原標(biāo)題：偉大的策劃——戰(zhàn)略規(guī)劃的崛起

我身邊有不少從事市場策劃相關(guān)工作的人，他們平時總會接觸像“策略”，“戰(zhàn)略”這樣高大上的詞，但對這些詞的實際含義和工作卻很難描述，營銷廣告人一般認為“策略”就已經(jīng)夠虛的了，“戰(zhàn)略”則更是有過之而無不及。策劃和策略大體屬于市場營銷范疇，而戰(zhàn)略則屬于更廣的經(jīng)營、管理、運營等范疇。策略在策劃之上，戰(zhàn)略又在策略之上，戰(zhàn)略可以說是頂級的商業(yè)策略。

商業(yè)戰(zhàn)略的體系化開始于20世紀(jì)60年代，至今不過50多年，遠不及廣告、營銷的100多年時間，但“戰(zhàn)略規(guī)劃”的概念卻改變了整個現(xiàn)代商業(yè)的走向，成為商業(yè)頂級智慧的代表。

戰(zhàn)略和策略在英語中其實是一個詞：strategy，而這個詞最早是用于軍事領(lǐng)域的，顧名思義，打仗需要戰(zhàn)爭策略。所謂商場如戰(zhàn)場，直到今天，諸如孫武的《孫子兵法》、克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》依然受到不少公司高層的擁簇。一個為人津津樂道的案例是，當(dāng)年扎克伯格試圖收購 Snapchat 不成，威脅創(chuàng)始人斯皮格爾將用 Poke 擊敗它。斯皮格爾在與扎克伯格會晤后返回公司送了每個人一本《孫子兵法》以應(yīng)對，最終的結(jié)果是扎克伯格的計劃沒有得逞。在這個案例中，媒體一致認為《孫子兵法》為斯皮格爾帶來了戰(zhàn)略靈感，由此可見戰(zhàn)略的重要性。

我個人也從事策略工作，我認為每一個從事策略策劃相關(guān)工作的人必須了解戰(zhàn)略，戰(zhàn)略可以給你的策略策劃工作更寬闊的視野和更清晰的方向，以下我們來看看戰(zhàn)略——這個偉大策劃的崛起歷程。

1、戰(zhàn)略的開山之作：
經(jīng)驗曲線

“戰(zhàn)略”一詞之于商業(yè)，基本上是從20世紀(jì)60年代才開始確立并流行起來的，1966年波士頓咨詢公司提出“經(jīng)驗曲線”是戰(zhàn)略管理劃時代的開始。

1966年，布魯斯·亨德森率領(lǐng)的波士頓正在服務(wù)美國通用儀器公司，公司因為產(chǎn)品的價格水平跟不上競爭對手而苦惱。波士頓開始就此進行研究，通過一系列研究，波士頓發(fā)現(xiàn)通用儀器公司的產(chǎn)品價格隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加而下降。多次論證之后，波士頓提出了劃時代的經(jīng)驗曲線概念。

經(jīng)驗曲線的定義是，一個企業(yè)或一個行業(yè)隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加將逐漸積累經(jīng)驗，而且經(jīng)驗每增加一倍，其產(chǎn)品的成本和價格也會可預(yù)測的下降，對比下降的比例通常是15~25%。 波士頓將此現(xiàn)象進行了擴展，并提出了更重要的結(jié)論：一個企業(yè)在經(jīng)驗曲線上的位置與其市場份額直接相關(guān)。也就是說，占有最大市場份額的企業(yè)，不僅銷售產(chǎn)品的數(shù)量更多，而且由于積累了最多的經(jīng)驗，其生產(chǎn)和制造的各項指標(biāo)都將處于領(lǐng)先位置，包括成本，設(shè)計改進以及技術(shù)進步等。

