艾永亮：誰為創(chuàng)新失敗負(fù)責(zé)？職業(yè)經(jīng)理人？老板？組織？都錯(cuò)了
作為一名企業(yè)講師和顧問，經(jīng)常有機(jī)會(huì)與各行各業(yè)的老板們接觸，咨詢最多、問題最多的莫過于新項(xiàng)目。
所有的新產(chǎn)品、新項(xiàng)目、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)都是在創(chuàng)新，哪怕是在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)，其實(shí)也是在做創(chuàng)新。
每一次的啟動(dòng)會(huì)總是慷慨激昂，每一次總結(jié)會(huì)卻變成了問罪現(xiàn)場。每個(gè)人都在推卸責(zé)任，說是行情不好，說是市場不好，說是其他部門的問題。
到底誰該為創(chuàng)新失敗負(fù)責(zé)？
今天的話題可能有點(diǎn)“喪”，但是相信我，“喪”是常態(tài)，占據(jù)了我們絕大多數(shù)的時(shí)間，解決不了就沒有“喜”的時(shí)候。
01
每家企業(yè)都在做創(chuàng)新
首先，跟我一起看看這張圖第三行的“GDP”。
國家GDP預(yù)期連年下調(diào)。經(jīng)濟(jì)上行周期，企業(yè)都能享受紅利，業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，業(yè)績順勢上漲。但是從2012年中國GDP跌破8%以后，就進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)下行期，這導(dǎo)致紅利不在，業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)縮減，業(yè)績順勢下跌。
在強(qiáng)大的壓力迫使下，大多數(shù)企業(yè)很自然地做起新項(xiàng)目，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，尋找出路，實(shí)施自救。
僅我輔導(dǎo)過的企業(yè)來看，這場自救活動(dòng)就涉及服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、農(nóng)業(yè)，而其中以制造業(yè)企業(yè)最多。
說白了，機(jī)器一停，企業(yè)就面臨著虧損。當(dāng)原來的訂單減少，就必須找“新產(chǎn)品”來做，才能獲得新的訂單，讓企業(yè)免于最終無單可做。
在這場波及全球的疫情中，所有企業(yè)都紛紛揮起大旗高喊自救，但是其實(shí)就算沒有這場疫情，自救也一直在進(jìn)行中。
做新產(chǎn)品，說起來簡單，做不做得成可是個(gè)大問題。
坦白講，按照我每月接觸的50～100家企業(yè)做不完全的抽樣來看，一開始就不靠譜的產(chǎn)品占75%，方向ok但是做不成的產(chǎn)品占20%，方向ok也能做成的不超過5%。
即便如此，這些“產(chǎn)品”都在上馬，都在進(jìn)行。所有人都鉚足了勁，遵循努力就有收獲的“真理”，做人事聽天命，做成了就是大家的功勞，失敗了再來追究責(zé)任。
02
誰該為創(chuàng)新負(fù)責(zé)
創(chuàng)新就是一個(gè)低概率的事件，總結(jié)會(huì)上把成敗歸咎于概率顯然太過于扯淡，總得有人來扛下所有。
創(chuàng)新就是任何與歷史不同的行動(dòng)。
只要不同，就意味著錯(cuò)誤概率極高。在產(chǎn)品得到市場認(rèn)可之前，沒有人真的知道這次不同最終是成功還是失敗，除非他是上帝，這也是過去日子好過的時(shí)候沒人做創(chuàng)新的原因。
既然是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)，沒回報(bào)（大部分情況）的大鍋，這個(gè)鍋應(yīng)該誰來背呢？
“誰決定誰來背啊”
直覺告訴我們就應(yīng)該這樣。但是“正確的通常是反直覺的”，為了把它變成名言，我每天都要說幾十遍。
那不就是老板嗎？
你當(dāng)老板傻啊？老板一定會(huì)用自己的大RMB砸出一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)。
一，職業(yè)經(jīng)理人該為創(chuàng)新負(fù)責(zé)嗎？
所有的職業(yè)經(jīng)理人都有相同的要求：他必須具備相關(guān)戰(zhàn)績（不管是成功的還是失敗的，失敗也是一種財(cái)富），必須敢要高薪（說明他自信，我喜歡自信的人），他必須全盤搞定（徹底交給他，我就放心了）。
然而這樣的人在公司里環(huán)顧一圈，沒有合適的，怎么辦呢？
請獵頭四處尋覓，找了大半年，終于有一個(gè)接近的。
“不能再等了，必須立即上馬，就他了！”
帶著光環(huán)的天使就這樣空降到企業(yè)。天使也很激動(dòng)，天降大任，人生即將走上巔峰，眼睛里放著光芒，看到的全是成功后的歡愉。
天使是不需要睡覺的。他卯足了勁，傾注了自己全部的心血，然后進(jìn)入到一種“神奇狀態(tài)”，我稱之為“夢幻態(tài)”。在這種狀態(tài)下做產(chǎn)品，就像用橡皮泥搭城堡，想捏成什么樣就捏成什么樣，想要多絢麗就有多絢麗。如果旁邊有人告訴他，你用的是橡皮泥，一巴掌就能拍扁了，但是他聽不到、聽不進(jìn)，沉浸在自己的夢幻狀態(tài)中。
此刻只有一個(gè)人能叫醒他，就是老板，每次給老板匯報(bào)的時(shí)候，就是他最緊張的時(shí)候。然而叫不叫得醒，取決于老板。
相反，老板也很可能一起被他帶到夢幻態(tài)，然后拍著他的肩膀，給他一個(gè)認(rèn)可的微笑。
就算有人會(huì)質(zhì)疑他，也只會(huì)在會(huì)議上，基于他畫的精美PPT來質(zhì)疑，這種質(zhì)疑毫無意義。所有人全憑自己的歷史經(jīng)驗(yàn)，既不了解用戶需求，也沒有系統(tǒng)化思考。結(jié)果就是把一個(gè)可能正確的產(chǎn)品變成一個(gè)垃圾，把一個(gè)垃圾變成超級垃圾。
