當消費者在小紅書種草、在線下試用、在全網比價、在私域復購時，全域營銷的時代來了。

然而線上流量成本飆升，線下實體正經歷“失去的五年”，以及新興渠道不斷涌現，零售格局變得復雜而多元。

常規意義上的線下零售優勢全面喪失，我們從胖東來、洗臉貓、狐貍小妖、金甲蟲等門店身上看到線下新價值；

分銷體系從傳統線下為主轉向線上線下融合的全域模式，我們看到自然堂、瑪麗黛佳對“新分銷”的探索；

渠道能力是最重要的品牌力，在全新的零售環境下，我們面對的是零售的全新分型與全域運營能力的構建。

作為26年零售觀察者，OIB.CHINA總經理吳志剛深度總結【2025新消費趨勢20條】，本文是第4期，這一期，我們探討品牌如何通過全域管理能力，在碎片化市場中構建“無處不達”的渠道能力。

以下為吳志剛總結實錄：

重構線下零售

我關注線下零售已有26年，從未像今天這樣強烈地感受到線下零售需要進行全面的重構。從2020年至今，我們稱之為線下零售“失去的五年”，這五年，線下零售領域幾乎沒有新的升級。

原本馬云提出新零售的概念，但隨后疫情的沖擊嚴重打亂了零售行業的整體發展步伐，導致線下零售的發展速度全面下降。

回顧歷史，我們可以看到零售巨頭的變遷。從最早的零售巨頭家樂福，到去年線下連鎖零售的領頭羊已經變成了沃爾瑪。零售市場的領導權再次回到了外資手中。而在這期間，蘇寧曾占據過國內零售市場十數年的榜首位置。

這一系列變化，無不反映出線下零售領域正在經歷深刻的變革與重構需求。

我們預測，在接下來的5到10年里，將會迎來一個漫長的線下零售復興周期。這個周期雖然進展緩慢，但趨勢堅定且明確。

a.用戶賦權

在零售變遷的過程中，第一點也是最關鍵的在于能力的重構。這一重構的最大原因，在于消費者賦權。

消費者對價格和信息的知情權比以往任何時候都更加突出。如今的導購（BA）很難再向消費者做出有效推薦，因為顧客往往比導購更加專業。面對這樣專業的顧客，導購的作用備受拷問。

第二個問題是零售價格。

當前，許多零售商將價格作為首要競爭力。然而，當顧客能隨時在線上搜索到比線下更低的價格時，這種能力使得顧客與店家的關系發生了轉變，從原本的顧客與店家關系變成了對手關系。因為顧客對價格的掌控能力已經超越了店家。

線下零售還有一個重要職能和屬性是更便利的為消費者提供商品。

然而，隨著到家業務和線上近場的零售業務的興起，消費者可以隨時下單，并在幾小時內甚至幾十分鐘內收到貨品。這使得線下零售在便捷性方面的優勢也喪失了。

因此，從整體來看，常規意義上的線下零售優勢正在全面喪失。

如何讓線下零售重新在消費者心智中恢復其應有的地位，變成一個非常重要的問題。

在這個過程中，存在著不同的觀點。一種觀點認為，品牌會完全放棄線下零售，只專注于線上零售。這種趨勢在最早的第一代新銳品牌中就已顯現。

然而，經過過去三年的市場教育和數字化過程中的血虧，所有人都感受到線下零售不可丟。那些忽視了線下零售的品牌，就如同缺失了一條腿，難以在盈利的道路上穩健前行，無法走得更遠。

雖然我們在數字化進程中享受到了諸多利益，但同時也付出了巨大的代價。高度集中化、集權化的線上渠道雖然在一定程度上鼓勵了中小創業，但馬云曾說的“讓天下沒有難做的生意”并未等同于讓生意更容易賺錢。實際上，線上零售的競爭使得賺錢變得更加困難。

相比之下，線下零售仍然是一個好生意，因為它涉及到人與人之間的深度互動，能夠充分體現人的價值和尊嚴，充分調動人的五感，從而釋放出巨大的價值。然而，在過去的五年里，由于過度的價格競爭，品類創新受到了極大的遏制。

