艾永亮：移動互聯(lián)網的寒冬下，用超級產品開創(chuàng)企業(yè)新未來
一、產品創(chuàng)新的最終目的是為了打造超級產品
創(chuàng)新分可持續(xù)性創(chuàng)新和非持續(xù)性創(chuàng)新，可持續(xù)性創(chuàng)新是在產品原有的基礎上做到更好，是線性增長，而非持續(xù)性創(chuàng)新并不是在原有產品上做的更好，而是尋找一個新的突破點，屬于非線性增長。
一切可持續(xù)創(chuàng)新都會遇到瓶頸，能否打造出超級產品關系著企業(yè)生命周期的長短，那如何打造超級產品呢？（關于超級產品可以參考艾永亮老師的超級產品——未來十年突破性發(fā)展的方向與方法）
二、打造超級產品是要回歸用戶需求的本質
以2000年互聯(lián)網第一次遭遇寒冬為背景，阿里巴巴如何進行產品差異化創(chuàng)新的。
1、讓企業(yè)生存：自上而下的用戶需求驅動著創(chuàng)新
阿里巴巴從b2b中國供應商平臺起家，將國內生產的商品賣到國外，憑著讓企業(yè)生存的目的又碰到了合適的機會，于是它從上百款產品中脫穎而出。
b2b開始做強做大，直到2007港股上市融資，這位“老大哥”融來了70%巨額用來注資給還未營收能力的淘寶以及后來的支付寶，從此企業(yè)創(chuàng)新的接力棒交給了淘寶。
其實一開始支付寶的出現(xiàn)自身為了解決電商買家與賣家之間的信任問題，所以馬云才把創(chuàng)新了支付寶，結果無心插柳柳成蔭，支付寶意外開辟除互聯(lián)網金融的路子來，為了支撐起淘寶一萬億的交易額，馬云只能開啟阿里云計劃，于是阿里云這幾年也開始著手準備接下創(chuàng)新的接力棒。
縱觀阿里巴巴多年來的創(chuàng)新之路，大家都認為是馬云戰(zhàn)略眼光獨到所致，直到最近聽了艾永亮老師的課，才領悟到阿里的創(chuàng)新戰(zhàn)略與其說是眼光獨到，倒不如說是在特定的條件下不斷滿足用戶需求的激流勇進。
2、如何讓企業(yè)獲得更好
為企業(yè)未來十年可能出現(xiàn)的天花板進行自上而下的策略，而且這個也打造超級產品的關鍵
支付寶和阿里云都是為了解決阿里巴巴在策略未來企業(yè)遇到天花板而規(guī)劃的，只有確立了創(chuàng)新方向，并且在具備天時地利人和的情況下形成獨立的業(yè)務閉環(huán)，又不限制于創(chuàng)新的方向，這才建立出阿里巴巴履帶式的接力棒戰(zhàn)略。
我們可以借著阿里巴巴案例可以看出，馬云并不是真的有戰(zhàn)略眼光這種“膚淺”的結論，最根本原因還是因為時勢造英雄。
3、創(chuàng)新戰(zhàn)略
就是在不斷滿足用戶需求和滿足企業(yè)未來業(yè)務遇到瓶頸需求過程中進行的創(chuàng)新。
創(chuàng)新戰(zhàn)略的目的都是為了打造超級產品，并未企業(yè)未來的發(fā)展起到至關重要的作用而生產的，這也是為什么阿里巴巴CEO張勇在不同場合下不斷地強調阿里巴巴的創(chuàng)新是打出來的，不是布局出來的。
三、當下的企業(yè)該如何扛過寒冬
1、細分用戶+互聯(lián)網思維+形成裂變
企業(yè)在經歷寒冬時會選擇裁員、提效、加薪的策略，目的是為了將人力資源價值最大化。那企業(yè)該如何把用戶價值發(fā)揮到最大化呢？
通過細分抓住核心用戶，做長遠的價值滲透，最后通過核心用戶來帶動口碑從而增加新用戶。
首先該怎么細分用戶，好的細分能夠促進企業(yè)的增長，判斷好的細分和壞的細分一般分3個標準：
