從華為事件說(shuō)起：公司戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略
戰(zhàn)略這個(gè)詞，離我們又近又遠(yuǎn)。大家經(jīng)常在各種場(chǎng)合聽到有關(guān)戰(zhàn)略的詞語(yǔ)，如：企業(yè)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略……
但現(xiàn)實(shí)中卻又很難感受到戰(zhàn)略是如何存在并影響企業(yè)的，因?yàn)閼?zhàn)略離我們太遠(yuǎn)。很多人認(rèn)為小公司談戰(zhàn)略太空洞，馬云也說(shuō)過：“小企業(yè)不需要戰(zhàn)略”，但其實(shí)還有后半句：“小企業(yè)唯一的戰(zhàn)略就是掙錢、活下來(lái)”，這當(dāng)然也是一種戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略一詞最早來(lái)源于軍事，大意是指戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略，能從全局入手、長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃。
定義里的戰(zhàn)略，指的是一種從全局考慮謀劃實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略勝利，往往有時(shí)候要犧牲部分利益，去獲得戰(zhàn)略勝利。
當(dāng)年解放軍放棄了大量的城市轉(zhuǎn)入農(nóng)村，用大踏步的撤退換取未來(lái)大踏步的前進(jìn)，就是從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮的結(jié)果。
戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，往往規(guī)劃戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)的時(shí)間是比較長(zhǎng)的。
爭(zhēng)一時(shí)之長(zhǎng)短，用戰(zhàn)術(shù)就可以達(dá)到！如果是“爭(zhēng)一世之雌雄”，就需要從全局出發(fā)去規(guī)劃，這就是戰(zhàn)略！
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5月16日美國(guó)宣布封殺華為，隨后谷歌等多家美國(guó)科技廠商表示將停止給華為提供軟硬件服務(wù)，這對(duì)華為來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)災(zāi)難，但卻不是滅頂之災(zāi)。
這得從十幾年前說(shuō)起，當(dāng)時(shí)任正非一定做過極限生存假設(shè)，那就是如果有一天美國(guó)先進(jìn)的科技廠商不給華為提供產(chǎn)品或服務(wù)了，華為怎么辦？能不能生存下去？
如果不能，那么華為需要具備什么能力才能支撐企業(yè)前進(jìn)。這個(gè)能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
所以，華為在2004年啟動(dòng)了海思芯片的研發(fā)，之后又研發(fā)了自主產(chǎn)權(quán)的國(guó)產(chǎn)操作系統(tǒng)。
俗話說(shuō)：打蛇打七寸，擒賊先擒王。芯片、系統(tǒng)的確是我國(guó)很多科技產(chǎn)品最敏感的地方，美國(guó)想靠著核心科技技術(shù)的領(lǐng)先來(lái)制約中國(guó)科技企業(yè)的發(fā)展，打到了華為的七寸，卻沒點(diǎn)到華為的死穴。
華為依靠著自有芯片和系統(tǒng)，仍然可以持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，雖然將會(huì)面臨更多挑戰(zhàn)，但設(shè)想如果沒有這些自有核心技術(shù)，隨著美國(guó)政府的封殺，華為這樣一家巨型企業(yè)頃刻間就會(huì)倒下。
然而，能讓華為有底氣面對(duì)美國(guó)政府封殺的原因，就是企業(yè)掌舵者長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和十幾年間看不到結(jié)果的巨大投入。
華為在全球26個(gè)研發(fā)中心，擁有700多位數(shù)學(xué)家、800多位物理學(xué)家、120多位化學(xué)家，每年研發(fā)投入超千億。
沒有如此雄偉的戰(zhàn)略眼光，就無(wú)法支撐芯片、操作系統(tǒng)這樣即燒錢又無(wú)法短期看到效益的項(xiàng)目默默堅(jiān)持十幾年，也就看不到今天華為在面對(duì)美國(guó)政府封殺時(shí)表現(xiàn)的平和與自信。
格力的廣告語(yǔ)是：“格力，掌握核心科技”，這也是格力的企業(yè)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略的核心，為此，格力在中國(guó)申請(qǐng)了3.5萬(wàn)件專利，鑄就了對(duì)手難以超越的護(hù)城河。
小米素有“價(jià)格屠夫”、“行業(yè)屠夫”的別稱，在移動(dòng)電源、插線板、路由器、電視等核心技術(shù)壁壘不高的行業(yè)，小米每進(jìn)入一個(gè)品類，都以極短的時(shí)間重塑行業(yè)格局。
可面對(duì)格力這樣核心技術(shù)資源強(qiáng)大的企業(yè)，小米無(wú)論如何整合，短期內(nèi)都無(wú)法撼動(dòng)格力空調(diào)行業(yè)霸主的地位。
這就是企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)勢(shì)，格力的優(yōu)勢(shì)在于領(lǐng)先的核心技術(shù)，渠道、包裝、價(jià)格這些都容易復(fù)制，可技術(shù)卻是用大量的時(shí)間和金錢換來(lái)的，無(wú)法輕易掌握和超越。