因此，我們認為在當前的環境下，線下零售的復興應該更加注重發揮人的作用，尊重人的自主權。過去利用信息不對稱來獲取零售價值的的做法，已經被徹底改變。

b.新零售

在當前環境下，我們預見未來的零售領域將涌現出一類新零售模式。這種新零售的特征在于，它將線上店鋪直播、云店以及私域的多層次經營立體地打通融合。僅僅依賴單一的線下場景進行零售，顯然已無法滿足當前市場的經營需求。

深入剖析新零售，我們可以發現其經營層次可深達3至4層。這包括商品的直接售賣、提供體驗服務、構建數字化云店，以及進行私域用戶的運營。

屈臣氏便是一個頗具代表性的案例。屈臣氏一直致力于變革，擁有約3800家門店，其線上零售占比已高達約40%，線上下單的貨品能快速送達至消費者。

屈臣氏已不再局限于傳統的線下零售模式，而是實現了線上線下高度融合，成為了一個能夠提供即時到家服務的新型零售場域。

c.新體驗

在零售領域，體驗與內容的融入變得至關重要。

我觀察到一些非常有趣的零售可能性。例如，我的一些朋友開設了線下的快閃店和小型香水店鋪，這些店鋪甚至受到了大型購物中心的青睞，被邀請入駐。

原因何在？因為這些線下零售店不僅僅銷售香水，它們還具備強大的策展能力，由于店主擁有一些藝術家朋友，每個季度都能帶來有趣的展覽，因此大型購物中心非常希望他們入駐，甚至愿意提供更低的租金，以換取每月在購物中心內舉辦這樣的展覽。

眼鏡行業的知名品牌Gentle Monster，在激烈的競爭中，這個原本并不知名的品牌能夠打破國際巨頭的壟斷，正是因為它在線下零售中融入了類似裝飾藝術的展覽元素，并且每個季度都會進行迭代更新。

因此，很多消費者都把去Gentle Monster的店鋪購買產品、打卡當作一件非常有趣且令人愉悅的事情。

在這個過程中，零售供給的不再僅僅是商品，而是體驗和內容。

制造內容的能力對于零售店來說變得尤為重要。那些只能單一維度供給商品的零售店將面臨更大的挑戰，而具備內容和體驗運營能力的零售店則有機會獲得更大的發展。

新體驗店“洗臉貓”是一家完全靠體驗服務盈利的零售店模型，在短短幾年內，它已在中國開設了約1000家零售店。這家店的核心業務是洗臉服務，并在洗臉后順帶銷售一些產品。

在其加盟合約中，有一條前所未有的保障條款：所有加盟洗臉服務的店鋪每月可獲得50個分配的客流。這得益于洗臉貓背后強大的抖音運營公司，該公司通過線上投流為線下店鋪導入客流，這種模式將線上的數字化運營能力賦能到線下，實現了主動客流的導入。

d.新標品

關于標品，傳統上我們理解的標品是標準化的商品，如化妝品、日化品等。但現在，標品的定義已發生變化，新的標品是指能夠給消費者打標的商品。

例如，購買Olay小白瓶的消費者，不僅是一個購買特定商品的顧客，更是一個對美白有需求、對國際品牌有認知的女性。每一個消費行為都是一個打標過程，因此，能夠清晰地為消費者打標的商品成為了新標品。

在零售店鋪的經營中，一些重要觀念也發生了變化。過去，零售商品分為價格敏感性和非價格敏感性兩類。價格敏感性商品構成線下零售店鋪的價格形象，如雞蛋、可口可樂等，這類商品必須有絕對價格優勢以建立店鋪的價格形象。

而現在，幾乎所有商品都成了價格敏感型商品，消費者會隨時關注價格。因此，零售店鋪的商品結構必須發生根本性改變，原有的通過價格敏感型和非敏感型商品組合實現高毛利潤的模式已失效。現在必須保證全店的價格優勢，并精簡條碼、清除大量非必需商品，增加店鋪有優勢的商品。

最新的沃爾瑪店鋪已不再局限于傳統標準店模式，沃爾瑪根據不同用戶人群，劃分了四種店鋪類型：針對學生群體的店、面向寶媽的店、服務于規律居家生活人群的店，以及在旅游景區設立的景點店。

