為何“萬物+茅臺”注定失敗？
一瓶飛天茅臺2499元無人嫌貴，一支茅臺冰激凌9.9元卻乏人問津。
上周末，我陪母親在好特賣超市閑逛，偶然看到了冰柜里一排打著"9.9元"標簽的茅臺冰激凌，不禁陷入沉思。
2022年，茅臺冰激凌剛推出，售價66元一支，被稱為“年輕人的第一口茅臺”，是全國排隊3小時搶購的"現象級爆品"。
朋友圈里，人人都在炫耀自己"搶到了茅臺"，仿佛這是一種身份的象征。而今天，它以原價的1/6靜靜躺在冰柜里，寂寞冷清。
這一幕讓我想起茅臺跨界火熱的那幾年，仿佛得了“萬物皆可茅臺”的病：咖啡、巧克力、月餅、香水...幾乎每一次出擊都能引爆社交媒體，但熱度過后，留下的卻是斷崖式下滑的銷量和不斷打折的產品。
為什么擁有中國最強品牌勢能的茅臺，在跨界道路上屢屢折戟？
為什么那些曾經讓消費者瘋狂排隊的產品，最終都難逃"從爆款到滯銷"的宿命？
這背后，究竟是營銷策略失誤，還是揭示了一個關于品牌邊界的商業本質？
帶著這些疑問，我深入研究了茅臺跨界的全過程，發現了三個關于品牌、商業邏輯與消費心理的深刻悖論...
01 從爆款到滯銷：茅臺跨界的"高開低走"
茅臺的跨界之路，堪稱教科書級的"流量陷阱"案例：
- 爆發期：2022年5月，茅臺冰激凌首日銷售額突破20萬元，線下排隊3小時；2023年4月，醬香拿鐵單日賣出542萬杯，銷售額破億元，引發全網打卡熱潮。
- 斷崖期：冰激凌從66元跌至9.9元用以清倉；醬香拿鐵上線三個月后日均不足3萬杯且復購率差。次年瑞幸再度合作的醬香巧克力口味，已經熱度不再。
- 財務現實：2023年茅臺跨界業務收入僅4.74億元，占總營收的0.3%，幾乎可以忽略不計。仿佛一顆石子投入大海，激不起一絲漣漪。
（數據來源：茅臺集團2023年報、窄門餐眼門店監測數據）
這種"高開低走"的現象背后，折射出一個殘酷真相：品牌流量≠商業成功。
當我們把這些跨界產品從營銷噱頭回歸到產品本身，會發現一個致命問題：好吃好喝的食品飲料千千萬，消費者為什么要在日常生活中反復購買一款"茅臺味"的冰激凌或咖啡？
02 茅臺跨界的“三重悖論”：看似創新，實則錯配
茅臺跨界的失敗，絕非偶然。它暴露了高端品牌在“下沉市場”中，常常陷入的三重悖論。
1. 品牌定位悖論："尊貴感"與"平民化"不可兼得，奢侈品的自我瓦解
奢侈品的第一原則是：永遠不要為了短期銷量犧牲長期溢價能力。
茅臺的核心價值在于其奢侈品屬性，這種屬性依賴于三個關鍵要素：
- 稀缺性：產能有限，一瓶難求
- 社交貨幣：送禮首選，身份象征
- 投資屬性：保值增值，流動性強
而冰激凌、咖啡等快消品的本質是什么？高頻次、低單價、易獲取、重體驗。
奢侈品的本質不是價格，而是無法被大眾化復制的稀缺感。奢侈品的尊嚴，在于拒絕99%的人——而茅臺冰淇淋試圖擁抱那99%。
當茅臺試圖通過低價跨界產品吸引年輕人，實際上正在稀釋自己最核心的品牌資產——稀缺感與尊貴感。
茅臺生肖酒從最初的"一瓶難求"到如今的價格跳水，黃牛炒作熱度明顯降溫，正是消費者對茅臺"稀缺性"信任受損的直接反映。
奢侈品向下兼容，要么是自降身價，要么是水中撈月。
奢侈品向下兼容常見的方法是推出副線品牌，盡量不影響到原品牌的價格與形象。這樣既能吸引更年輕的新用戶群，又能留住忠實的老用戶。但即便如此，副線品牌通常也只是生意的補充，銷售表現往往與主線品牌差距甚大。
而且，近幾年，許多奢侈品牌關閉了副線品牌，如Chloé、Valentino和Alexander McQueen等，這表明這些副線品牌的存在對其主品牌的高端奢侈品形象構成了威脅。
2. 供應鏈能力悖論："慢工出細活"與"快速迭代"的矛盾，基因里的沖突
一個品牌的能力邊界，往往就是它的商業邊界。
茅臺的護城河，是時間的沉淀和工藝的傳承。5年窖藏、赤水河畔、紅纓子高粱、代代相傳的釀造工藝……每一個環節都精雕細琢，追求極致。
而快消品，講究的是“唯快不破”。口味要不斷推陳出新，包裝要緊跟潮流，供應鏈要足夠靈活。
茅臺在白酒領域積累的核心能力，幾乎無法遷移到冰激凌、咖啡等品類。這導致其跨界產品在口感體驗上差強人意。
有消費者吐槽，茅臺冰淇淋的口感過于甜膩，酒味過于突兀，缺乏冰淇淋應有的清爽感。這背后，是茅臺在產品研發和供應鏈管理上的短板。