經(jīng)驗曲線意味著，獲得成本優(yōu)勢的公司，可以以比競爭對手更低的價格出售產(chǎn)品，同時保證利潤率，從而占有更高的市場份額。

波士頓在服務(wù)百得公司時運用了經(jīng)驗曲線，事實證明此策略效果顯著。當(dāng)公司的產(chǎn)品圓鋸價格在30~35美元時，該產(chǎn)品的年銷售量約為5萬件，而當(dāng)產(chǎn)品價格降到19.95美元后，圓鋸的年銷量猛增至60萬件。在波士經(jīng)驗曲線的幫助下，百得公司銷售額一路攀升，從1964年的1億多美元增長到1974年的5億多美元。

2、互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)驗曲線：
規(guī)模效應(yīng)

經(jīng)驗曲線如今依然發(fā)揮著作用，但精確的使用經(jīng)驗曲線并不容易，每個行業(yè)的經(jīng)驗曲線也都不一樣。

工業(yè)時代的經(jīng)驗曲線是由工業(yè)流程改進、經(jīng)驗提升、效率的提高等驅(qū)動。但是互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)驗曲線完全不一樣，比如滴滴作為一個汽車共享平臺，它不需要像制造業(yè)那樣積累經(jīng)驗，提升效率，相對來說它的經(jīng)驗曲線主要由算法驅(qū)動，改進的算法可以讓滴滴的運行效率更高。由于算法的改進和學(xué)習(xí)效率快于人類，因此算法的經(jīng)驗曲線壁壘沒有那么高，它極容易被競爭對手在短時間之內(nèi)抹平。這也就是滴滴在上海迅速被美團打車搶走不少市場份額的原因。

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)更多利用的是網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模效應(yīng)，隨著網(wǎng)絡(luò)用戶的增多，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)可以攤薄單位產(chǎn)品（或用戶）的固定成本，從而在后期實現(xiàn)盈利。

如今，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不會緩慢發(fā)展直到等到成本下降時再降低產(chǎn)品價格，相反在資本的助推下，它們在剛進入市場時就燒錢補貼，以低于市場的合理價格搶占市場份額，后期再讓規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮作用，以期盈利。

布魯斯·亨德森其實也提出了這個概念（想想這是60年代的事），他認為在一定程度上，積累經(jīng)驗等同于獲得市場份額，所以企業(yè)的目標(biāo)不應(yīng)該是短期收益最大化，而應(yīng)該是市場份額最大化。企業(yè)在成立初期不考慮利潤，而應(yīng)該以低價占據(jù)高市場份額，之后再考慮利盈利。互聯(lián)網(wǎng)時代的亞馬遜這么做，淘寶這么做，Uber、滴滴也這么做，從這里可以看到布魯斯·亨德森這位戰(zhàn)略大師的遠見。

經(jīng)驗曲線和規(guī)模效應(yīng)雖然機理不同，但都是通過后期降低固定成本獲得利潤，這二者的交叉使用，成為初創(chuàng)企業(yè)在早期贏得市場的不二選擇。

3、明晰企業(yè)的業(yè)務(wù)組合：
波士頓增長矩陣

1969年，波士頓的雇員比爾·貝恩（也就是后來貝恩咨詢公司的創(chuàng)始人）拿下了史上最大項目，在這個項目中他需要在6個月內(nèi)幫助聯(lián)合碳化物公司研究他們的業(yè)務(wù)組合。26歲的貝恩在提案時吹了大牛B，他說：我們將把你們的所有業(yè)務(wù)放在一個軸上，把你們競爭對手的業(yè)務(wù)放在另一個軸上。最終我們將把這一切結(jié)合起來，告訴你們這個行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)以及會發(fā)生什么。

牛B吹起來容易，執(zhí)行起來就不容易了，為了填貝恩的大坑，波士頓組建了由10位顧問組成的團隊，經(jīng)過曠日持久的研究分析和多次改進，他們最終提出了增長份額矩陣。

從下圖中可以看出，左上方為高速增長、高市場份額的明星業(yè)務(wù)，它能夠為企業(yè)帶來超額利潤，但是它不能產(chǎn)生自己需要的全部現(xiàn)金，因此需要投資。