這一分類完全基于客流形態，對二級店鋪業態進行了重新劃分，以適應當前零售趨勢的變化——即全國標準化貨品通賣的格局已不再適用。

如今，每個貨品都需要進行差異化調整，店鋪類型同樣需要變革。為了實現這一目標，店鋪應盡可能做到個性化，符合當地用戶的生活習慣，成為他們生活中可逛、可玩的去處。這是零售行業發生的一個巨大轉變。

在此過程中，沃爾瑪的貨品結構也經歷了深刻的調整。從最初引入彩妝，到后來加入健康藥妝，再到如今強化營養保健食品的供應，以及不斷引進海外商品和新銳貨盤，沃爾瑪始終圍繞消費者的需求變化，不斷豐富商品種類，做出符合用戶預期的調整。

然而，盡管采取了這些措施，線下零售市場依然面臨下滑的挑戰。

胖東來正引領著中國零售業的熱潮，無論是永輝還是步步高，眾多超市都為胖東來的模式而瘋狂。

外界看來，胖東來的成功，是高度重視消費者和員工體驗。再往深挖，它背后隱藏的制勝關鍵在于胖東來自有的優質貨品。

那些想要復制胖東來模式的零售店，在遵循胖東來標準貨品加以改變和淘汰條碼之外，還需引進胖東來的優選貨品，這類貨品占比高達約40%，是胖東來盈利的主要來源，我們稱之為“新日配”。

山姆會員店近年來之所以能夠迅速崛起，精選條碼和強大的價格優勢是其獲勝的基本保障。但更重要的是，山姆會員店圍繞新都市精致中產家庭的精致日配，成為了其最大的競爭優勢。例如，山姆會員店的新鮮牛肉、蛋糕以及眾多家庭日配產品，為消費者提供了非到店里不可的理由。

胖東來、山姆會員店、都通過精選具有價格優勢的核心條碼，圍繞現代消費者的精致生活提供自有貨品的日配，這它們成功的關鍵因素。

在這種模式下，我們預見未來的零售環節將會革新掉所有標準的商超和常規的大眾日化店鋪。未來的化妝品店也很可能會被胖東來的模式所改造。

然而，即便如此優秀的零售店鋪也難以遏制線下零售下滑的趨勢，這足以證明變革之路的艱難。但我們認為，胖東來等優秀店鋪已經做出了最大的努力，而其他零售店鋪的努力遠不及此，如果沒有新的能力，他們很可能無法生存。

疫情恢復之后，我們跟隨資生堂走訪了三個省份。這次看店的經歷給我留下了深刻的印象，我發現三年間線下市場發生了巨大的變化。

具體來說，就是從一線到五線市場，品牌信息已經被完全拉平。以往，不同市場層級的消費者所購買的商品存在差異，但現在，從一線到八線，消費者都追求雅詩蘭黛、Olay等品牌。這是因為數字化溝通方式的出現，信息差被徹底消除，貨盤結構也趨于全國統一，市場呈現出前所未有的一體化特征。

過去，零售業務主要是利用信息差來盈利，比如三級市場和一級市場之間的信息差，批發商也是通過信息差來獲取利潤。但現在，這種信息差已經被完全抹平。

零售業務也發生了翻天覆地的變化。原來，零售店主要提供貨品供應，而現在，零售店不再僅僅銷售商品，而是以導流為主。只要能為品牌方導流，就能開店。零售已經變得與以往大不相同，它越來越像是一個招租平臺，就像萬達一樣，為商家提供店鋪和優質的流量。

新的零售經營模式已經發生了巨大的改變，從原來的經營貨品轉變為經營流量。未來的品牌方需要具備越來越強的流量控制能力和分配能力，這將成為品牌方和前端生意運營方最重要的利潤來源。這一變化正在所有渠道中發生。

e.新專業

此外，專業店也面臨著重新定義。消費者進入專業店是因為對專業有需求，但當專業店缺乏專業能力時，其價值就喪失了。

因此，一個真正的專業店應具備專業的推廣能力、貨品具有專業引導性，并能給消費者實施專業的影響。僅僅將某一品類聚集在一起已不足以稱為專業店。

在這個過程中，線下零售面臨著新的挑戰，包括新零售體驗、新標品和新專業等方面的變革。這些挑戰隨時發生，要求線下零售不斷適應和創新。

我們注意到，最近狐貍小妖這家化妝品店，它摒棄了傳統的按品牌和品類分類的方法，轉而采用根據肌膚問題進行商品分類的新模式。比如，店內設有美白區、抗皺區和祛痘區等，這種分類方式與我們以往所見的商品邏輯截然不同。