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那么，如何為企業(yè)制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃？
任何一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展都會(huì)受到內(nèi)部的資源與目標(biāo)、外部的機(jī)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)的影響。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是在組織的目標(biāo)和能力與不斷變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立和維持戰(zhàn)略適配的過程。
首先，先有公司使命，后有戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是說(shuō)，先有目標(biāo)，再有方案。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)公司的使命與目標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合與資源配置，然后在執(zhí)行層面再制定詳細(xì)的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃來(lái)配合公司整體得戰(zhàn)略規(guī)劃。
使命對(duì)于一家公司而言起著重要的引領(lǐng)作用，一個(gè)組織的存在一定是為了完成某些事情，這個(gè)最初的動(dòng)機(jī)就是使命。
使命的陳述應(yīng)該是有意義的、明確的和具有激勵(lì)性的，它強(qiáng)調(diào)公司的優(yōu)勢(shì)，以及公司如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。并且使命的陳述應(yīng)該是市場(chǎng)導(dǎo)向的，以滿足消費(fèi)者的某種基本需求為出發(fā)點(diǎn)。因?yàn)椋a(chǎn)品和技術(shù)總會(huì)過時(shí)，但基本需求將永遠(yuǎn)存在。
如果一家企業(yè)的使命是做最好的家用照相機(jī)，那么，隨著手機(jī)照相技術(shù)的普及和發(fā)展，這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)很大概率就會(huì)隨著照相機(jī)行業(yè)的沒落而衰敗。
所以，阿里巴巴的使命不是做最大的網(wǎng)上商城，而是“讓天下沒有難做的生意”。圍繞這一偉大使命，在1688的基礎(chǔ)上阿里巴巴又推出了淘寶、天貓、支付寶、借唄這些平臺(tái)和工具，進(jìn)一步的擴(kuò)大商業(yè)版圖和踐行自身的使命。
而小米的使命不是做性價(jià)比最高的手機(jī)，而是始終堅(jiān)持做“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的好產(chǎn)品，讓全球每個(gè)人都能享受科技帶來(lái)的美好生活。
根據(jù)這一使命，小米從手機(jī)起步，逐漸進(jìn)入了以家居為主的多個(gè)品類，推出了許多“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的好產(chǎn)品，奠定了公司全品類的發(fā)展戰(zhàn)略。并且，這一使命讓公司未來(lái)的發(fā)展充滿想象力。
華為的使命是“把數(shù)字世界帶給每個(gè)人、每個(gè)家庭和每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”，參照華為目前的發(fā)展階段，未來(lái)仍有巨大的發(fā)展空間。
明確并且有意義的使命僅僅讓企業(yè)有了存在和發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，公司需將其轉(zhuǎn)化為可被公司各級(jí)人員執(zhí)行的目標(biāo)體系以指導(dǎo)業(yè)務(wù)。
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在公司使命和目標(biāo)的指導(dǎo)下，管理者需要科學(xué)規(guī)劃公司業(yè)務(wù)組合。
首先管理者需要分析當(dāng)前的業(yè)務(wù)組合，哪些是需要增加投入大力發(fā)展的，哪些是需要減少投入或放棄投入的。最著名的分析工具是波士頓矩陣。
著名的波士頓公司根據(jù)市場(chǎng)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率將公司業(yè)務(wù)分成四個(gè)象限，把所有業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分類。在縱軸上，用市場(chǎng)增長(zhǎng)率衡量市場(chǎng)吸引力，在橫軸上用相對(duì)市場(chǎng)份額衡量公司在市場(chǎng)中的實(shí)力和地位。
我們以阿里巴巴為例：
第一類是明星類產(chǎn)品：高增長(zhǎng)、高份額的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。如盒馬鮮生、云計(jì)算服務(wù)，這類產(chǎn)品通常需要大量的資金投入和培育，這類產(chǎn)品影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，也就是李善友教授說(shuō)的第二曲線。企業(yè)必須在現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展遇到天花板之前找到能帶動(dòng)企業(yè)未來(lái)持續(xù)發(fā)展的引擎，這類業(yè)務(wù)就是明星類業(yè)務(wù)。
