流量疲倦，品牌崛起，消費品行業風水輪流轉

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舉報 2019-11-26

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作者|麥青Mandy

身處消費品這個更新換代極為迅速的行業當中，總會真切的體驗到“風水輪流轉”的神奇。譬如

10年前，品牌為王的時代，行業內同仁們開口閉口都是品牌打造最重要；

而5年前，是流量起步的時代，行業內同仁們一股腦的又開始唱衰品牌，大力鼓吹流量增長

但今年以來，風水又轉回去，從投資界到實業屆，又開始“返璞歸真”，重提品牌，開口閉口又將品牌和產品掛在嘴邊。

風水輪流轉的背后，既是整個宏觀經濟的周期，也是消費品行業的微觀世界在不斷變化——三年一小波，五年一大波，十年換一撥，行業總是在不斷的涌現新品牌、也在不斷地淘汰老品牌，市場從來不缺新品牌，也從來不會缺少空間，因為舊的總要過去，新的總要到來。

所以，每一個在行業當中實際操盤品牌超過7年以上的同仁，在面對投資界經常掛在嘴邊的一個問題時：“你覺得這個賽道競爭如此激烈，品牌如此眾多，還會有市場空間嗎？”都會覺得好笑。

經濟學原理早就告訴我們，在一個相對安全競爭的市場當中，其實不存在帕累托最優，消費者需求永遠都不會得到均衡和滿足，也當然不存在高枕無憂的老品牌。每一個從投資人角度看起來基業長青的老品牌，背后都是一代又一代年輕人前仆后繼不停歇的奮斗，而不是什么看準風口、看清賽道、搞定品牌定位或者產品包裝、或者搞定某個流量KOL就能基業長青的。

市場競爭越充分、越透明、越無規律可循，就越會給到新品牌機遇，越會讓老品牌焦慮。

今年以來，那些早已跨入20億乃至50億的老品牌們，無一不感覺到來自新銳品牌的競爭焦慮。這其實不僅是對新競爭對手的焦慮，更多是對時代的焦慮：

在實戰操盤領域，往往是要非常復雜的，涉及到不僅僅是專業品牌打造方法論，更重要的是品牌創始人是否自己真正的意識到核心問題？團隊的執行力到底如何？操盤團隊本身的認知是否統一？往往你進入實踐就會發現——大部分品牌，其實都卡在“人的認知不統一”問題上。

所以這里，僅僅是基于我個人至今實打實的品牌操盤教訓，以及長年累月對HBG大滲透品牌增長的研究，提供一些粗淺拙見，僅供同仁們參考。

首先要界定清楚“品牌力”到底是什么

品牌到底是什么？品牌力又是什么？

這個界定在理論界本身也是眾說紛紜，在自媒體網絡標題黨當中更是五花八門的解讀。其實在實戰層面，大家對于品牌和品牌力的認知相當樸實——就是知名度與附加值。

首先，得知名，才能稱之為品牌；其次，得有附加值，才能稱之為有品牌力。

不知名，只能算是個自嗨的小生意；雖然知名但沒有附加值，只能算是一堆產品集合；有知名度，也有一定的附加值，但附加值并不高，導致品牌溢價上不去，也只能勉強支撐自己維持在盈虧線之間。

最具有全球品牌價值的品牌之一，毋庸置疑算是可口可樂。它在全球的知名度遠高于其他同品類甚至非同品類品牌，同時有遠高于“糖水”本身的附加值，支撐自己能夠有資本去持續不斷地進行營銷大滲透和渠道大滲透，從而讓品牌生命周期相對持久和保鮮。

又比如蘋果手機，知名度與附加值在全球范圍內也遠高于其他手機品牌。固然有人會說華為品牌也不錯，蘋果手機好像不行了，其實這是一種非常小范圍的主觀感受，從整個全球市場和拉長時間來看，華為品牌之旅，才剛剛開始，還需要相對漫長的積累過程。

又比如雅詩蘭黛品牌，知名度和附加值在全球范圍內也遠高于同品類的其他品牌。固然有人會提，今年開始國貨品牌在中國市場也很厲害，他們飛快的增長速度確實值得稱贊，但還暫時不到談品牌力的時候。

品牌力是如何一步步打造起來的

既然品牌力=知名度+附加值，那么需要了解，到底如何一步步打造品牌力？

首先，對于知名度的打造，毋庸置疑，是靠大滲透，而且是靠營銷和渠道的雙重大滲透。關于這一點，在之前文章當中已經反復講過，（點擊查看原文：深度解析|HBG大滲透：品牌增長的本質真相）。