你想到沒有，只要按照品類或品牌進行分區，誰就有優勢？線上就有優勢，因為消費者可以迅速搜索到所需品類或品牌。但是如果按照肌膚問題進行商品歸類，這是創造另外一個購物邏輯，當消費者步入美白區時，店員（BA）便能立即上前詢問是否有美白需求。消費者的行為本身就已經透露出其需求，而BA此時可以迅速捕捉到這一底層需求，并進行專業化的營銷。這樣一來，BA的專業性得到了充分體現。

因此，從表面上看，這只是一次商品布局的調整，但實際上，它背后隱藏著商品推薦邏輯的巨大變革。

這是一個顯著的改變，線下店鋪正探索著眾多新穎的運營模式。例如，通過線下零售吸引顧客，并利用私域流量實現盈利；又或是通過提供卓越的服務體驗來吸引顧客并賺取利潤。

如今，各種多層次的零售經營模型正不斷涌現，每個區域都在積極實踐，經營深度也在不斷提升。然而，在這個過程中，我們面臨著一個關鍵問題：如何更好地發揮人的作用？

為了提升人的作用，我們可以考慮多個方面。比如提升BA（店員）的私域溝通能力，讓他們能夠更好地與顧客建立聯系；或者利用他們的專業引薦能力，為顧客提供精準的購物建議；還可以通過提升他們的服務和體驗能力，讓顧客享受到更加貼心的購物體驗。

因為如果線下零售不能充分發揮BA的專業能力和人的作用，那么這樣的線下零售將失去其價值。畢竟，如果一個線下零售缺乏人的參與，那顧客為什么不直接選擇線上購物呢？

這也是為什么現在很多的無人零售做不起來的原因。實際上零售要有人味，線下零售尤其要有人味，一個沒有人味的線下零售沒有出路。

我認為在這個過程中，存在著巨大的零售變革潛力，關鍵在于如何充分釋放人的作用。

金甲蟲也是這個行業當中的很另類的一個模型，它就類似胖東來的銷售模型。金甲蟲目前主要在四川、重慶、貴州、云南等地區發展，擁有約220家店鋪，每個區域大約100家。金甲蟲店鋪去年的凈利潤率高達29%，對于化妝品店來說，這樣的零售利潤率極為驚人。

值得一提的是，金甲蟲從幾年前開始便不再參與任何打折促銷活動。其自有商品占比高達70%，自有商品的定價遵循“1%邏輯”，即定價不超過該區域人均收入的1%。

例如，若某地區人均收入為4000元，則產品定價不超過40元；若為7000元，則不超過70元。這種定價策略使得消費者在購買時幾乎不感經濟壓力，從而更容易做出購買決策。大家覺得這個小錢無所謂，花花就完了。

在這個弱勢環境下，我認為它的競爭力顯現出來了，而這種競爭力是經過多重驗證的。金甲蟲曾在成都開設過近一百家店，但如今大多數已經關閉，僅剩下幾家仍在運營。不過，它最具優勢的區域是在二線到三級市場。這些市場的消費者更加看重性價比，而金甲蟲恰好滿足了這些消費者的這一需求。

對于一二線城市中那些對品牌有較高要求的消費者來說，金甲蟲的競爭力可能稍顯不足。但從另一個角度來看，金甲蟲的這種模型為大眾零售提供了一個極佳的樣板。

因此，在今天的線下零售升級過程中，各種零售業態都在探索創新的可能性。如何利用自身的零售能力，包括人的運營能力、貨品的運營能力，以及自有貨品的供給能力，成為線下零售在這一階段實現創新的關鍵和源泉。

新分銷

a.新分銷

在當前環境下，線上分銷與線下分銷都被整合進了分銷體系中。具體來說，線上的淘寶店（我們稱之為ECS）可以看作是線上的CS店。而線上那些極其知名的紅人，我們稱之為EKA。

一些代理商已經轉型，他們不僅要滿足線下分銷的需求，還開始涉足線上分銷。這一變化實際上對我們的零售管理提出了新的要求。以往，我們的管理模型主要是基于地理位置的，但現在，全渠道、跨區域的零售分銷模型已經開始出現。

