艾永亮：傳統服裝行業深耕互聯網，揭秘超級產品對服裝企業的改造
琳瑯滿目的服裝貌似滿足了不同消費者的不同需求，暗藏在服裝業深處是根深蒂固的投機方針，以自我主張挑選用戶。
一、機會方針
以時尚為名
最初，服裝核心功能是遮羞與保暖。在物資匱乏的年代，只要能具備這兩個核心功能就滿足了消費者的所有需求。
隨著生活水平的提高，從以前的“一件衣服走天下”到現在有了休閑裝，運動裝，職業裝等種類，衣料也發展到棉、麻、絲、絨、皮、化纖等材料，服裝業從最初的小作坊生產，到如今多元化、個性化需求成主流。
附加屬性“美”“個性”逐漸突出，時尚成為了服裝的主旋律。慢慢地，大家就不再稱“服裝”，而是“時裝”。
什么才是美？什么才是個性？這是兩個永遠沒有答案的問題。
隨著地區、人群、時間、文化無限多維度在高速變化的過程中，時尚永遠沒有標準答案。于是，“時裝企業”開始憑借自己的嗅覺或主張來回答。
所謂嗅覺，就是聘請有經驗的買手去各大時裝周，看各種服裝搭配，去選貨，去學（shan）習（zhai）。
所謂主張，就是依據自己的品味與喜好，也許有一點對人群的洞察，然后來決定服裝風格、款式、品類，消費者買不買全憑緣分。
換句話講就是，不是用戶選擇我，而是我來選擇用戶。
無論哪種方式都存在極度不確定性，再加上相當長的生產和鋪貨周期，沒有企業能夠預測最終結果。業績時好時壞很正常，好也不知為何，壞也不知為何，只能憑運氣。
業績波動直接導致企業難以規模化，業績很難持續上漲，企業又需要余糧來應對波動風險。所以獨立設計師品牌這兩年很火，因為規模小，有一批鐵桿粉就可以過得很滋潤。但規模很難上去，這就和傳統老字號餐館的邏輯一樣。
在這種局面下，業績不好，發展緩慢，似乎都可以歸咎于“時尚變化快”這一罪魁禍首。就像企業說所有的問題都是“人的問題”，項目說所有的問題都是“溝通的問題”一樣。
這個時候它們就是標準答案，放之四海而皆準，放之四海皆可鍋。這種歸咎其實毫無意義，因為這是“真理”性質問題，無法徹底解決，于是只能為自己業績不好找借口。
在服裝行業待得越久，就越覺得這很正常，所以心安理得下了臺階。
面對不確定性的“時尚”機會，尋求獲取微薄的利潤，這便是“機會”。
以性價比之名
當ZARA、H&M、Forever21發現山寨可以成為一門不錯的生意時，為了給自己一個好名聲，將自己歸為“快時尚”，以為這是一個一本萬利的好買賣，可以一直這么抄下去。
當他們面對業績下滑，甚至大批關店的時候，他們發現用戶也沒有那么在意“性價比”——廉價買大牌款式。
他們不知道為什么，只是突然醒悟好日子已經到頭，不能再繼續抄下去了。于是紛紛推出品牌開放計劃，引入獨立設計師，期望像陌陌當年一樣，把自己洗白。
能不能成，現在還不好說。他們都狹隘地認為：用戶在服裝上需要的“性能”就是款式，于是繼續推出更多款式。但是用戶除了需要更新的樣式之外，也需要更好的品質。
然而，品質一旦提升，利潤就會大幅壓縮。ZARA的凈利率只有10%，品質提升將帶來的成本提升，很可能把這點僅剩的利潤全部吃掉，ZARA的廉價優勢就不存在了。
這很尷尬，就算知道自己的問題在哪里，也救不了自己，就像《電鋸驚魂》一樣。
所以，艾老師更愿意稱這種“性價比”為“偽性價比”，因為“性能”的底線突破了，這個時候的“價”其實并不低。
這種構建在“學習”基礎上的性價比，確實能夠收獲一時的繁榮，但是很難持久，所以稱之為“機會方針”。
以戰略之名
當一二線市場開始飽和，或者自己的品牌在一二線被旁落，隨即轉移到三四線，美名其曰“戰略下沉”，但是本質是在吃信息和物流差的那一點臨時機會。
在電商、微商、信息如此發達的今天，這種落差越來越小。所以，艾老師對這種企業的戰略，更愿意稱之為“逃亡計劃”，把那一點臨時機會當作自己的救命稻草，這是徹頭徹尾的“機會方針”。
二、產品方針
艾老師一直認為做產品和做人一樣，你只有證明自己是一個有能力的人才能獲得應有的回報。如果總想抓住一些特殊的機會，一夜暴富，結果只能是白日做夢。
與過去服裝業的“機會方針”相反的是“產品方針”。
所謂“產品方針”，就是從用戶需求出發，為用戶創造超預期的產品，滿足用戶價值，通過獲得一批用戶的認可，進而獲得更多用戶的眷顧。
服裝業是最容易做產品的。他們離用戶很近，產品迭代更新速度很快，可惜的是幾乎所有的服裝企業都不知道誰買了他們家的衣服，買過衣服的那個人下次光顧的時候也認不出人家。這并不是發一張只有卡號的會員卡就能解決的。
“產品方針”下服裝產品怎么做？
找準自己的用戶，追隨用戶的變化而變化
班尼路創立于1981年，本身是意大利品牌，80年代開始在香港經營，后來進軍大陸市場。當時市場處于供不應求的階段，班尼路以質量好，價格低，優質售后服務迅速占領了全國各地的主流商圈。
隨著經濟發展，人們生活水平逐漸提高，對于服裝有更多的要求，但是班尼路仍停留在老一套的T恤、Polo衫。生產流程依舊傳統，一件衣服從設計到生產出來要幾個月的時間，按季上市，大批量生產。庫存積壓更是班尼路最大的內患，為了解決這個內患，班尼路采取了低價策略，但是用戶完全不買單。