左下方為低速增長、高市場份額的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。他就像奶牛一樣擠出牛奶，它產(chǎn)生大量現(xiàn)金，卻不需要太多投資，因此它的收入可以補給其他業(yè)務(wù)。

右下方為低增長、低市場份額的瘦狗業(yè)務(wù)，它可能產(chǎn)生利潤，但必須投入以維持市場份額。

右上方為問號業(yè)務(wù)，指在高速增長市場份額中擁有較小市場份額的業(yè)務(wù)，它產(chǎn)生收入，有一定潛力，但需要更多的現(xiàn)金進行再投資。

"明星”業(yè)務(wù)為企業(yè)今后的發(fā)展奠定方向和基礎(chǔ)， “現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)為企業(yè)的發(fā)展提供資金保障，“問題”業(yè)務(wù)如果改善經(jīng)營并持續(xù)投入將轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰碑a(chǎn)品，而“瘦狗”則是企業(yè)需要戰(zhàn)略放棄的業(yè)務(wù)。明晰企業(yè)的業(yè)務(wù)矩陣是非常必要的，否則可能陷入身在其中，不知其然的境地。

下圖是我分析的百度的增長矩陣，它的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)無疑是搜索，而AI業(yè)務(wù)和信息流業(yè)務(wù)是它的明星業(yè)務(wù)，也是未來發(fā)展的關(guān)鍵所在，問題業(yè)務(wù)我認為是百度外賣業(yè)務(wù)，如果經(jīng)營得好，它有機會轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)，但是百度放棄了這個機會，而瘦狗業(yè)務(wù)我認為是糯米，在口碑、美團的夾擊下，糯米已經(jīng)很難再崛起了。

1979年歐洲工商管理學(xué)院的哈斯普斯勞格教授進行了一項調(diào)查，主要為探究大公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中使用增長矩陣的普遍性，他收到345家公司的回復(fù)，大約有45%的世界500強企業(yè)，36%的世界1000強企業(yè)在使用某種形式的增長矩陣，而采用增長矩陣的公司每年在排行榜中都會上升25~35位，且都是各行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

4、定位學(xué)派的巔峰之作：
波特五力模型

1969年邁克爾·波特進入哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)MBA課程。邁克爾·波特在學(xué)校比較內(nèi)向，他害怕在課堂上發(fā)言，某天講授商業(yè)政策課程的克里斯·克里斯坦森教授給他送上一張手寫紙條（當(dāng)時沒有微信和WhatsApp，否則就不用這么費勁兒了），上面寫著：波特先生，我相信你可以在課堂上貢獻更多的想法。在和克里斯坦森交流之后，波特深受啟發(fā)，并下決心在課堂上發(fā)言。后來，每次提到大學(xué)的經(jīng)歷，波特總會滿懷感激的說，我對戰(zhàn)略真正開始感興趣，始于克里斯坦森。

完成MBA后，波特決定進入哈佛商學(xué)院和哈佛文理學(xué)院經(jīng)濟學(xué)系，他選擇了產(chǎn)業(yè)組織學(xué)課程，試圖將產(chǎn)業(yè)組織學(xué)中的概念引入戰(zhàn)略領(lǐng)域，這成了他創(chuàng)造戰(zhàn)略規(guī)劃巔峰時代的開始。

在學(xué)習(xí)之余，波特的大量時間用來閱讀，閱讀讓他的知識面大漲，同時對產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略也越來越清晰，波特最終提出了研究產(chǎn)業(yè)的五力模型，五力模型列出了決定一個產(chǎn)業(yè)中公司盈利能力和競爭空間的五個核心因素，這五個因素分別為現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，供應(yīng)商議價能力，購買者議價能力，新進入者的威脅，以及替代品的威脅。