簡而言之，分銷體系正在從傳統的線下為主轉向線上線下融合的全域模式。

b.去中間商化

零售管理中，去中間化趨勢非常明顯。現在我們已經看到了，無論是自然堂還是瑪麗黛佳都開始出現去中間渠道管理模型。

c.新分銷商

新分銷商群體有兩類人。其中一類是二代接班者。三年疫情結束之后，普遍出現了上一代家族企業向二代傳承的趨勢，形成了新一代代理商群體。

這批新代理商、新分銷商擁有年輕人的意識和思維方式，在經營上更為前衛，對于新觀念的接受也更為積極踴躍，帶來了更多的可能性。

另一類則是來自其他行業的人，他們開始進入并從事分銷領域，從而促成了新的分銷格局。

d. 新分銷能力和代理商的成長

最早代理商主要是壓款能力，核心是確保貨款安全。因為代理商更熟悉本地環境，相較于品牌直接供貨給店鋪，通過代理商能更有效地保障貨款回收。

隨后，代理商又發展出了分銷服務這一新能力，根據所提供的分銷覆蓋范圍收取相應服務費，此時，代理商的網點覆蓋能力顯得尤為重要。

進一步地，當下許多代理商還需具備線上運營能力，這對于為線上及線下門店提供數字化引流和服務至關重要。

例如，當前線下零售店普遍需要直播能力，這就要求代理商能夠幫助零售商建立直播體系，包括開設直播賬號、引流、培訓店員成為合格主播，甚至提供直播間投流服務。這些都是代理商需要具備的新能力。

顯然，所有零售門店的線上化轉型已成為必然趨勢。因此，線下的分銷商和零售商也必須掌握新的數字化運營能力。

舉例來說，我們可以看到自然堂采用的一盤貨模型。這個模型是在20年，即疫情期間環境最為嚴峻的時候實施的。如果在非疫情時期采用，可能成本會更高。當時，代理商面臨巨大困境，自然堂因此取消了所有代理商的中轉倉，轉而與順豐合作，在全國設立了14個分倉，所有零售店的貨物直接從這些分倉發貨。

在這個過程中，代理商的角色依然存在，他們主要承擔起壓款、線下零售店審核、分銷覆蓋及服務的作用。代理商的倉庫管理、倉儲以及發貨物流的功能被取消了。這可以說是自然堂進行的半步改革，他們并未完全摒棄經銷商，而是取消了經銷商的倉儲和物流分發功能，讓經銷商更加專注于資金流和線下分銷能力。并以此為基礎推動線下渠道互聯網化轉型。

這一盤貨模型對自然堂的長期健康發展起到了很大的作用。通過這一改造，自然堂從10個渠道上大約收回了兩個多億的貨品，相當于減少了兩個多億的渠道庫存。盡管在這個過程中公司可能承受了一定的損失，但客觀上使得渠道更加清晰、流暢，減少了亂貨的可能性，確保了渠道的精簡和高效。這樣，公司的貨品能夠更直接、更準確地送達每一個線下零售店。

同時，代理商可以更加專注于分銷覆蓋服務和其他賦能作用，他們的角色變得更加純粹，專注于自身能力的發展。

疫情期間，瑪麗黛佳也在線上領域采取了一些新舉措。化妝品店每當賣出一個產品時，當天就會通過零售店的POS機系統實施結算對賬，完成整個交易流程。

在這個過程中，雖然還有代理商參與組織的分銷覆蓋服務，但結算方式已經發生了改變，不再是與代理商結算，而是直接與零售店進行結算。

這里面存在兩種合作模式：一種是經過代理商，另一種是直接與零售店合作。我們認為這兩種模式都需要被仔細觀察。

但這無疑凸顯了一個非常重要的趨勢，即零售管理的主導地位愈發明顯。那些沒有分銷覆蓋能力，或者不能為線下零售提供賦能的代理商，將來會有什么價值呢？肯定是要打上問號的。

所以，當我們在進行新的戰略渠道選擇時，面臨一些新的考量。以往，我們傾向于選擇一個極具影響力的核心渠道作為戰略重點。而現在，問題變成了：我們應當將東方甄選視為戰略渠道，還是將類似董宇輝的“宇輝同行”這樣的店鋪視為戰略性渠道？