細分后的用戶行為是否存在偏差，細分后的用戶價值能否分出大小，細分后的用戶是否為產品的忠實粉絲，在經歷寒冬的任何一家企業(yè)，在任何時間都將面臨著產品創(chuàng)新和運營資源短缺，如何將現(xiàn)有的核心用戶價值最大化關系著企業(yè)能夠走出當前的困境。
首先抓住核心用戶是為了做長遠的價值滲透，例如，2018年阿里巴巴推出的88vip會員，就引發(fā)了不少業(yè)內人士的議論。
當你的淘氣值達到1000時，用戶就可以用88元購買一年的88vip，而沒有達到1000淘氣值的用戶這需要花費888元購買，針對未達標的新用戶而言，只要你想成為會員，那就只有兩條路可走，要么在平臺上多次產生購買的行為，要么你就直接購買會員，這也讓平臺新用戶向核心用戶發(fā)展的方向變得清晰。
這個項目是由阿里巴巴CEO張勇親自操作的，不但能提升阿里巴巴平臺高價值的用戶數(shù)量，還能提升用戶的arpu值，用戶的沉沒成本被再次提升，讓粘性度強的用戶更加離不開平臺，讓粘性并不怎么強的用戶逐漸轉向阿里巴巴平臺，用戶的長遠價值得到了保障。阿里巴巴再次得到了飛速的增長。
當然，阿里巴巴是大企業(yè)，擁有著龐大的產品生態(tài)矩陣做出一款成功的產品也不足為奇，那么作為某個領域的中小型企業(yè)而言，還有機會嗎？答案是可以的，俗話說這麻雀雖小五臟俱全，作為中小型企業(yè)也可以通過整合產業(yè)鏈相關產品及服務，進行權益打包的方式賦予自己平臺的核心用戶，只有做好核心用戶價值的長遠滲透，不斷開拓高價值用戶群體才能突破增長瓶頸。
而在鎖定核心用戶時也會讓企業(yè)陷入增長瓶頸，是否調動現(xiàn)有的用戶來帶動增量用戶以及后續(xù)的獎勵從而形成裂變，這樣不僅能解決企業(yè)獲得用戶的成本，更能解決現(xiàn)存用戶增長的問題。
例如，幾年前的淘寶因智能機攜帶微信導致4、5線城市快速下沉后，立即做出了親情賬號綁定功能，年輕用戶可為老一輩的用戶代付，這樣一來不僅能解決老人家購買操作麻煩的痛點，二來淘寶又增加了新的群體用戶，這不，微信為了進一步滲透支付市場也逐漸開啟了微信錢包附屬卡功能。
在寒冬中的企業(yè)除了深耕現(xiàn)有的產品及服務，也要看看能否利用互聯(lián)網思維擺脫傳統(tǒng)固定思維，從不同的角度思考當前行業(yè)能否做到跨領域，重新定義自己的市場，并進行新的創(chuàng)新。
例如，娃哈哈在做飲料市場細分時發(fā)現(xiàn)了用戶對早餐的痛點，于是喊出“早餐喝一瓶，精神一上午”的口號，讓新品類營養(yǎng)快線迅速發(fā)展了起來，并從飲料市場成功闖入餐飲市場，最終做到單品類突破200億的成交記錄，幫助原飲料業(yè)務突破瓶頸期。
2、產品創(chuàng)新的4要素（盲點、痛點、爽點、癢點）
盲點：挖掘用戶背后的需求，有時候企業(yè)直停留在解決用戶現(xiàn)有的需求上。
對于產品而言，能給用戶帶來好處比產品是否好用對用戶來說更重要，企業(yè)在創(chuàng)新的時候會陷入一個誤區(qū)，總會想著，我該將產品做得如何如何好用，卻忽略了產品本身能給用戶帶來什么好處。
痛點：不是為了滿足用戶的需求，而是為了解決用戶需求或未產品未能解決用戶需求后帶來的失落，在互聯(lián)網時代，用戶剛需痛點的衣食住行早已塵埃落定，雖然在垂直細分領域中還能找尋一些機會，但是只是解決用戶痛點需求的產品很難在激烈的競爭中脫穎而出，能否給用戶需求的同時給用戶帶來良好的用戶體驗，是當前產品解決用戶痛點的城墻。
