從華為事件說起：公司戰略與營銷戰略
戰略這個詞，離我們又近又遠。大家經常在各種場合聽到有關戰略的詞語，如：企業戰略、人才戰略、產品戰略、發展戰略、營銷戰略、品牌戰略……
但現實中卻又很難感受到戰略是如何存在并影響企業的，因為戰略離我們太遠。很多人認為小公司談戰略太空洞，馬云也說過：“小企業不需要戰略”，但其實還有后半句：“小企業唯一的戰略就是掙錢、活下來”，這當然也是一種戰略。
戰略一詞最早來源于軍事，大意是指戰爭的謀略，能從全局入手、長遠謀劃。
定義里的戰略，指的是一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃，戰術只是實現戰略的手段之一。實現戰略勝利，往往有時候要犧牲部分利益，去獲得戰略勝利。
當年解放軍放棄了大量的城市轉入農村，用大踏步的撤退換取未來大踏步的前進，就是從長遠戰略考慮的結果。
戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標，往往規劃戰略、制定戰略、用于實現戰略的目標的時間是比較長的。
爭一時之長短，用戰術就可以達到！如果是“爭一世之雌雄”，就需要從全局出發去規劃，這就是戰略！
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5月16日美國宣布封殺華為，隨后谷歌等多家美國科技廠商表示將停止給華為提供軟硬件服務，這對華為來說是一場災難，但卻不是滅頂之災。
這得從十幾年前說起，當時任正非一定做過極限生存假設，那就是如果有一天美國先進的科技廠商不給華為提供產品或服務了，華為怎么辦？能不能生存下去？
如果不能，那么華為需要具備什么能力才能支撐企業前進。這個能力才是企業的核心競爭力。
所以，華為在2004年啟動了海思芯片的研發，之后又研發了自主產權的國產操作系統。
俗話說：打蛇打七寸，擒賊先擒王。芯片、系統的確是我國很多科技產品最敏感的地方，美國想靠著核心科技技術的領先來制約中國科技企業的發展，打到了華為的七寸，卻沒點到華為的死穴。
華為依靠著自有芯片和系統，仍然可以持續經營發展，雖然將會面臨更多挑戰，但設想如果沒有這些自有核心技術，隨著美國政府的封殺，華為這樣一家巨型企業頃刻間就會倒下。
然而，能讓華為有底氣面對美國政府封殺的原因，就是企業掌舵者長遠的戰略眼光和十幾年間看不到結果的巨大投入。
華為在全球26個研發中心，擁有700多位數學家、800多位物理學家、120多位化學家，每年研發投入超千億。
沒有如此雄偉的戰略眼光，就無法支撐芯片、操作系統這樣即燒錢又無法短期看到效益的項目默默堅持十幾年，也就看不到今天華為在面對美國政府封殺時表現的平和與自信。
格力的廣告語是：“格力，掌握核心科技”，這也是格力的企業戰略與品牌戰略的核心，為此，格力在中國申請了3.5萬件專利，鑄就了對手難以超越的護城河。
小米素有“價格屠夫”、“行業屠夫”的別稱，在移動電源、插線板、路由器、電視等核心技術壁壘不高的行業，小米每進入一個品類，都以極短的時間重塑行業格局。
可面對格力這樣核心技術資源強大的企業，小米無論如何整合，短期內都無法撼動格力空調行業霸主的地位。
這就是企業戰略優勢與強勢，格力的優勢在于領先的核心技術，渠道、包裝、價格這些都容易復制，可技術卻是用大量的時間和金錢換來的，無法輕易掌握和超越。
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那么，如何為企業制定科學的戰略規劃？
任何一家企業的經營發展都會受到內部的資源與目標、外部的機會與競爭的影響。戰略規劃的核心是在組織的目標和能力與不斷變化的市場機會之間建立和維持戰略適配的過程。
首先，先有公司使命，后有戰略規劃。也就是說，先有目標，再有方案。通常，戰略規劃根據公司的使命與目標規劃業務組合與資源配置，然后在執行層面再制定詳細的市場營銷計劃來配合公司整體得戰略規劃。
使命對于一家公司而言起著重要的引領作用，一個組織的存在一定是為了完成某些事情，這個最初的動機就是使命。
使命的陳述應該是有意義的、明確的和具有激勵性的，它強調公司的優勢，以及公司如何在激烈的市場競爭中獲勝。并且使命的陳述應該是市場導向的，以滿足消費者的某種基本需求為出發點。因為，產品和技術總會過時，但基本需求將永遠存在。
如果一家企業的使命是做最好的家用照相機，那么，隨著手機照相技術的普及和發展，這家企業的經營很大概率就會隨著照相機行業的沒落而衰敗。
所以，阿里巴巴的使命不是做最大的網上商城，而是“讓天下沒有難做的生意”。圍繞這一偉大使命，在1688的基礎上阿里巴巴又推出了淘寶、天貓、支付寶、借唄這些平臺和工具，進一步的擴大商業版圖和踐行自身的使命。