（圖片：百度百科）

我用五力模型分析一下美團的業(yè)務(wù)，首先美團團購+外賣業(yè)務(wù)的最大競爭者是阿里的口碑+餓了么。潛在的競爭者是滴滴，不要看滴滴現(xiàn)在收縮外賣業(yè)務(wù)，由于具備天然資源優(yōu)勢（參考Uber外賣業(yè)務(wù)），一旦滴滴主業(yè)趨好，則外賣業(yè)務(wù)還可能擴展。

在供應(yīng)商方面，其外賣和團購的to商家業(yè)務(wù)受到阿里系的威脅，因此它并不能大幅度提升對商家的傭金，議價能力有限。在買方方面，消費者由于并沒有對平臺的太高忠誠度，因此也很難大幅提升服務(wù)費，議價能力同樣有限。在替代品方面，隨著消費者對于健康和衛(wèi)生的重視，在市場觀念轉(zhuǎn)變情況下，它可能受到上門做飯服務(wù)，盒馬鮮生，便利店食品的威脅。可見，美團處于巨大的競爭之中，局面并不樂觀。

波特的五力模型后來成了戰(zhàn)略規(guī)劃史上最著名模型之一，但是就像很多偉大事物一樣，五力模型在當(dāng)時這并沒有迅速得到認可。波特在參與助理教授評選時，幾乎所有商業(yè)政策的教員都投了反對票。好在上天不會虧待努力的人，一位老師給了他機會，他讓波特教授一個不授予學(xué)位的項目，以便實踐自己的理論。1978年波特為MBA項目設(shè)計了一門叫做產(chǎn)業(yè)和競爭分析的選修課，沒想到課程一經(jīng)推出廣受學(xué)生歡迎。他憑借這門選修課，在商學(xué)院的教學(xué)戰(zhàn)爭中完成了逆襲。

1980年，波特出版了他的代表作《競爭戰(zhàn)略》，基于波特五力模型，他在書中給出了三種通用戰(zhàn)略。第一，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這個對應(yīng)經(jīng)驗曲線，比如早期的福特。第二，差異化戰(zhàn)略，即讓你的產(chǎn)品更獨特，從而獲得更高價格，比如奢侈品品牌。第三，市場專注戰(zhàn)略，即選擇一個利基市場形成壟斷，比如最早的亞馬遜。波特認為一個沒有從三種戰(zhàn)略中選擇一個的公司，處于最差的戰(zhàn)略環(huán)境，這樣的公司無法為降低成本而獲得用戶，也損失了愿意為高價值產(chǎn)品付費的用戶，它們所處的位置將極其尷尬。

5、波特的延續(xù)性創(chuàng)造：
價值鏈

1985年，波特發(fā)表了另一本代表作《競爭優(yōu)勢》，在書中他提出了價值鏈的概念。這個理論框架認為企業(yè)的經(jīng)營活動可以分解為基本活動和輔助活動。基本活動存在于產(chǎn)品交付給消費者的整個過程當(dāng)中，包括進貨物流、生產(chǎn)運營、發(fā)貨物流、營銷、服務(wù)等等。輔助活動用以支持基本活動，輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)等等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

（圖片：搜狗百科）

如果以現(xiàn)在的話來說，它與一個企業(yè)的完整供應(yīng)鏈能力有點相似，但是包含的要素要比供應(yīng)鏈更多。以價值鏈的角度來看，企業(yè)之間的競爭，不是某些環(huán)節(jié)的競爭，而是整條價值鏈的競爭，整條價值鏈創(chuàng)造的價值才是企業(yè)的核心競爭力。

6、定位學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派之爭

波特的五力模型影響了整個戰(zhàn)略行業(yè)，但是他的三種通用戰(zhàn)略也受到不少質(zhì)疑，比如安德魯斯就不同意一套標(biāo)準(zhǔn)的框架成為分析所有商業(yè)和競爭環(huán)境的邏輯。1980年，詹姆斯?奎因發(fā)表《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：邏輯漸進主義》一文也表達了類似觀點。最能說明這種沖突的是本田摩托車進入美國的例子。

