防火隊長VS救火隊長，老板您選哪個？
引言
最近，在和很多管理者交流時，發現他們總會把“太忙了”掛在嘴邊。
我就會問，每天到底在忙什么？
多數人會回答，忙著救火，處理各種突發狀況。然而，德魯克曾指出："效率最高的領導者，是那些讓錯誤根本不會發生的人。"
因此，作為管理者，當你扮演起“救火隊長”的角色，哪里有了問題，就往哪里撲，看似英勇，實際上毫無效率可言。波士頓咨詢的一份報告顯示：高管60%的時間消耗在重復救火，卻僅創造12%的增長價值。這揭示了一個殘酷的真相：撲滅每個火星都在滋養更大的火災。
好的管理，不是去解決錯誤，而是讓錯誤不要發生。所以，不要做公司里的“救火隊長”，而是要學會防微杜漸。今天我們就聊聊這個話題。
何為防火隊長和救火隊長？
在我們身邊的很多企業里，常常可以看到經理的兩種工作狀態：一種經理，日程排得滿滿的，電話不斷，常常親力親為、沖在第一線，忙于處理各種突發問題，甚至通宵達旦、加班加點，似乎很受老板賞識；另一種經理，平靜如水，井井有條，不顯山露水，似乎沒什么出彩的表現，一年下來也不見其“光臨”老板的辦公室，但到年終工作總結時，總是能很好地達成年度工作目標，獲得優異的績效考評。
前者我們稱之為企業的“救火隊長”，后者稱之為“防火隊長”。
老板您選哪一個？
上述兩種“隊長”，作為老板，您會選擇哪一類呢？要回答這個問題，我們不妨先來看一則小故事。
話說扁鵲三兄弟從醫，魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了。”
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這則故事簡單質樸，卻蘊含著很深刻的管理學道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但在現實工作中，管理者的注意力往往更容易被事后控制所吸引，而忽略事前、事中控制的作用。
這也就是為什么故事中扁鵲醫術遜于兩兄弟，卻名氣遠大于他們的原因。扁鵲兩兄弟治病，不露聲色，顯得默默無聞。而扁鵲在病情嚴重時治好病，顯得力挽狂瀾，妙手還春，醫名遠播。而實際上扁鵲兩兄弟的醫術要更為高明，他們能做到防患于未然，使病人免受疾病的痛苦。
很相似的，現實生活中，企業防火隊長（例如咨詢公司、高管）通過規范工作流程，制定規章制度、體系化的戰略營銷方法，在問題發生之初就已將“病情”扼殺住，往往讓其他人誤認為他們的工作簡單、沒有難度，卻看不到他們的真正價值能力所在。這就像整天忙著抓老鼠的貓和沒有老鼠可抓的貓一樣，它們給主人的印象肯定是截然不同的。而很少有主人想為什么另一只貓沒有老鼠可抓？更不會想到這只貓其實更加優秀，它已經把所有老鼠都抓光了。
老板的思維誤區：
喜歡救火隊長，忽視防火隊長
老板常常在嘴上說喜歡防火隊長。因為防火隊長通過規范化、標準化的管理，治病于“病情發作之前”和“病情初起之時”，讓企業進入良性的、可持續的、穩健的增長，也就是“最好的管理就是沒有管理”，讓企業似乎進入一種離開防火隊長都可以經營良好的狀態。在這種健康成長的企業中，老板又覺得沒有他們，企業也可以做的很好。
于是乎，年薪分紅、股權激勵藏著掖著，或極盡數字游戲的技巧，不愿給“防火隊長”足夠的激勵，最后造成“財聚人散”！
但當企業病入膏肓時，又要尋找救火隊長，經過對企業的“經脈穿針”的力挽狂瀾之后，企業回歸到正常軌道上來，老板心中對救火隊長感激涕零，傾財相贈。殊不知“早知今日何必當初”。
以上輪回反復，幾乎在每個企業上演這一幕幕可笑、可憐、可悲、可惜的場景！