第二類是現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)：高份額、低增長(zhǎng)率的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，這類業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展成型，不需要繼續(xù)投入大量資金培育，反而可以為企業(yè)帶來(lái)大量資金，用于維持公司經(jīng)營(yíng)支出和戰(zhàn)略投資，1688商城、淘寶、天貓就屬于這類業(yè)務(wù)。
第三類是問題類業(yè)務(wù)：高增長(zhǎng)、低份額的業(yè)務(wù)，來(lái)往就屬于這類業(yè)務(wù)，2013年阿里推出來(lái)往，欲和騰訊競(jìng)爭(zhēng)社交業(yè)務(wù)，怎奈阿里作為電商企業(yè)沒有社交基因，4年燒光10億補(bǔ)貼。
面對(duì)問題業(yè)務(wù)，管理者必須分析哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該支持，繼續(xù)發(fā)展；哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄，保存實(shí)力。
在移動(dòng)社交領(lǐng)域經(jīng)過幾次迭代嘗試，最后阿里推出了基于辦公場(chǎng)景的釘釘，最終成為了公司的明星業(yè)務(wù)。
第四類是瘦狗類業(yè)務(wù)：低份額、低增長(zhǎng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，也許這類業(yè)務(wù)可以不用燒錢自給自足，但其難以為公司貢獻(xiàn)大量的資金和拉動(dòng)公司增長(zhǎng)，甚至其持續(xù)虧損，應(yīng)考慮淘汰。中國(guó)雅虎、淘點(diǎn)點(diǎn)、云手機(jī)助手就屬于這類業(yè)務(wù)。
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最后，在公司戰(zhàn)略層面，管理者需要根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)構(gòu)建未來(lái)的業(yè)務(wù)組合以確保公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。
這里可以用到產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣，我們以王老吉為例看看如何依靠四種增長(zhǎng)模型帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展：
1、市場(chǎng)滲透（在現(xiàn)有的市場(chǎng)出售現(xiàn)有的產(chǎn)品）：廣藥集團(tuán)從加多寶手中接過王老吉這個(gè)商標(biāo)的時(shí)候，王老吉的市場(chǎng)份額迅速被加多寶蠶食，廣藥集團(tuán)加大營(yíng)銷攻勢(shì)，不僅從加多寶手中奪回大量市場(chǎng)份額，并且將王老吉涼茶這一品類和產(chǎn)品影響至更多的消費(fèi)群體，在原有的市場(chǎng)中，王老吉涼茶的銷量不斷提高，一度超過了神話飲料可口可樂。
2、市場(chǎng)開發(fā)（在新的市場(chǎng)銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品）：目前，王老吉涼茶已在近60個(gè)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品出口和商標(biāo)注冊(cè)，包括北美、歐洲、澳洲、南美和非洲。 王老吉全球銷售網(wǎng)點(diǎn)超過600萬(wàn)個(gè)，整體銷售規(guī)模近300億元，海外數(shù)據(jù)則為10億元。
3、產(chǎn)品開發(fā)（在現(xiàn)有的市場(chǎng)銷售新的產(chǎn)品）：在原經(jīng)典涼茶產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，王老吉向市場(chǎng)陸續(xù)推出了茉莉涼茶、爆冰涼茶、黑涼茶、藕汁、加濃型王老吉等新產(chǎn)品，形成了以經(jīng)典紅罐王老吉的為核心的產(chǎn)品矩陣。
4、多元化（在新的市場(chǎng)銷售新的產(chǎn)品）：2018年，王老吉開始在線下布局1828王老吉涼茶店，現(xiàn)場(chǎng)制作手工涼茶，并表示4年要開3000家線下店，和星巴克、奶茶店搶市場(chǎng)。
以上就是企業(yè)戰(zhàn)略的核心：企業(yè)先有明確有意義的使命，再根據(jù)使命制定未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)來(lái)分析當(dāng)前的業(yè)務(wù)組合，最后根據(jù)自身資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境構(gòu)建未來(lái)的業(yè)務(wù)模式以確保公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
公司戰(zhàn)略是營(yíng)銷戰(zhàn)略的前提，營(yíng)銷戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而服務(wù)，失去了科學(xué)明確的公司戰(zhàn)略，營(yíng)銷戰(zhàn)略很可能失去方向，即使戰(zhàn)術(shù)上的成功也難挽回戰(zhàn)略上的失敗。
注：圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)，侵刪，本文部分觀點(diǎn)來(lái)自菲利普·科特勒《市場(chǎng)營(yíng)銷》。
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