從長期來看，東方甄選似乎更具潛力，但在短期內，董宇輝這樣的頭部達人可能展現出更強的爆發力。那么，誰才是我們應當長期依賴的戰略性渠道呢？

是優先考慮長期性，選擇一個具備系統運營能力的店家，還是更傾向于選擇具有短期爆發力的頭部達人？

事實上，這兩個渠道都有可能成為我們的戰略性渠道，但關鍵在于我們如何對它們進行引導、控制和管理，以確保它們能夠納入我們的戰略框架之內。

在零售管理中，我們有一個重要的概念叫“心智貨架”，這主要是在線上分銷過程中體現出來的管理能力。

傳統的貨架是實體店鋪中的物理貨架，但現在像李佳琦這樣的超級紅人，他們圍繞商品創造了一個出色的“心智貨架”。在這個心智貨架中，商品會按照各種方式進行分類，比如按照品類、功能、價格帶、皮膚類型等因素進行細分。對于每一個核心單品，都會進行不同的貨架管理。

我們要做的是消費者的心智貨架管理。我們需要為品牌找到其每一個貨品在消費者心智中的位置，這樣在與頭部的ECS談判時，就能更容易地找到自己的定位，實現有效的分銷。

否則，我們可能只會陷入無盡的價格競爭，所有的達人直播都會變成價格的談判。但背后的核心其實是消費者的需求。

現在的達人分銷還處于草創期，大部分達人分銷可能都會失敗。但如果想要成為一個長期的、零售化的達人，就必須按照消費者的選擇進行有效商品的分類和管理。因此，提前進行這樣的預設是非常重要的。

全域運營

當分銷商的能力經歷重新更迭之后，我們的渠道必須具備極為強大的全域運營能力。從我過去26年的觀察來看，我認為渠道能力是最重要的品牌力，分銷商的渠道部門是最核心的品牌支撐，離了渠道的品牌一文不值，這是確定的。

a.全域渠道管理

中國首富鐘睒睒，農夫山泉創始人，身價曾超過4000億。為什么鐘總能夠成為中國首富呢？

答案就是他做了一件看似簡單卻極其關鍵的事情：將商品精準分銷到每一個應該到達的地方，確保所有消費者在有需求時都能買到農夫山泉。僅僅因為這一點，他就成功塑造了一個知名的中國品牌。

當你能夠在消費者所有想要購買的地方及時出現，根據不同的消費需求，配置了不同的商品，讓消費者能夠輕松買到，銷售自然而然就達成了，營銷效果也就顯現了，效率也隨之提升。

因此，在這個過程中，我們深刻認識到全域分銷能力是構建強大品牌力最核心的支撐，這一點無可爭議。渠道能力永遠是第一位的，因為它關乎在消費者產生購買意愿時，你能否第一時間出現在他們身邊，這是品牌能力的核心所在。

隨著全域品牌管理的興起，如何有效地管控線上線下多個零售場景，變得比以往更加復雜且富有挑戰性。

b.戰略渠道

我們要精準的找到每一個階段的核心戰略性渠道。

什么是戰略性渠道？它指的是那些一旦成功突破，便能產生溢出效應并帶動其他渠道發展的決定性渠道。

例如，早期我們進入沃爾瑪或家樂福這樣的全國性商超，全國的商超就會向你開門；同樣，只要進駐了屈臣氏，CS店就會向你開門；只要進了天貓拿下第一，京東唯品會就會向你開門；只要在抖音打成了爆品，全網達人都向你開門；只要拿下了李佳琦，所有的中腰部達人都會向你開門。

