你是在移交還是移教？
公司在不同發展階段會采取不同的策略應對內外環境，內部企業治理，外部市場拓展。企業的人力資源很大一部分精力要投入在招人、用人、留人、育人方面。在福清人在路上工作6年多的經歷發現一個不太正常的現象，員工提出辭職后竟然能夠在一兩天內就離開了公司，揮一揮衣袖，帶走了大片云彩。企業主動裁員的情況是可以理解，情況大多數是因為員工犯了重大錯誤或者一直無法產生業績，或者企業經營不善，為了縮減成本，或者犯小人了。通常來說，被辭退走的速度會快。而如果是合同到期，尋求更大平臺發展的員工，合理提出的離職，就應當進行工作移交。在交接過程中應該把方方面面的事情交代給接手的人，這是作為一個職場人的基本道德和基本素質。而福清人在路上提出的新的觀點是，移交和移教是不同層次的，移交是正常手續，而移教則帶上了情感，更有責任心，對團隊，對企業都有感恩的心。
世界那么大，我想去看看
離職員工把手頭上的工作內容移交給下一個人，如果僅僅是事務性工作，無非列個工作清單，把事情一一告知即可，然后再對未完成的項目進行說明，部分特殊流程或者疑難點進行重點說明，涉及項目的應該把對接人相關信息全部移交等等，這些情況如果是同一個部門，雙方都是轉正情況下，并且崗位相同，那么確實會比較快，只需要把兩個不同的點抓出來特別交代就好。而有時候情況是一個已經轉正的員工，通常公司是3個月的考核期，把事情移交給一個新人，那就需要分析幾方面因素，比如，移交人的職業化素質，公司的監管，新人的能力等。福清人在路上從來是反對快速移交，如果一兩天就能夠把事情全面說清楚，全面移交，那是不是能夠說這個崗位本身的價值屬性就很低，不需要太多的能力，普通人都很容易接手。
你是在移交還是移教？
我們應該思考這樣一個問題，為什么大公司越做越大，小公司越做越??？大公司一直在擴張，招兵買馬，小公司一直在縮水，人員流失？也許你會提出這樣的事實：曾經公司也是人很多，但業績依舊平平，倒不如精兵簡政，留下能干的，把老的，沒用的辭退。福清人在路上是這樣看問題的：一，如果一個員工從年輕跟著你干到老，你無論如何都有責任養著他，辭退可以，一些必須的補助要安排到位，中國人要講人情，雖然古話有這樣說：慈不帶兵，義不養才，福清人在路上還是覺得只要能力范圍內，要盡可能幫助善良的人，至少進行妥善的安排，比如轉介紹，或者調崗等，具體也根據人員實際情況。二，大公司的每個崗位非常細分，每個人的職責和權責劃分很清晰，這里面的弊端當然是有的，一個人如果在大公司呆久了，比如5年只接觸同樣的崗位和工作，那么基本上就沒法跳出圈子尋找更大的舞臺了，也耽誤了自己的前程。對于公司而言，每個工作都有專業的人負責，追究責任很清晰，并且即使人員流動也僅僅是一小模塊的替換，對于團隊并沒有什么影響。術業有專攻在這里引用可能不大恰當，但對大公司來說是一個保持持續運營、擴張的好方式。所以回到剛剛那個問題，本質上是因為所招聘的人員不夠專業，能力不夠，或者公司本身管理層也不專業，在帶人、育人方面毫無建樹，所以即使是千里馬來了，也只能當作驢來用了。
培養人才，創新未來
離職員工的移交基本情況有這四種：老員工移交老員工，老員工移交新員工，新員工移交老員工，新員工移交新員工。本文強調的是移交只是執行事務性的工作，連事務性都沒有做好的，就是違背了職業道德，而移教則不同，是盡心盡力，事無巨細把工作轉移出去，教會接手的人，這樣的態度對于接手的人，對于公司來說都是比較輕松的。在我手下的員工，福清人在路上的原則比較簡單，公司提供舞臺，其他的去努力開創，新人三個月必然全新面貌，一年之后的能力必然達到超越同等工作經驗的人，成長是我對他們的強制要求。每個人都有夢想，我絕不用自己的夢想框住他們的夢想，一人一夢想，一人一世界，如果有人跟我講是為了夢想而選擇離開，我會義無反顧的支持，還有其他的一些特殊的原因，比如家庭因素，身體因素等，我也會支持。公司層面，團隊層面，下屬實際情況都要進行考量，以最大化的保全或者說損失最小化做決定，當然做為領隊的人也要去扛住一些壓力。由于整個帶隊過程，從來都是對事不對人，高標準嚴要求，同時也會適當關注到他們的一些生活狀態，心情等，給一點小小的經驗參考，所以團隊都能夠聽指揮，到離職時刻，也從另外一個角度考驗職場素質，或者說人品，通常至少要移交1個星期，甚至有的要1個月，2個月，主要看是移教的對象接受程度了，還有就是目前團隊的狀態，整體配置，移教人的時間緩和程度等。
不同崗位的職責不同，工作內容也是不同的，這里都沒有對特定的崗位移交進行剖析，只是對現象的一個簡單闡述，存在這樣問題的企業在組織流程方面一定是漏洞百出，通常對于員工的各種機制都沒有，比如晉升通道，福利待遇，職業培訓等。目前很多傳統企業在面對未知的未來，都會戰戰兢兢，既收縮又增長是個什么戰略？要怎么去適應組織變革？人的個性化崛起，組織越來越難管理了，科層的管理失效了怎么辦？怎么打造一個事業平臺？不去解決矛盾，就永遠存在，奢望自然化解，天外飛仙，那是中1個億彩票的概率了。每個企業都有生命周期，我們從宿命論角度來說，那就比較悲觀了，如果你企業發展了10多年突然有一天發現過去很多決策是錯誤的，但卻茫然不知道從哪一個點進行切入改善，糾結于每個策略都是死角，都需要專業人才，而放眼望去，竟然沒有積淀出一個核心團隊，于是盲目選擇做出決策，那是就會有內傷，傷了士氣和勢氣就很難恢復元氣了。
霸業傳承
不同的企業領導在做決策時候站的立場不同，因為最先的出發點也是不同的，目的地不同自然也無可厚非。不同的崗位上來的領導者的思維模式是不同的，在沒有看到對方如九型人格或者MBTI性格類型時候，也不需要進行深入的工作溝通交流，就能夠有基本的框架思維判斷。比如做財務上來的領導，通常對于數字比較敏感，對公司現金流把控較嚴格，也會相對計較于資金上；做銷售的上來當領導，一般會知道許多人情世故，對于關系的處理把握比較擅長，對于人性心理有一定研究，也可能會大開大合。當然這是舉例的，有些領導是通過從基層一步一個腳印慢慢扎扎實實升級打怪上來的，輪換過多個崗位，體會到不同崗位一線員工的心理狀態，也就更具有人情味，更具有員工思維，否則通常不良情況會陷入一個怪圈，尤其是對于民營家族企業，員工只是服從于領導的身份，并沒有認同領導的人格、能力，這是比較可怕的，因為我們沒有二次機會給別人第一印象。所以，家族企業在選擇繼任者時候，最好讓年輕人多歷練，多和公司各個部門融合在一起，走向一線，體會民情，對于未來的各種決策會有莫大的幫助，也就比較接地氣，不會像空中樓閣看著虛無縹緲。
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