英國政府曾聘請波士頓幫助解釋本田公司是如何在美國摩托車市場上超越英國企業(yè)的。波士頓的一段報告說，日本制造者的基本經(jīng)營哲學(xué)就是：通過資本密集和高度自動化技術(shù)，對每一種型號的產(chǎn)品進行大批量生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)率。因此，它們的市場戰(zhàn)略直接導(dǎo)向開發(fā)高產(chǎn)量的摩托車型號。也就是說經(jīng)驗曲線在發(fā)揮作用。

《日本管理的藝術(shù)》一書的作者帕斯卡爾前往日本采訪了參與開發(fā)美國市場的本田公司管理人員，以探尋本田的戰(zhàn)略。本田的管理人員描述了他們進入美國的情況。

本田在進入美國的前八個月，首先推出了符合美國市場的大型摩托車，但是卻發(fā)現(xiàn)這些摩托車在美國不具備競爭力。外出辦事時，他們自己騎著50cc小型摩托車穿梭在洛杉磯街頭，這偶然引起了人們的注意，很快他們接到了西爾斯的采購電話。

由于大型摩托在美國不具備競爭力，銷量下滑，再加上正好有人想采購本田小摩托，本田公司抱著試一試的心態(tài)啟動了50cc型摩托的銷售計劃。令他們沒想到的是本田小摩托銷量暴漲，很快美國騎本田小摩托的中產(chǎn)階級越來越多，本田借此扭轉(zhuǎn)了局面。

在談到進入美國的戰(zhàn)略時，本田公司的管理人員說了類似這樣的話：戰(zhàn)略？哪有什么高大上戰(zhàn)略？我們只是試一試而已。

在波士頓公司發(fā)布報告的1975年前后，美國從英國和日本進口摩托車及其部件的數(shù)量相當(dāng)。一年之后，美國從英國的進口量暴跌，從日本的進口量則大幅提高，波士頓的咨詢報告對于扭轉(zhuǎn)英國的出口貿(mào)易可以說沒有起到什么作用。

咨詢公司在服務(wù)客戶時往往使用固定分析和模型，而忽略新的變化，波士頓認為本田在美國的成功是因為經(jīng)驗曲線，并指導(dǎo)英國用以應(yīng)對，但實際情況是本田并沒有什么戰(zhàn)略，而僅僅是因為面對變化，快速調(diào)整了自己的產(chǎn)品銷售和市場策略。

作為一個號稱沒有邊界的公司，美團的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略令人印象深刻，其從一個團購網(wǎng)站，發(fā)展為團購、外賣、酒旅甚至出行等多業(yè)務(wù)的集團業(yè)態(tài)，美團的高管在面對記者提問時，經(jīng)常會輕描淡寫說一句：“我們就是試試”，而這句話恰代表了美團的學(xué)習(xí)進化戰(zhàn)略。

7、創(chuàng)新增長的新驅(qū)動力：
私募基金

戰(zhàn)略規(guī)劃在波特之后缺乏耀眼的明星，彼得斯《追求卓越》的7S，福斯特的《創(chuàng)造性破壞》概念，普拉哈德的“核心競爭力”概念是其中為數(shù)不多的亮點。同一時期，私募基金作為戰(zhàn)略的重要分支，開始扮演越來越重要的角色。

私募基金作為一個行業(yè)，從20世紀(jì)70年代開始走向舞臺，私募基金公司的一般模式是從投資者那里募集大量資金，然后進行各種商業(yè)購買交易，既包括購買整個公司，也包括購買大型企業(yè)剝離的資產(chǎn)，這些資產(chǎn)經(jīng)過重新運作上市獲取收益。私募基金崛起的最主要明星公司是成立于1976年的KKR，隨后大量私募基金公司涌現(xiàn)，1978年，福斯特曼利特爾公司和克杜瑞公司也于開始專注于杠桿收購業(yè)務(wù)。

