“Y結構”下的外賣：結構性優勢成護城河

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舉報 2019-08-29

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阿里和美團先后公布了本季度財報，外賣預料之中的成了新老巨頭的交叉點。

在阿里的2020財年Q1季報（2019年4月1日至6月30日）中，口碑餓了么組成的本地生活服務營收達到61.8億元，同比增長137%，被路透社等海外媒體解讀為阿里營收增長的新引擎。

同時在美團公布的2019年Q2財報里，餐飲外賣的營收達到128億元，由于餐飲外賣業務的毛利率由15.8%大幅提升到22.3%，美團實現了上市以來的首次單季度盈利。

有些吊詭的是，距離餓了么與口碑的合并已經過去一年多的時間，阿里針對外賣業務先后推出了30億元的“夏季戰役”、100億補貼的“暖冬計劃”，以及今年3月份開始的“上山下鄉”計劃，但資本和流量上的輸血并未改變外賣行業的格局，至少從營收數字上看，美團外賣仍然是餓了么口碑的2倍之多。

曾經被視為“補貼戰”樣板的外賣行業，似乎進入到了新的轉折點。

01 “Y結構”的外賣

以往對外賣的認知，大多建立在互聯網“連接”的概念上。

正如搜索和內容分發是連接人與信息，社交屬于人與人的連接，以外賣為代表的移動互聯網時代的產物，被視為“人與事物的連接”，并且資本也習慣從交易規模入手，對美團、滴滴等新巨頭進行估值。

在討論公司市值的時候，這樣的邏輯并沒有太多問題，外賣也屬于典型的平臺型業務，涉及到用戶、供給、履約、配送等多個鏈條，結構看起來十分復雜，可一旦有一家平臺完成規模性增長之后，很容易在市場上形成“平臺效應”，橫亙在用戶、商戶、配送之間的經營成本越來越低，進而提高行業的進入門檻。

不過當市場上只剩下兩到三家巨頭時，市場資源開始高度集中，外賣的業務邏輯就不再只是用戶和餐廳的連接，形成了獨特的“Y結構”經營模式，建立在商戶、用戶、騎手乃至更多維的基礎上。這個時候，市場的競爭方式也開始升維，復雜度驟然提升。

也就可以解釋，為何餓了么在過去一年中“車輪戰”式的補貼，砸了上百億的資源，卻未能收獲預料之中的效果。僅僅在單一維度采取刺激性手段，面對高度成熟的市場，可能會出現同預期相反的結果，比如大規模的現金補貼可以在短時間內提升用戶的訂單量，卻也打破了商戶和配送資源的平衡，導致商戶出餐時間過長、配送時間延長等現象，用戶薅羊毛的代價是體驗上的犧牲，一旦平臺的補貼終止，在行業內不缺少標準和標桿的情況下，用戶可能會再度棄平臺而去。

參考Trustdata在《2019年上半年中國外賣行業發展分析報告》給出的數據，美團外賣在今年第二季度的市場份額持續擴大至65.1%，餓了么的市場份額為27.4%，但較于上一季度降低了0.1個百分點，出現了不增反降的一幕。

簡而言之，“Y結構”的經營關系正在重塑外賣市場的競爭方式，商戶、用戶、騎手間的三角關系，已經在外賣市場構筑了隱形的競爭壁壘，也讓外界看到了結構性優勢的韌性。走過野蠻生長的市場教育期，用戶習慣、商戶供給和配送服務的良性循環，遠比單一的補貼適用于現階段的“外賣戰爭”。

02 平臺的“護城河”

除了競爭方式的變化，還需要重新思考外賣平臺的護城河。

在這一點上，方興未艾的美國送餐市場可能更有啟示性。就在今年年初的時候，曾經估值3億美金的Munchery，在燒光了1.25億美元的風險投資后，被迫以“關門大吉”的悲劇收場。對于Munchery快速隕落的原因，討論最多的說法是創始人們“吃著碗里的、看著鍋里的”，導致早早斷送了自己的創業生涯。

與單純的送餐服務不同，Munchery提供的是“既做又送”的一條龍服務，商業概念不乏可行性，最終卻輸給GrubHub、UberEats、DoorDash等只提供送餐服務的玩家。原因也不難理解，餐飲外賣有著低毛利低凈利的屬性，只有長時間的經營優化，不斷降低運營成本才有規模化盈利的可能。忽略了這一前提，一味地進行燒錢補貼，盲目追求增長速度，反倒成了加速消亡的禁忌。

其實國內也不例外。以“外行人”的身份掌舵餓了么的王磊，上任之初時也曾提出“餓了么至少要占到50%的份額”的激進策略，后續發生的一連串用戶補貼，多半也是為了完成這一預定目標。但在今年6月份《財經》的采訪中，王磊已經改變了表態，稱市場份額不再是關注的核心，轉向宏觀的市場增長率，聚焦于控制盈虧。