這些就是關鍵性的戰略渠道。它們的作用已經遠遠超出了單純的銷量提升，更重要的是，它們起到了廣告效應和標桿作用，讓更多人了解我們的實力和渠道影響力。

c.全渠道的價格管理

在當前環境下，全渠道的價格管理變得比以往任何時候都更為關鍵，因為價格穩定直接關系到零售管理的核心利益，堪稱生命線。

破價現象日益頻發，各種破價場景和要求層出不窮，零售管理的難度也隨之加大。

為了實現這一目標，要做到有效的渠道價盤管理，根據零售店的不同角色和定位，靈活配置相應的價格機制。

首先，確定商品角色是至關重要的第一步。在商品角色中，有的商品是全渠道分銷的，這類商品需要進行多渠道價格管理，以確保在各渠道中的價格合理且有競爭力。

然而，也有一些商品可能是專為特定渠道定制的，這類商品的定價權可能完全交由該渠道決定，以滿足其獨特需求，最大化地響應渠道的要求即可。

因此，當我們談論價格管理時，我們實際上是在討論如何對全渠道分銷的核心商品進行有效的價格管理，這才是真正的挑戰所在。

d.能力建構

關于能力建構，在全域經營中，我們面臨著一個重大挑戰：是應以自營為主，還是分銷為主？

隨著市場環境的變化，尤其是在抖音等電商平臺興起后，傳統的分銷模式遇到了挑戰。在這些平臺上，經營需要極高的即時反應能力。

例如，當某條抖音素材突然爆火時，如果不立即增加投放，可能很快就會失去效果。這時，就需要迅速做出決策：是由分銷商來做出這樣的決策，還是由生產方來主導？

這就對自營和分銷的能力提出了新的要求，需要我們在兩者之間找到平衡。因此，在全域經營中，我們既要做好分銷管控，確保渠道的穩定和效率，又要具備強大的適應能力，能夠迅速響應市場變化。

e.零售分型

零售分型正變得更加復雜。

過去，我們常根據平臺如抖音、天貓或銷售模式如線上、線下等方式進行分型。但現在，我們提出了一個新的視角：按照消費者的購物目的來劃分。

以興趣和內容為核心的分型，如抖音、小紅書等，它們通過消費者的興趣和內容進行商品推薦，引導消費者進行購買。這類零售模式強調消費者的強興趣引導。

以社交和關系為核心的分型，包括私域、微商、小程序、團購等。這些模式側重于社交和關系網絡，通過社交關系推動商品銷售。

以心智和貨架為核心的分型，無論是線上的天貓還是線下的商超、百貨店，都通過精心設計的貨架來展示商品，實現有效分型。

此外，還有近場零售、即時零售或便利型零售，如線下的便利店、美團本地化生活服務等。這類零售模式強調消費者需求的迅速滿足。

體驗和互動型的零售也不容忽視，如高端百貨單品牌店、形象店等，它們通過提供獨特的體驗和互動，吸引消費者。

折扣和豐富型的零售同樣重要，拼多多和淘寶等平臺通過提供豐富的商品選擇和折扣優惠，滿足消費者的購物需求。

最后，還有專業垂類零售，如專業達人、專業店鋪、集合店等，它們專注于某一領域，提供專業的產品和服務。

因此，在進行零售管理時，最核心的是按照消費者的購物目的對零售模式進行有效歸類，而不是簡單地劃分為線上或線下。

只要我們的貨品符合某一類零售模式的特點，就應該在該模式下實現銷售。這是零售管理的關鍵所在。

我有個朋友給我做了一個特別有意思的比喻。他說現在的抖音直播間，它更像線下的什么場景呢？

其實，現在抖音上最流行的直播方式叫做單品直播間。在這種直播間里，一個抖音賬號只運營一個單品，大概每五分鐘就會對這個單品進行一輪持續的介紹和推廣，把這個單品的話術講得最全面。當這個單品的介紹講完之后，直播間就會迎來下一波流量，這時候就是成交的關鍵時刻。

這種單品直播間最像線下的堆頭模型，與堆頭的銷售方式幾乎一模一樣。回想一下，當我們的顧客在線下靠近堆頭時，他們往往會迅速做出購買決定。同樣地，在抖音直播間里，觀眾的停留時間可能只有30秒，這與他們路過線下堆頭的時間差不多。

在這短暫的時間里，他們需要迅速看中一個最具價格優勢的商品，然后馬上激發成交效率。如果不成交，他們就會立即劃走。

如果你用這種邏輯去經營線上的抖音單品直播間，那么你就需要找到最熟悉的、最有價格競爭力的單品，然后把它放在最顯著的通道位置，快速迎接客流，實現成交。

結語

盡管市場上看似充滿了新奇的事物，但如果我們深入探究并融會貫通，會發現它們與我們過往的零售經驗有著驚人的相似性，零售管理的核心始終在于消費者的底層需求和零售的基本供給。

無論是位置選擇、商品組合，還是交易方式有何不同，零售的本質——滿足消費者需求并高效供給——從未改變。