最終創(chuàng)新產(chǎn)品常常會(huì)在“理性”的組織中失敗，職業(yè)經(jīng)理人也卸下光環(huán)，尋找下家。
老板如果沒有能力全程且具備經(jīng)驗(yàn)地投入到這個(gè)創(chuàng)新過程中，那么一定要請一個(gè)第三方（利益無關(guān)）的顧問，他并不需要有相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，但是一定要有理性客觀的能力，他的作用就是讓他們擺脫夢幻態(tài)。
二，老板該為創(chuàng)新負(fù)責(zé)嗎？
你可能也發(fā)現(xiàn)了，職業(yè)經(jīng)理人走了，看似是他背鍋，但是實(shí)際上還是老板背鍋，因?yàn)槔习遄卟涣耍荒茏约耗惺苤@一切。要么沒辦法給自己交代，要么沒辦法給股東交代，最終還是老板在為創(chuàng)新失敗買單。
但是他根本負(fù)不了這個(gè)責(zé)。他根本就沒辦法投入足夠的精力來做創(chuàng)新產(chǎn)品，他又怎么能夠確保最終的結(jié)果呢？
如果老板不能親自披掛上陣，就不要指手畫腳，而是把產(chǎn)品的決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)。你可以質(zhì)疑他們的數(shù)據(jù)、成果、工作過程，但是不要干預(yù)他們的決策，這樣才不至于因?yàn)槟愕囊痪湓捵屗麄冏呱闲奥贰?/p>
三，投資人該為創(chuàng)新負(fù)責(zé)嗎？
當(dāng)然不能！這極其不合理，人家掏了錢還要負(fù)責(zé)，那為啥不干脆自己干？
四，組織該為創(chuàng)新負(fù)責(zé)嗎？
更不能！組織是為創(chuàng)新失敗兜底的，它最多能給創(chuàng)新提供支持，但是不可能成為創(chuàng)新的主體。
首先必須要明確的，傳統(tǒng)依靠流程串行的職能型組織是不可能做創(chuàng)新的，因?yàn)榇蠹叶际锹萁z釘，各司其職，沒辦法為最終結(jié)果負(fù)責(zé)。
之前有一位企業(yè)老板跟我咨詢公司的貪腐問題，我就告訴他這種職能型的組織就是貪腐的溫床。每個(gè)人只在意的是自己的利益，如果是有損利益的事情，避而遠(yuǎn)之。
03
為創(chuàng)新而生的創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)
這也不是，那也不是，那這個(gè)問題到底該讓誰來負(fù)責(zé)？
這不是一個(gè)人的事，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)太高了！
如果全部綁在一個(gè)人身上，風(fēng)險(xiǎn)只會(huì)進(jìn)一步疊加放大，不管這個(gè)人是誰，我敢打賭他肯定不是神仙。
難道真的沒轍了嗎？
有。我在《超級產(chǎn)品》線下課程的超級產(chǎn)品組織中提到：
科層制組織無人為結(jié)果負(fù)責(zé)
項(xiàng)目型組織無人為用戶負(fù)責(zé)
這兩種組織形態(tài)之下，產(chǎn)品只是交付產(chǎn)物，無人為未來負(fù)責(zé)。
所以，必須要為每一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品組建一支創(chuàng)新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，讓他們?nèi)w為這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗負(fù)責(zé)。
我把這樣的團(tuán)隊(duì)叫做“創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)”，他們要共同為創(chuàng)新成敗負(fù)責(zé)，一榮俱榮一損俱損，成功就有錢分，失敗了都要承擔(dān)責(zé)任。
中臺概念發(fā)源地SuperCell，每個(gè)員工每年能貢獻(xiàn)3600萬元收入，騰訊游戲能給成為最成功的游戲公司也是因?yàn)檫@個(gè)原因。但這并不意味著公司要上馬阿米巴，這相當(dāng)于又疊加了一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)因素。
只需要給這個(gè)團(tuán)隊(duì)開辟一個(gè)特區(qū)，對他們給予能夠成敗綁定的責(zé)權(quán)，同時(shí)團(tuán)隊(duì)要足夠小，不能超過16人，人越少效果越好。
其中第一負(fù)責(zé)人可能承擔(dān)較大的責(zé)任和權(quán)利，但不是全部，其他人也不是簡單的執(zhí)行者，而是和他責(zé)權(quán)共擔(dān)共享共建的伙伴。
為了進(jìn)一步保證不會(huì)出現(xiàn)集體失誤，公司可以派駐獨(dú)立顧問，類似獨(dú)立董事，在整個(gè)過程給予指導(dǎo)與監(jiān)督，但絕不是直接影響結(jié)果。
這樣才能做到既集思廣益，又成敗共擔(dān)，建立自我糾偏，自我驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。
同時(shí)組織要給予足夠的支持與寬松的土壤，允許失敗，鼓勵(lì)試錯(cuò)。但這不意外著毫無約束、無限投入，任何有效的創(chuàng)新都是在有限資源中產(chǎn)生的。
“我最終發(fā)現(xiàn)，想要得到和生命真正類似的行為，不是設(shè)法創(chuàng)造出真正復(fù)雜的生物，而是給簡單的生物提供一個(gè)極其豐饒的變異環(huán)境。”——《失控》凱文凱利
讓創(chuàng)新野蠻生長。
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