茅臺用釀酒的“慢邏輯”，去應對快消品的“快節奏”，自然水土不服。
3. 消費場景悖論："儀式感"與"日常化"的割裂，場景的錯位
消費者不會因為愛喝茅臺酒，就愛上茅臺味的一切。你會在什么場合喝茅臺？商務宴請、重要節日、家庭聚會……這些場合低頻、社交導向，且都帶有一定的“儀式感”，需要精心準備，鄭重對待。
而咖啡、冰淇淋呢？是上班路上的提神飲料，是逛街時的隨手零食，是“葛優癱”時的下午茶……它們融入了生活的每一個縫隙，是“無需理由”的日常消費。
當茅臺試圖將“儀式感”強加于“日常化”時，消費者只會感到格格不入。兩者在消費心智上存在根本割裂，導致消費者嘗鮮后難以形成復購習慣。
產品上更深層次的問題是：茅臺的醬香味本身就是一種"強調性風味"，適合在特定場合享用，但并不適合日常高頻消費。
03 跨界成功的三大必要條件
通過對比成功的跨界案例，我們可以總結出品牌跨界的三大必要條件：
1. 品類協同：技術或場景的自然延伸
成功案例：戴森從吸塵器到吹風機，核心技術（氣流控制）高度協同；蘋果從電腦到手機，用戶體驗理念一脈相承。
茅臺問題：醬香白酒與冰激凌、咖啡在技術、原料、工藝上幾乎零關聯。
2. 能力復用：供應鏈與渠道資源可遷移
成功案例：耐克從跑鞋擴展到運動服飾，供應鏈管理能力高度復用；星巴克從咖啡延伸到輕食，門店渠道完美共享。
茅臺問題：白酒的生產能力、渠道優勢無法遷移到快消品領域，反而需要重新建立全新的供應鏈和銷售網絡。
3. 用戶重疊：目標客群需求一致性
成功案例：寶馬從汽車到自行車，目標用戶群體（追求高品質出行體驗的人群）高度重合；LV從皮具到酒店，奢侈品消費者的生活方式延伸。
茅臺問題：傳統白酒消費者（以40+商務人士為主）與咖啡、冰激凌的目標用戶（年輕消費群體）存在明顯代際差異。
品牌跨界的本質，是將已有的品牌資產轉化為新品類的競爭優勢，而非簡單地貼牌營銷。
04 茅臺的跨界困局如何破解？
面對跨界困境，茅臺應該如何重新定位自己的品牌戰略？
1. 回歸主業，鞏固核心壁壘
- 在增產受限的情況下，通過年份酒、定制酒提升單品價值（參考生肖酒策略的成功）
- 強化直銷渠道建設，減少對經銷商的依賴，提高品牌控制力
- 深化"醬香科技"研發，鞏固工藝壁壘
品牌的核心競爭力往往來自專注，而非分散。
2. 謹慎跨界，選擇高勢能品類
- 優先布局與白酒文化相關的高端食品伴手禮（如酒心巧克力禮盒），而非大眾快消品
- 以技術授權替代產品跨界（例如與高端家電品牌合作"茅臺儲藏系統"）
- 探索文化IP延伸（如茅臺文化博物館、茅臺鎮旅游體驗）
Z世代追捧的不是酒本身，而是參與歷史敘事的儀式感。日本三得利威士忌博物館通過蒸餾工藝展示、百年橡木桶陳列，讓消費者為“時間的故事”買單。
3. 用戶分層運營，避免品牌透支
- 成立獨立子品牌承接跨界業務，與主品牌形成隔離（如瀘州老窖的"頑味"香水）
- 通過文化營銷觸達年輕人，培養品牌認知，而非直接售賣低價產品
品牌年輕化的本質不是降低門檻，而是創造新的價值主張。
05 品牌的邊界在哪里？
茅臺的跨界困境，給我們敲響了警鐘：品牌光環并非萬能解藥，盲目擴張只會加速品牌的衰落。
真正的護城河不是短暫的流量，而是"用戶心智中不可替代的位置"。有些邊界，不是用來打破的，而是用來捍衛的——就像蘇格拉底寧愿飲下毒酒，也不愿背叛自己的哲學。品牌最危險的時刻往往始于對核心價值的妥協。
對茅臺而言，與其追逐跨品類的短期熱度，不如深耕白酒的長期價值。在消費升級與品牌下沉的時代洪流中，它需要思考的不是如何降低身段迎合年輕人，而是如何在堅守本質的同時，創造新的文化連接點。
香奈兒的警告在此刻愈發振聾發聵："流行易逝，風格永存"。
茅臺真正的危機，不是年輕人不喝白酒，而是當他們年過四十坐在酒局主位時，突然覺得那瓶飛天茅臺...也不過如此。
END
關注杰尼，看懂商業本質！
杰尼Jeni「企業增長戰略顧問」
專注消費品行業20年，前市值千億級上市企業營銷高管，操盤寶潔/雀巢/格力高等品牌超百億GMV
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）