這些企業家、管理者的認識誤區反映出更深層次的人性弱點——感性與理智之間，往往更偏重于感性。人們向來崇拜英雄主義，崇拜英雄、偉人，更愿意看到那些出彩的表現。評價一個人的時候，感情因素往往大于理智因素，更加注重所謂的印象分。然而，一個杰出的企業，一個成功的組織都是由平凡的人組成的。正如現代管理學之父德魯克所說：“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事”。企業的目的是盈利，盈利的手段是用人，如何通過平凡的人創造出不平凡的企業才是管理者的重點關注地帶。
另一方面，在目前這個快速發展的時代，人們越來越追求功利性，更偏重于追逐短期內達到目的獲得成功的途徑。這也造成了老板們普遍存在的浮躁心態。總想找“西藥”來快速治好自己企業的病，找救火隊長來力挽狂瀾，立竿見影。殊不知，救火隊長為了立竿見影，往往犧牲企業的長期利益，來做到短期利益增長，如貿然的降價以提高銷量；使用以次充好的原材料，卻損害了企業口碑；想盡辦法讓經銷商進貨，提高銷量，但庫存轉嫁并沒有帶來真正的銷量。企業的問題往往是一個系統問題，更需要防火隊長們“中藥”式的調理再輔以“西藥”式的治療。
老板如何走出誤區？
老板如果不能慧眼識珠，往往會造成人才流失。一向默默無聞，工作“平凡”的防火隊長離職了，一時可能不會對企業的正常運作產生太大影響。然而過一段時間后，原本只需一個人負責的工作卻頻繁出錯，甚至將原本一個人的工作分配給兩個人去做都得不到效果，這時老板不得不請來救火隊長，寄希望于救火隊長能夠承擔起原先防火隊長的責任。
這時會容易出現兩種情形，第一，老板請來的救火隊長屬于防火型的，并不能起到立竿見影的救火效果，老板覺得不適合將其解聘；第二，老板請來的救火隊長正屬于“消防員”類型的，短期內確實解決了問題，得到老板的重視，在今后的工作中仍然疲于救火，工作風生水起，卻并沒有從根本上解決問題。
然而，從企業的長遠發展角度考慮，解決經營管理中所出現的痼疾才應是企業長久生存的法寶，因此，老板在用人時更應關注防火隊長的價值，最大程度地給予這類經理人足夠的認可。
經理人的思維誤區：
不當防火隊長，只當救火隊長
有些防火隊長由于得不到應有的認同，久而久之就會產生消極的態度。一種經理人出于職業追求，會選擇其它更適合自己發展，更重視預防問題的企業；另一種經理人可能會采取保留能力的方式，在工作中對可能出現的問題視而不見，坐等問題爆發再采取救火措施，以此展示自身的才華，引起老板的重視，久而久之轉變為救火隊長的行列。
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筆者身邊就有這樣一個反面的例子。筆者朋友在一家公司任行政總監，經常看到他在焦頭爛額的處理公司行政問題。我就很疑問：你為什么不做出一個系統化流程，有條不紊地解決那些經常發生的瑣碎問題呢？這樣你不就輕松多了？他的回答是：如果每個環節都處理好了，公司就沒有問題了，那我對公司就沒價值了，老板還能再用我嗎？
朋友的回答讓我很意外，但事后也想通了很多問題。
經理人，為什么還是要做防火隊長？
從個人的職業發展而言，作為經理人，應該具備長遠發展的職業眼光。選擇做防火隊長還是救火隊長呢？筆者認為，經理人應具備防火隊長的意識，具備從本質上發現“病理”，防治問題再次發生的能力，不應只局限于急救動作。
正所謂“欲窮千里目，更上一層樓”，視野開闊、遠瞻性的經理人對于企業的長久發展所起到的作用與“救火隊長”短期的“搶鏡”作用是不可相提并論的。退一步說，即便經理人所起到的“防火”作用，并沒有引起老板意識到自己的價值和能力，也應該盡力做事，做出成績，這既是職業道德的操守，也是對自己能力的鍛煉和提升。即便以后要擇木而棲，先前企業的成績也是一個重要的砝碼和敲門磚。
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