商作為一個sales channel來做, 考慮的只是sell out, sell out, sell out! 請參考某些大眼鏡品牌, 美妝品牌, 以promotion和discount提升sell out為榮. 但是, 如果眼光長遠的, 會考慮調整商業模式, 從而整合性地策略規劃線上線下的資源整合來更好地促進total business的提升.
以Tmall為例, 15年前, 整個平臺的tone調還是以加大銷售額, 可參考每年雙11的沖刺目標. 但反觀15年后, 可以很明確的發現, 天貓的整體策略在調整。銷售額不再是唯一的performance衡量指標，更多的與消費者互動反而成為平臺發展的方向，粉絲趴，直播，達人內容，這些都是從marketing與消費者互動產生內容的角度來運營整個品牌的用戶體驗，而且另一層面，花唄，菜鳥計劃，以及后續的跨境，都是從各個不同的維度來滿足不同消費者的需求，覆蓋整個eco system。
當然，Tmall是個電商平臺，無可厚非其本質還是基于online sales而生。而對于傳統企業來說，本質是sales的提升，但不應該有因為渠道的不同，而人為地進行區分處理。電商不單只是一個online的sales channel，offline也不是完全脫離于電商存在的門店而已。整合的數據營銷，以及更豐富有效的定位區分，內容傳播，服務整合，有機的把各自的優勢加以區分，并配合起來，才是王道。
Tmall接下來的大方向，會是把線下的優勢逐步線上化。VR購物，人工智能BA，以及更為徹底的多渠道數據貫通，表面看起來似乎是在把線下門店往死里趕。但最后結果真的會如愿以償么？我不做正面評論。不過各位看官可以給我些你們的想法啊。
從另一層面來說，任何商業模式都有一個周期性的變更，這是任何人任何公司都無法避免的。Avon當初進入中國，憑借廣撒代理商鋪貨的模式，用了極短的時間讓其產品覆蓋整個中國，成為90年代中國最富盛名的化妝品牌。而到了2015年，卻只能慘淡收場，退出中國市場。Why？因為商業模式太過陳舊，運營方式不專注在消費者端，從而導致了她的沒落。這是個輪回。同樣的因為模式問題而導致不得不轉型，亦或者敗走麥城的公司不勝枚舉，不管是在國內還是在國外，個案比比皆是。
對于電子商務來說，回到問題的原點，如果企業知識單純地把電商作為一個銷售渠道，通過大量促銷折扣活動來吸引消費者，短期利益是顯而易見的，對消費者而言，既得利益者是會在一段時間內提升對品牌的黏度，請注意，是黏度，而非品牌忠誠度。此模式大家可以參考Innisfree早期線下和線上門店的做法。
但是，long term來說，品牌無法持續維持低利潤走scale的模式，畢竟TA的體量在那，而且消費者會以為邊際體驗感的問題，持續所要更為顯著的品牌讓利，最終導致模式進入價格戰或者死循環，甚而至于影響產品開發本身的quality。
電商亦是如此，單一的銷貨模式，會導致持續發展的無力感，比如唯品會，比如魅力惠。現如今，Tmall的轉型，引發了JD的強烈危機感，只能拉著1號店和Walmart抱團。這是個好時機，是品牌顯示nego power，重新整合銷售channel以及調整商業模式的最佳時機。亂世出英雄。
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