20世紀(jì)初，杠桿收購業(yè)務(wù)掀起狂潮，德州公共事業(yè)公司以440億美元的價格被私有化，美國醫(yī)院集團以330億美元的價格被私有化。

私募基金的崛起也帶來巨大爭議，有人這樣評價私募基金：“一家公司或國內(nèi)制造商，如果想建立一條新的業(yè)務(wù)線，需要翻新設(shè)施，建立新工廠或購買其他公司，但每個選項都需要時間。但是新興金融產(chǎn)品，如次級貸，卻可以非常迅速的被推向市場，只要華爾街那些火箭科學(xué)家們能把這些產(chǎn)品造出來，然后讓交易員出售，這些產(chǎn)品就會迅速出現(xiàn)在全球各地投資者的口袋里。"

20世紀(jì)80年代早期，金融服務(wù)行業(yè)的利潤僅占美國公司總體利潤的15%，而到了90年代，經(jīng)濟的繁榮促使這一比例上升到了30%，到了2007年，這一比例更曾一度沖至41%。私募基金就像一頭餓狼，它們耐心等待機遇，一旦聞到血跡，便全力以赴。

如今私募基金伴隨著科技互聯(lián)網(wǎng)的繁榮而更趨于爆炸式發(fā)展，其在中國發(fā)展異常迅猛。Crunchbase的數(shù)據(jù)顯示，2018年前10個月中國風(fēng)險投資的總額達到了創(chuàng)紀(jì)錄的938億美元，領(lǐng)跑全球，超過排名第二的美國22億美元。

（圖片：Crunchbase）

作為國內(nèi)兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，阿里巴巴和騰訊目前有相當(dāng)一部分利潤都來自投資收益，稅前利潤在它們的利潤占比中已經(jīng)達到1/3左右。未來，在主業(yè)放緩的情況下，投資收益也許會為阿里和騰訊帶來一定緩沖空間。

8、最后總結(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃的歷史不長，但是它的出現(xiàn)改變了商業(yè)的走向，隨著社會經(jīng)濟的快速變化，科技行業(yè)指數(shù)級發(fā)展的沖擊，戰(zhàn)略是否還起到作用？答案是肯定的。

1982年沃爾特·基希勒三世在財富雜志上發(fā)表了一篇文章，主要講的是公司雖然接受了戰(zhàn)略和相關(guān)的概念工具，卻掙扎于戰(zhàn)略執(zhí)行。在文章中作者寫下了同各個咨詢公司訪談后得出的結(jié)論，一次對話是這樣的。

“你們有多少客戶擁有戰(zhàn)略？”

“如果他們是我們的客戶，那么他們現(xiàn)在肯定已經(jīng)有戰(zhàn)略了。”

“那有多少公司可以有效的執(zhí)行這些戰(zhàn)略呢？有50%嗎？”

“沒有，沒有50%。”

“30%呢？”

“也達不到。”

最后的結(jié)論是估計僅有不到10%的客戶能夠完全成功的實施公司的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略并不是只停留在紙面上就能達到其目的的，戰(zhàn)略重要，更重要的是戰(zhàn)略執(zhí)行，這一點在互聯(lián)網(wǎng)時代同樣起作用。就像軍事行動中，作戰(zhàn)戰(zhàn)略固然重要，能夠按照作戰(zhàn)戰(zhàn)略一步步推進和實施才是勝利的保證。

幾十年來，無數(shù)精英參與到戰(zhàn)略這場偉大的策劃中，不斷探索，試圖看清企業(yè)前進的方向，戰(zhàn)略有對有錯，有起有落，但他們從不會喪失信心，他們讓商業(yè)的世界更理性、更清晰。

參考資料
亨利.明茨伯格 ,布魯斯.阿爾斯特蘭德 , 約瑟夫.蘭佩爾 《戰(zhàn)略歷程》
沃爾特·基希勒三世《戰(zhàn)略簡史》
邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》

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作者公眾號：尋空的營銷啟示錄（ID：xunkong2005）