疫情后的餐飲品牌，該怎樣快速重整、擁抱變化？
\ 前言 /
2020年突遇疫情黑天鵝，迎來至暗開年。新冠肺炎疫情造成全國流動性經濟冰封，餐飲行業更是遭遇重創。大誠身處餐飲產業鏈條一環，近月來親歷了身邊餐營朋友的艱難境況。被取締線下用餐后，面對場租/人工/社保等等的持續高成本，抗風險能力弱的小微餐飲企業入不敷出，即將面臨現金流斷裂的噩夢。2020，被戲謔為“歸零歸零”，大家都焦慮異常，坐立難安。
“怎樣應對當前疫情市場？”
在這個動蕩時期，自媒體百家爭言。建議餐營朋友們謹慎看待、兼聽則明。這里也列一些共識的觀點：
“什么時候才能恢復正常？”
所幸，肺炎疫情已經穩步得到控制，企業正在陸續復工，社會快步進入“后疫情”時期。主流財經觀點認為社會生活有望在3月下旬開始步入正軌，預計第二季度經濟將恢復常態。
回顧03年，在非典疫情得到有效控制的季度，餐飲行業GDP開始增速跳升。餐飲是民生行業，高頻剛需的存在，會盡快實現復暖。
“疫后餐飲市場會有什么變化？”
變化肯定是有的，且變化是一體兩面，威脅與機遇并存。誰先調整過來，投入戰斗，誰就能搶占先機。承受住突如其來的打擊，還要充分利用意外的機會，餐飲市場洗牌，下一局就看誰能先拿到好牌。
餐飲市場總量縮減
疫情可能會影響部分客群的消費選擇。出于對衛生健康的重視，家庭客群在家做飯增多，堂食場景需求會遞減，餐飲市場總量會有所縮減。
其實即使沒有疫情，隨著人口紅利（出生率低，總人口減少，老齡化加劇）和流量紅利（移動互聯網的使用人口和使用時長已到極限）的結束，消費市場也已經進入了存量博弈的時代，優勝劣汰的局勢會更加顯現。
除了總量的減少，餐飲的競爭也在隨著其他業態的“跨界打劫”不斷加大。如食品餐飲化，像康師傅私房面；零售餐飲化，如便利店、新零售賣場。除此之外，家居賣場（共禾京品、無印良品）、超市、汽車4S店等各種線下零售實體都在侵入餐飲業。
跨界搶占其他業態
既然食品、零售餐飲化了，那餐飲搶占食品和零售場景也是順勢而為。熟悉的霸蠻牛肉粉、螺鼎記螺螄粉、海底撈自熱小火鍋，都是連鎖積累品牌勢能后，通過增加電商渠道，零售食品，進一步擴張了規模，增加利潤。
我們的客戶伙伴包道（廣式點心）就依據供應鏈優勢推出鎖鮮裝，率先加入了零售化浪潮。汕頭的南門真媽（手工蒸餃），早先進行了零售化的試水，將現制餃子進行冷鮮包裝，通過物流實現跨區域銷售。在這次疫情特殊時期，結合自己的私域社群，完成外賣和零售的點單、銷售，市場反應熱烈，幾次爆單。
除了食品化零售，生鮮零售也是機遇。疫情時期，許多餐企為了快速處理食材，已經出現賣菜銷菜。疫情之后，半成品銷售或許會提前進入到餐飲行業（橫向對比，歐美發達國家60%餐廳成為生鮮超市）。那有條件的，是否可以跟有品質優勢的供應商合作推出生鮮產品，相互賦能，不但擴寬商業場景，還能轉化為產品背書。
大誠在之前的品牌設計里，建議過“假零售”的消費行為，即通過在店里陳列零售產品，結合產品賣點溝通，半展示半銷售，讓消費者意識到“你家用料好，好到可以單獨賣。”這個思路也可以參考下。
疫后消費者在家做飯的場景增多，那對便利化食品和生鮮食品的需求勢必加大。總之，利用消費者對品牌和產品的認可，包圍他“吃”的場景：生鮮品、半成品、熟食，到店吃、外賣吃、自己做飯吃、微波爐叮一下吃。如何形成場景矩陣，其中大有文章可做。
餐飲渠道趨向多元