對外賣市場存在誤解的不只是王磊，整個2018年，餓了么每每進行大范圍補貼時，勁敵美團的股價或多或少會出現波折，很大程度上折射了資本對于餐飲外賣的態度。

由此來拆解外賣平臺的“護城河”，規模還只是表象，深層次的癥結在于戰略上的長遠認知。正如美團管理層在Q2財報會議上多次強調聚焦“長期效益”，直言外賣市場大到足夠容納多個服務運營商，目前行業還處于發展初期，而營利性和規模都不是美團考慮的重點，將瞄準長期的效率優化。

可惜在美團外賣給出盈利的答卷之前，“長期效益”并不為大多數人所理解。就像外界頻頻以高額補貼揣摩商戶的用腳投票，似乎只要對用戶或商戶進行補貼，就足以改變外賣市場的天平。但每一個商戶都明白，餐飲業的利潤率本來就不高，相比于從平臺那里薅羊毛，穩定增長訂單量才是生意長久做下去的不二法門。

誠然，外賣平臺的“護城河”也就不局限于規模化，對行業的深刻理解，以及戰略和戰術上的眼光、定力和耐心，同樣是“結構性優勢”的一部分。

03 行業的“分水嶺”

回到外賣行業來看，無論是美團穩守市場份額所表現出的結構性優勢，還是餓了么補貼戰術的啞火，無不詮釋了這樣一個事實：在外賣行業過去幾年的瘋狂補貼之后，一二線城市的用戶教育已經完成，消費者之于外賣的粘性已經沉淀在外賣的綜合體驗上，行業也進入到了新的分水嶺。

首先，外賣的市場格局已經有了板結的跡象。

盡管美團和阿里財報中有關外賣業務的表述均使用了“高速增長”的修飾，可隱藏的環比增長數據中，美團外賣為20%，餓了么口碑為17%，如果細分為一二線市場和三四線市場，一二線市場近乎板結，新的增量多半來自于下沉市場。

比如美團二季度下沉市場的外賣交易數量增速高于一二線城市；餓了么也在今年推出了“上山下鄉”計劃，全面向三四線城市下沉。只是考慮到三四線城市的生活習慣、人口密度、工作節奏等因素，消費習慣的培養有著相對較長的過程，加上美團在三四線城市的先發優勢，只要不犯錯或者發生顛覆性事件，市場格局很難扭轉。

參考阿里和京東在電商市場的格局，外賣行業已進入到穩定階段，可能在很長時間內固定在2:1的市場占比。

其次，外賣將從激進式補貼轉向精細化競逐。

借用阿里CEO張勇談及外賣業務時的表態：“錢肯定有，子彈肯定足足的，但是僅靠拼爹是不夠的。”阿里勢必要從生活服務中分一杯羹，將外賣納入到自身的生態布局中，卻不意味著無上限的瘋狂投入。

而美團外賣實現營收的正向循環，無疑向外界傳遞出了新的信號：在規模、戰略和戰術等結構性優勢的加持下，依靠激進補貼掠奪市場的策略已經不再奏效，外賣行業正逐漸走向正向競爭時代。在這樣的背景下，阿里大概率會調整外賣業務的打法，不排除放棄補貼戰選擇精細化競逐的可能，諸如挖掘市場潛力、提升服務質量、優化運營效率等等。當然，關鍵仍在于阿里會做出什么樣的抉擇。

可以篤定的是，外賣市場終歸是一場馬拉松式的賽跑，既然無法在短時間內改寫格局，彼此承認市場地位，結合自身優勢進行差異化的深耕，對外賣行業長期的良性發展終究不是一件壞事。

04 寫在最后

對于不少人來說，外賣已經是一種飲食習慣。

聰明如美團、餓了么之類的玩家，洞察到了外賣的流行態勢，在商戶和用戶兩端建立起了互聯網式的連接，進而在技術、生態、配送等多個維度構建了難以逾越的壁壘，并先后在會員服務、品牌效應、產業縱深等領域不斷加固“護城河”。

然而“外賣”的進化邏輯也超出了不少人的認知，那個曾經以“燒錢”聞名的新物種，早已成長為吃出來的規模化產業，帶動了上千萬的就業崗位，像毛細血管那樣滲透到圍繞“吃”的方方面面。或許不同的玩家還承載著不同的商業野心，可當商業邏輯的本質發生轉變時，還需要從根本上拋棄過去一味打補貼戰的慣性。

作者 | Alter 公眾號 | Alter聊IT

作者系獨立撰稿人，微信號imhefei

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百家號千分好文出彩創作者

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