至今，班尼路在中國內地的門店僅為1000多家，六年間關店約3000家。如今，在一二線城市的主流商圈里已經很難再看見班尼路的門店。
反觀另一個英國品牌卻有著不一樣的命運。
創立于1856年的Burberry是英國知名的奢侈品品牌，以其濃厚的英倫文化成為奢華、品質以及經典的代名詞。
在奢侈品年輕化的大潮中，從2012年開始，Burberry就隨著奢侈品衰退潮陷入低迷，并逐漸在奢侈品第一梯隊中掉隊。從2014年到2016年，Burberry公司股票下跌了22%，人們逐漸看到了這個百年老牌的疲態。
在街頭時尚的浪潮徹底顛覆傳統審美的今天，消費者的需求發生了巨大的變化，所有不作為，守舊的服裝企業都逐漸被新一代淘汰，即便他們有過多么輝煌的過往。
Burberry 開始領悟到時代變遷，消費者需求發生變化并作出改變，想方設法迎合網絡時代下的規則，討好新的消費群體。 先是牽手 Gosha 為 “沒落貴族” Burberry 貼上了 Underground、亞文化的標簽，并讓標志性的格紋圖案重新流行于街頭青年人群中。2016年，為了爭取中國市場的更多關注度，迎合次世代的審美和喜好，Burberry邀請吳亦凡擔任品牌代言人，當年第一季度的零售額上漲13%。
Burberry的轉型很成功，逐漸走出古板傳統，保留經典英倫風的同時向更年輕潮流的趨勢發展，年輕的新設計挽救了品牌一直低迷的狀態。
“現在的消費者就是要、現在要、馬上要，產品發布于購買同步，能夠讓發布會直接激發消費者的購買欲望，促進銷售，讓消費者馬上就能買到他們心儀且立馬就能穿上的服裝。”
為了迎合消費者的需求，Burberry推出“秀后即買”模式，消除了發布和上市之間時間差。
在眾多服裝大牌紛紛表明態度“ 不觸網 ”的時候，Burberry 第一個實行社交媒體營銷，在社交平臺上直播時裝秀T臺，吸引觀看人數多達2億次，實施“ 即秀即買 ”模式，很好地實現了與年輕一代的頻繁互動，拉近了距離。
2019年7月16日，Burberry公布了2019至2020財年一季度銷售業績增長至4.98億英鎊。
在物資匱乏的時代，人們的需求只要求滿足基本的功能，隨著生活水平的提高，人們對于一切有更高的要求。一個單品打天下的時代早已過去，服裝企業需要緊跟用戶，根據用戶變化的需求調整產品以滿足需求。
如果一個服裝品牌的核心審美三五年還不變化，被消費者淘汰只是時間的問題。
用心做好產品研發，保持產品延續性迭代
不要拼創意
既然用戶的需求在不停的變化，是否只要保持更新速度，推出更多的款式就能立于不敗之地？
款式并不是越多越好，更新速度也不是越快越好，過多的款式只會讓消費者挑花眼，這并不是滿足了用戶的需求，而是加大了用戶選擇成本，增大挑選失敗的幾率。
服裝如果長時間維持高速的更新速率，人力物力和庫存積壓都會增加企業成本，短期看仿佛增加了銷量，長期發展上是造成庫存積壓，更新速度加快意味著每個款式能在貨架上的時間縮短，既浪費資源，也會讓店面而顯得雜亂不堪。
切勿一個服裝設計做完，趕緊換下一個。
要拼產品
要把傳統服裝按照產品來做，產品需要延續性，需要持續迭代。
曾幾何時，快時尚撐起了各大商場半邊天；時代變遷，現在越來越多的快時尚品牌加入“落敗”陣營，打折、清倉、關店、撤出中國……
然而，優衣庫依然在瘋狂開店，儼然成為一股清流。
優衣庫的slogan是“服適人生”——衣服不需要個性，人才有個性。優衣庫面向全年齡，不分性別和性向，店里賣的最多的就是基礎款，滿足人的日常需求。它希望一件衣服能多年放在衣櫥里，毫無痕跡地融入人的生活。
相比較快時尚品牌，優衣庫更像一家超級產品公司，把每一件衣服打磨到了極致。
“我們要做的服裝正好和快時尚相反。我不想生產穿完就扔掉的服裝，而是具有可持續性的服裝，改變服裝、改變常識、改變世界。”
而這種對于產品的崇尚，歸根結底還是回歸到了對于用戶需求的把握和滿足上。
ZARA、無印良品、H&M、GAP等都是它的競品，但從來沒有哪個服裝品牌像優衣庫那樣跨越階層、性別、年齡、地域、職業等因素，廣受中國人的歡迎。
日本作家三浦展在《第四消費時代》里所寫：“即使是穿上優衣庫的克什米爾毛衫，通過其穿著搭配也能看出她是屬于‘金’階層的人，因為它體現出‘金’階層女性的自我主張。”
三、行動指南
準確定位自己的用戶人群，人可以變，但是人群不變。
主動連接用戶，洞察用戶需求變化。記住每一個用戶的信息，保留用戶的尺碼數據，讓用戶下次到店消費感覺被記住，感覺到重視，只有這樣才能準確地不斷地去洞察到用戶的需求，服務好用戶。
保持產品迭代，不要“以變應變”（需求變化快，推出更多產品、變化更快），而是要“以不變應萬變”（80%的穩定，20%微調，改進式產品創新）
形成自己的超級產品生產模式，這才是企業的核心競爭力。
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