過去大部分的餐飲門店都依托于單一渠道流量，如依附商場興起的商場店模型。商場聚人，但疫情時期最先受沖擊的也是樞紐商圈。成也平臺，敗也平臺，消費者都“家里蹲”了，社區型餐飲還能夾縫求生，商場大門一關，里面一點招都沒有。
這次疫情讓依賴于單店模型的餐企不得不倒逼進化，除了前面說到的拓展多銷售渠道、鏈接多消費場景，選址多渠道與店鋪多形態，也是必須思考的重點。
早在疫情之前，大的餐飲企業就已經著手渠道布局多時了。肯德基、麥當勞近幾年開出了一批形態多樣的店鋪：甜品站、快閃店、景區店、醫院店、母子店、外賣店等等，就屬于多元選址、多樣店型的呈現。
物只鹵鵝作為近幾年發展迅猛的潮式鹵鵝品牌，在入局初就注重多元模式選址。大誠與之交流也了解到，在疫情期間，微型斬料店乘勢發力，營業額反而上漲。疫后他們也會加大食品零售化和社區電商渠道的建設，向多元模式發展。
多渠道選址與店型多樣化
眼下階段，主線任務是開源節流，而如何優化門店模型，節約線下建店成本也要提上議程了。順應趨勢多渠道布店，做不同類型的門店，對應不同場景適配不同產品策略，建立復合商業模式，才能提升抗風險能力。
前面的食品化是“賣什么”發生了變化，實際上“怎么賣”可以思考的空間也是很大的。同樣是火鍋，海底撈是幾個人約好去店里吃，呷哺呷哺是兩個熟人臨時吃。我們有個深圳的客戶伙伴叫食觸空間，將社交性強的火鍋做成了一人食，還原品類剛需。
食觸開發了適合一人食火鍋的不同小微店模型，推出適合一人食的產品結構及外賣品項，基本無社交、無接觸。閉店期間，不少熟客詢問“開店沒有？想吃火鍋”。因為現在存在一定選址問題，未來更多店址店型落地，這些需求就可以收割了。
店是流量入口，自媒體矩陣是流量入口，B2C、O2O平臺也是流量入口，而品牌才是流量池。充分利用互聯網和大數據，重構人、貨、場，是新零售、新物種的邏輯，也是未來主流商業的邏輯。
自建社群流量池及常態化管理，不斷維護和累積，導入-留存-裂變-激活，把流量池做“活”。加強黏性的同時，增加產品銷售的可能，像前面講到的半成品甚至是食材的銷售，也更具實現性。我們的一些伙伴也憑借剛需品類加上社群維護，在這個特殊時期吃到了一波紅利。
還有疫情宅家幫助外賣場景完成了剩下的市場教育，未來考慮布局外賣場景的要注意場景化的產品結構打造，從單人餐到全家福套餐、分享型菜品，從熟食到半成品菜，適配外賣場景的細分需求。當下外賣入駐平臺費用越來越高，建立私域流量加上即時配送產業鏈的發展，也有助于抽離平臺。
消費結構和傾向改變
疫情對經濟運行的影響還會持續一段時間，并深入到各行各業，短期消費者可支配收入水準下降，普通大眾的消費力會有所降低。
但與此同時，大眾的報復式消費心理也在積壓。未來消費分流會更加明顯，普通收入人群的消費會更加務實（未雨綢繆心態，保證現金流，控制不必要消費支出），中產消費人群會更加向上趨優（及時行樂心態，滿足自身消費欲望）。
普通人群的消費形式會清單化，多計劃性消費；消費內容功能化，多剛需性消費。同時 “口紅效應”會顯現，低價格高價值感的茶飲甜品更易被加入“代償清單”。
而對于中產消費人群，憋了一段時間，消費反彈會更強烈，更多的是觸發式消費，引起消費欲，臨時起意購買。消費內容偏美學化、精致化，對于健康也會更加看重，有更高的要求。
精準定位人群和市場
消費人群分流后，需求更加細分，品牌建設也需要納入STP模型，對品牌相應的市場進行細分，選擇自己的目標市場和目標人群，再依據產品傳達契合自己的定位。