其次，對于附加值的打造，這就相對復雜了，且不一定能靠砸錢砸出來。

附加值該怎么提升，核心還是取決于我們對于自己的品牌附加值的界定是什么？以及現狀與理想的差距有多遠？再去探討能不能提升，以及如何提升？

現實當中，常常會遇到對自己品牌有不切實際幻想的老板們，明明產品就是100元以下、形象平平、功能無差異的大眾低端消費品，但非覺得自己要做一個Chanel。于是花費百萬請了海外定位公司、海外設計公司、自媒體大師、江湖專家等等為自己品牌把脈，模仿高端奢侈品牌制作看似高大上的品牌廣告，最終就會發現，預算大量浪費而品牌依然難救。

其實有對品牌有這種不切實際幻想的，不止于企業家，還包括投資界、自媒體大師屆等等，畢竟談生意太難，談品牌都能說兩句，尤其是談人人都知但人人都搞不清的奢侈品牌。

如果對自己品牌的附加值有相對客觀和正確的認知，那么下一步就要衡量，問題和差距在哪兒？如果發現是營銷側重點錯誤，那么就對癥下藥的調整，比如長期以來并沒有好好宣傳某個品牌獨特性資產，就要重新開始宣傳；如果發現是自己的營銷媒介和溝通方式不合適，那么也能逐步解決。

最讓人擔心的是，我們的品牌其實壓根無法提升附加值。確切的說，也不是不能，而是不如重新做一個新品牌。

老品牌可能翻身嗎？如何翻身

這個問題取決于，我們對于老品牌翻身的投入產出比，與創造一個新品牌的投入產出比的衡量，如果是前者更劃算，就要努力讓老品牌翻身；如果是后者更為劃算，則建議投入建立一個新品牌。

中國改革開放以后的品牌發展史還不夠長，第一代企業家普遍還在位，他們對于自己品牌的情懷與熱情，可能已經潛移默化當中到了“偏執”的程度，打心底不愿意放棄自己創業多年的老品牌。寧可破釜沉舟，拯救一個無法拯救的老品牌，也不愿意投入精力讓年青一代放手一搏，重新做一個新品牌。

但當我們觀察成熟的大型跨國企業，都是有多品牌戰略和多品牌管理梯隊。他們對于不同的品牌，會進行不同的生命周期管理。如果有些品牌確實無法挽救，則會自然而然的宣告退役；而會將精力放在打造新品牌上。

當然市場上不乏老品牌翻盤的案例，比如OLAY、李寧等等。但這樣的案例非常少，原因還是在于，現實當中操作起來太復雜，太困難，遠不是專業能力的問題，很多時候是和人打交道，處理江湖紛爭比處理專業工作所投入的精力還要多。

那么，假如老品牌內部團結一致確實想要去翻身，那么剩下來的，其實就是執行問題而已——首先，確定問題與差距出現在哪兒；其次，找到合適靠譜的人去執行；第三，少說話，多干活，堅持下去。

這里具體怎么操作，要根據不同品牌的差距和問題，而因地制宜的解決，不可隨意紙上談兵瞎指揮。

新品牌如何在一開始就不落下品牌課

新銳品牌們普遍不太發愁流量增長，畢竟是自己擅長的招數；但普遍比較焦慮的是系統的品牌打造、系統的新品上市等等。其實新品上市，是基于系統化的品牌打造才能做的相對系統。

所以歸根結底，還是要在創業之初，就把品牌盡量放在心頭，時常考慮，不要在一開始落下品牌的功課。但當然，也切忌，不要用力過猛的追求品牌，而忽略增長。畢竟，品牌是依托于增長的。

如何從一開始就不落下品牌課？現實當中，先聚焦一個點：獨特性。其他都還是其次，當然基于獨特性，還有許多復雜的品牌因素，這里不再贅述。（點擊查看過往文章：無品質，不品牌；無滲透，不增長）

最后還是要再次重申，紙上談兵太簡單，現實操作全是坑。對于實戰領域的品牌操盤手和團隊而言，最重要的，還是提早放棄對花拳繡腿的增長秘籍的追求，踏踏實實的做好品牌基本工作，就已經是一個非常靠譜的品牌人。

與同行共勉。

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HBG品牌研究院

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