用戶體驗是用戶需求的完整的用戶體驗交付，癢點是在爽點和痛點的基礎上的附加值，癢點疊加在痛點上，而爽點的關鍵在于能跟競爭對手形成差異化。
尋找癢點
結合企業(yè)優(yōu)勢，用戶需求，競爭對手的優(yōu)勢3個維度去挖掘自身的癢點。
3、使用用戶體驗地圖
用戶體驗地圖無論是在線上還是線下都適用，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務模式以用戶和產品接觸的時間進行排序作為橫坐標，以用戶對產品的滿意度從上至下遞減作為縱坐標，最后將每一個節(jié)點用直線連起來就構成了用戶使用產品時的體驗地圖。
雖然每個企業(yè)都不可能讓每個節(jié)點的用戶體驗都做到滿意，但只要每個企業(yè)集中資源以用戶為中心，最終結果都不會太差。
對于能否將企業(yè)解決不了的痛點讓用戶體驗差轉換為爽點，例如，當用戶在人流量高峰期等待時，超過半個小時就送給他們一份飲料或菜品，讓等待取餐的無聊時刻變得有趣，這樣用戶在等待過程中也不會覺得這是糟糕的一環(huán)。
當然，有些糟糕的體驗可能由行業(yè)本身決定的，一般遇到這種情況，我們可以在用戶體驗完整個流程后給用戶一個爽點，博得用戶的好感。
關于這點宜家家居做的很好，它們提供了場景化的室內家具試用體驗，但是逛久了用戶難免會顯得有限疲憊，好在宜家在出口結算處提供了1元購買冰淇淋或點心的活動，從某種意義上來說安撫了用戶的疲憊感。
4、從舊到新的變化
創(chuàng)新的基本要素就是重新組合，我們可以從尺度和角度2個維度進行拆分。尺度維度拆解的越小就越能打動用戶的心，用第一性原理從物理學角度看待行業(yè)，一層層挖掘看透本質，再從本質一層層往上走。
例如，特斯拉新能源就是通過第一原理找到電池的本質，在通過本質提供解決方案最終通過挖掘創(chuàng)新了特斯拉新能源車、尺度和角度的拆解，往往也能讓企業(yè)在紅海中發(fā)現(xiàn)藍海。
拼多多發(fā)現(xiàn)在PC互聯(lián)網時代都是用戶主動找產品，而到了移動互聯(lián)網時代是產品找用戶，甚至是被淘寶放棄的低端供應鏈與5環(huán)外的用戶需求，而微信則是產品找信息的最佳場景，通過對需求端、供應端、連接端舊事物的重新組合形成了新勢力。
例如，步步高小天才電話手表，這是由艾永亮老師所幫助的企業(yè)轉型之一的集團。
對于他們家的點讀機大家肯定不陌生了，他們企業(yè)非常善于做單機或簡單的互聯(lián)網產品，而小天才電話手表是他們首次以互聯(lián)網為核心做出的多段復雜產品，一經推出后迅速走紅，但隨著產品的不夠成熟而導致用戶大量的投訴，直接影響到企業(yè)的口碑，團隊也因規(guī)模過大，協(xié)作困難，大量的時間浪費在溝通環(huán)境上，但仍然無法將細節(jié)溝通到位。
最終與艾永亮老師合作，經過艾永亮老師的一番分析，徹底解決步步高產品內部的問題。圍繞著主打產品建立起不同的小團隊，每個團隊都能獨立工作，從最大程度上降低對其它團隊的依賴，徹底解決協(xié)作效率問題，集團也解決了大量用戶所投訴的問題，突破了產品技術架構的瓶頸。
每一次的寒冬都在逼迫著企業(yè)不得不進行創(chuàng)新，而每一次的寒冬也造就了無數(shù)個新產品的誕生，與其每次被迫式進行創(chuàng)新，倒不如確定好創(chuàng)新方向后進行聚焦從而造就超級產品，才能保證企業(yè)不再受寒冬的壓迫。
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