對應大眾消費的品類品牌，如快餐需要搶占資源優勢，優化成本結構，達成更高的更排他的產品性價比（未來餐飲的產品是“廣義產品”，包括環境、服務等，即用餐過程中的綜合體驗）。同時根植產品優勢，完善品牌關聯，精準占位，為顧客找到清晰的消費理由，對應目的性消費。
選擇中產人群為目標客群的品類品牌，更需要深刻洞察圈層客群，重視內容和體價比建設，圍繞自身優勢找準心智定位，建立品牌護城河。
據此，品牌定位準，還要系統地鋪陳，在信息時代提高信息的有效觸達率。大誠一直在深耕餐飲品牌的價值，獨創的“定譯”模型，就是從全局視野定認知，再基于策略進行系統的感知擴譯，打造契合定位的識別體系，將品牌立體化、可感化，提升品牌的持續價值。
品牌需奉行長期主義，階段性改進，長期要堅持。模式、模型可以即時改進，但品牌的心智塑造要長期堅持，系統同一，避免前后矛盾造成品牌印象錯位，反做無用功。
消費需求由“嘗鮮”轉為“安全”
新冠肺炎給餐飲業帶來的經濟沖擊是一時的，但是對公眾的飲食觀念、習慣及行為的影響卻是長遠的。（如非典以后，中餐公宴 “公筷制“推廣開來）此次疫情之后，分餐制/一人桌的就餐模式可能會強化。消費者對于“衛生健康“也會有更強烈的要求，會空前注重食品安全性。
餐飲消費時，消費者會首選以前體驗過、信得過的大品牌，“沒認知有風險”的判定標準會直接影響消費習慣，一定時間內消費者會大幅降低嘗鮮消費的頻次，降低試錯成本。
多地餐飲協會均已表明，禁止使用來源不明的肉類，尤其是野味、海鮮。這些影響下，某些品類品牌可能會受到直接沖擊，比如湖北菜品類（雖然有些無辜躺槍）；以生冷食材為主打的品類（如刺身日料店）；主打新奇食材的品類；新奇/網紅等嘗鮮型品類品牌。
在這種消費邏輯下，重營銷、輕產品的“網紅店““爆款店”會最先被消費者拋棄掉。而注重產品、食源可溯、餐廚衛生高標準的餐企會迎來春天。
資源配置回到“安全”認知塑造
這次疫情期間，許多一二線城市的餐企對市場突變反應迅速，快速實施“食安消殺“預案，對消費者做出承諾，投入資源打造信任狀，再結合外賣場景有效挽回一部分消費者。
疫后餐企也需要盡力建設食材可追溯體系，杜絕野生食材、沒有安全質檢的食材，設置廚師衛生標準、廚具及環境消毒標準，加強做餐流程的衛生監督與保障，盡可能做到過程全公開全透明、可視頻直播，提升大眾對品牌食品安全的信任度。
對于新品牌和有產品調整的品牌來說，選品也至關重要。要圍繞消費者的心理安全區，選擇熟悉、高認知的產品品類。對野味、新奇食材，要秉承”不買不賣不做“（在禽、蛋、肉類等食品加工過程中，需格外注意衛生，少售賣生冷食物）。中高端餐飲可能會有分餐制需求，公筷、公勺等無接觸就餐方式要建立預案。
在消費體驗中，針對自身的產品品類，從原料到產品進行安全相關的價值賣點提煉和梳理，然后植入到廣宣物料、門店裝飾、門店陳列等接觸點中去，建立品質信任狀，增強消費者對品牌的信任感和消費信心。
餐飲資本化時代到來
突發疫情的打擊，對餐飲企業現金流安全做出了警示。許多餐企老板對資本市場的態度也會有所轉變，曾拒絕西貝上市的賈國龍就對外表示，愿意重新評估未來西貝上市的可能性。龍頭企業尚且如此，疫情對餐企資本化的影響和教訓可想而知。疫后餐飲市場會出現資本集中，強者更強的格局。
另一方面，餐企的重創跟源源不斷的高成本直接掛勾，之后堅持直營的餐飲企業或許會往輕資產方向轉型，開放加盟，下放壓力。多數企業還會加快供應鏈外包，大力開放鏈接第三方公司，把后端做輕。