而小米的使命不是做性價比最高的手機，而是始終堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。
根據這一使命，小米從手機起步，逐漸進入了以家居為主的多個品類，推出了許多“感動人心、價格厚道”的好產品，奠定了公司全品類的發展戰略。并且，這一使命讓公司未來的發展充滿想象力。
華為的使命是“把數字世界帶給每個人、每個家庭和每個組織，構建萬物互聯的智能世界”，參照華為目前的發展階段，未來仍有巨大的發展空間。
明確并且有意義的使命僅僅讓企業有了存在和發展的內在動力，公司需將其轉化為可被公司各級人員執行的目標體系以指導業務。
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在公司使命和目標的指導下，管理者需要科學規劃公司業務組合。
首先管理者需要分析當前的業務組合，哪些是需要增加投入大力發展的，哪些是需要減少投入或放棄投入的。最著名的分析工具是波士頓矩陣。
著名的波士頓公司根據市場份額和市場增長率將公司業務分成四個象限，把所有業務單元進行分類。在縱軸上，用市場增長率衡量市場吸引力，在橫軸上用相對市場份額衡量公司在市場中的實力和地位。
我們以阿里巴巴為例：
第一類是明星類產品：高增長、高份額的業務或產品。如盒馬鮮生、云計算服務，這類產品通常需要大量的資金投入和培育，這類產品影響著企業未來的發展，也就是李善友教授說的第二曲線。企業必須在現有業務發展遇到天花板之前找到能帶動企業未來持續發展的引擎，這類業務就是明星類業務。
第二類是現金牛類業務：高份額、低增長率的業務或產品，這類業務已經發展成型，不需要繼續投入大量資金培育，反而可以為企業帶來大量資金，用于維持公司經營支出和戰略投資，1688商城、淘寶、天貓就屬于這類業務。
第三類是問題類業務：高增長、低份額的業務，來往就屬于這類業務，2013年阿里推出來往，欲和騰訊競爭社交業務，怎奈阿里作為電商企業沒有社交基因，4年燒光10億補貼。
面對問題業務，管理者必須分析哪些業務應該支持，繼續發展；哪些業務應該放棄，保存實力。
在移動社交領域經過幾次迭代嘗試，最后阿里推出了基于辦公場景的釘釘，最終成為了公司的明星業務。
第四類是瘦狗類業務：低份額、低增長業務或產品，也許這類業務可以不用燒錢自給自足，但其難以為公司貢獻大量的資金和拉動公司增長，甚至其持續虧損，應考慮淘汰。中國雅虎、淘點點、云手機助手就屬于這類業務。
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最后，在公司戰略層面，管理者需要根據現有的業務結構以及市場機會構建未來的業務組合以確保公司業務的增長。
這里可以用到產品/市場擴張矩陣，我們以王老吉為例看看如何依靠四種增長模型帶動企業發展：
1、市場滲透（在現有的市場出售現有的產品）：廣藥集團從加多寶手中接過王老吉這個商標的時候，王老吉的市場份額迅速被加多寶蠶食，廣藥集團加大營銷攻勢，不僅從加多寶手中奪回大量市場份額，并且將王老吉涼茶這一品類和產品影響至更多的消費群體，在原有的市場中，王老吉涼茶的銷量不斷提高，一度超過了神話飲料可口可樂。
2、市場開發（在新的市場銷售現有的產品）：目前，王老吉涼茶已在近60個國家和地區進行產品出口和商標注冊，包括北美、歐洲、澳洲、南美和非洲。 王老吉全球銷售網點超過600萬個，整體銷售規模近300億元，海外數據則為10億元。
3、產品開發（在現有的市場銷售新的產品）：在原經典涼茶產品的基礎上，王老吉向市場陸續推出了茉莉涼茶、爆冰涼茶、黑涼茶、藕汁、加濃型王老吉等新產品，形成了以經典紅罐王老吉的為核心的產品矩陣。
4、多元化（在新的市場銷售新的產品）：2018年，王老吉開始在線下布局1828王老吉涼茶店，現場制作手工涼茶，并表示4年要開3000家線下店，和星巴克、奶茶店搶市場。
以上就是企業戰略的核心：企業先有明確有意義的使命，再根據使命制定未來的發展目標，然后根據目標來分析當前的業務組合，最后根據自身資源優勢和市場需求及競爭環境構建未來的業務模式以確保公司業績增長。
公司戰略是營銷戰略的前提，營銷戰略為實現公司戰略而服務，失去了科學明確的公司戰略，營銷戰略很可能失去方向，即使戰術上的成功也難挽回戰略上的失敗。
注：圖片來自網絡，侵刪，本文部分觀點來自菲利普·科特勒《市場營銷》。
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