如云海肴出借員工給盒馬鮮生，減輕人力負擔。事后有很多餐飲企業均向盒馬表達了合作意向。這也預示了以后員工雇傭方式可能會更靈活。
擁抱資本，重構資產
有一定體量的企業可以積極擁抱資本，打通上下游周邊產業，抱團加大體量提高抗風險能力。同時將生產過程細分，能第三方外包的外包，減輕后端成本壓力。
快餐品類可以用零售思維進行商業化升級：門店閑時將產品提前預制，提高忙時出餐速度。部分產品甚至可以在中央廚房做成半成品化，或委托工廠直接食品化，從而提高坪效、人效和時效指標。
直營系餐企可以參考西貝的員工加盟模式，在保證產品品質和品牌運營水準的基礎上，減輕資產負擔。另外，制定靈活化、人性化的員工薪酬體系，規范多元的勞動用工形式，減輕勞動密集的人力成本。
上下游的產業分工細化
第五條也直接推進了餐飲產業鏈條的細分化和科技化。增加外包第三方就需要產業更細分；如解放人工，就需用智能設備進行代替。
疫情之前，餐飲智能化嘗試已經層出不窮。阿里聯合一批餐飲推出口碑智慧餐廳，無人值守、自助點餐、智能取餐，在降低人工成本、延長營業時間、提升門店坪效等方面初見成果。海底撈、呷哺、西貝等大餐飲的部分門店進行了機器人送餐的嘗試，還有一些AR體感黑科技餐廳的誕生，預示著傳統餐飲業正轉向智能餐飲業轉型。
除了智慧門店，部分物流公司和餐飲企業也開始嘗試無人送貨/送餐模式，使用機器代替配送員，減少員工與顧客的直接接觸。
餐飲科技化是必然結果，因為疫情，對“無人接觸”餐飲的需求激增，或許會推進這個過程。餐飲會快速導向工業化、科技化和智能化。
利用科技，信賴專業
充分利用科技、利用第三方為自己賦能，降低生成成本的同時增強生產力。大誠的老朋友包道此前就與口碑聯合嘗試了智慧餐廳模式，提升坪效的同時，為年輕化的品牌形象再煥新顏。
和大誠有合作傾向的因特廚，憑借科技硬實力——“無煙萬能烹飪設備”第一煮廚，正在觸及嶄新的商業模式。
第一煮廚每個裝食材的餐盤里面都鑲嵌一個芯片，這些芯片就像是菜品的身份證，在顧客點餐后，機器就能根據指令配菜、成餐。機器制餐，無人接觸，高效便捷，衛生健康，更適配白領工作餐場景，將消費體驗和后端成本都做到極致。
另外，預估有保溫功能的智能取餐柜可能會在社區普及，到時外賣消費體驗可能會更好，場景份額或許會因此增加。
\ 結束語 /
大浪淘沙，雖說最先受到沖擊的是小品牌，但面對新變革，大品牌規模龐大，由于慣性轉向難度大；而小微餐飲，船小好調頭，這時也有另外的優勢。在創建、升級階段的新品牌，從模式上就可以將多店型、多模型提前規劃進去。
另外，我們也不能忽視宏觀經濟環境和疫情帶來的一些機會：
①到2025年，中國新中產將從2.5億增長到5億。意味著有消費力的人變多了，從消費力來看，市場的蛋糕也變大了。
②餐飲連鎖化存在較大空間。中國當前的餐飲連鎖化率是5%，而美國在18年連鎖化率已經達到30%。
③疫后國家的經濟利好政策。各項政策已經在路上了，如中小實體企業低息貸款、定向減稅、資金補助、租金減免等。
④報復式消費高潮。人情社會“退疫”之后的聚餐需求，吃貨人群的美食需求，都在積壓中等待爆發。
所以，整理好心情，恢復信心抓住機遇，重整旗鼓，快速投入應對未來市場才是正經事。未來的餐飲業需要堅韌的耐心，更長遠的經營意識，和更高的管理、運營能力。
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