如何搞定“學歷高收入低”的中產？看看這家企業怎么做。
首發：梁將軍
我們一直以為線下零售行業已經是昨日黃花，競爭不過淘寶、抖音這樣的電商平臺。其實，不是線下零售不行了，而是線下零售的經營方式落后于這個時代了。只要你找到正確的經營方式，你的賣場業績就能再次回暖。
所以，這期內容我決定研究喬氏超市。它在美國 42 個州大約有 500 多家門店，有 5 萬多名員工。
聽這個數據，大家可能覺得挺一般的。但你要知道，他們單店全年營收約為 2600 萬美元，這個指標是 10 個 7-Eleven 便利店的總和。它的坪效有 1750 美元，超過了 Costco 、全食超市，是沃爾瑪的 4 倍多。
最讓我佩服的一點是，喬氏超市的目標人群是中產階級。中產可是最難搞定的，因為他們有高學歷、見過世面，對產品有很高的要求。這些要求不僅關乎產品質量，還包括消費體驗、價格，甚至有時顯得有些苛刻。
但喬氏超市不但成功地吸引了中產階級，還把產品的復購率做到了 90% 以上。
喬氏超市的崛起始于 20 世紀 70 年代，它比許多品牌更早地關注并服務于新興中產階級，成為這個市場的先行者。它身上的故事特別值得我們去探究。
01
勝利機會藏在時代的縫隙里
喬氏超市的前身叫“普隆托商店”，最初的經營模式是模仿 7-Eleven 。喬氏的創始人 Joe 接手后，他認為不能再沿用 7-Eleven 的模式，因為這種模式在他看來只是延長了營業時間而已。
當時，他們創業的根據地是美國加州，在他接手商店后不久，7-Eleven 即將進入加州市場。他們無論運營、人才、價格上，都無法與之競爭。
因此，他開始思考自己的核心競爭力，他找到的第一個方法是賣酒。
為什么選擇賣酒呢？
因為當時加州出臺了“公平貿易法案”。這項法案規定酒類必須有最低售價。
這項政策出臺后帶來了一個好處：由于政府明確規定了最低價格，企業都能保證一定的利潤。
而且，要銷售酒類，商店或超市必須持有酒類營業執照。7-Eleven 在進入市場前并沒有酒類營業執照，獲取這一執照需要時間。
再加上 7-Eleven 作為傳統家庭便利店，主要服務于社區周邊的女士、孩子和老年人等家庭客戶，在這樣的便利店銷售烈酒似乎不太合適。
于是，喬氏超市引進了大量烈酒，尤其是葡萄酒，走出了差異化的路線。
但僅僅找到差異化的品類并不足以抵擋巨頭的競爭，關鍵在于要有更多的差異化。
我之所以強調差異化，是因為這是對商業本質的重要判斷。
零售行業本質上是賣場，超市和便利店都是進貨后再銷售給他人。
想想看，無論是 7-Eleven 還是全食，它們都是銷售商品的地方。它們之間有什么不同嗎？其實大部分產品都是相同的，所以只能拼價格。
因此，零售業的根本問題在于進行差異化競爭。
喬氏超市的創始人 Joe 多年前就意識到了這一點。他覺得，除了品類差異，更重要的是人群的差異。我們之前提到，喬氏超市的核心目標人群是中產階級。
Joe 老師是怎樣定義中產階級的呢？
他一開始認為中產階級是一群學歷高、喜歡旅游的人。
后來，他覺得這個定義不夠精準，于是修改了定義，說中產階級是“學歷高但收入相對較低”的一群人，這個定義有些扎心。
大約 1965 年左右，他讀了《科學美國人》雜志的一條新聞：
1932 年左右，美國只有 2% 的人能進入大學，而到了 1964 年，這個比例激增到 60% 。這 30 年間，高學歷人群在美國急劇增加。
另一則新聞是他在《華爾街日報》上看到的：
1970 年左右，波音 747 飛機開始用于民用，大大降低了國際旅行的成本。20 年間，美國飛往歐洲的機票費用降低了 67% 。
在經營普隆托商店時，他發現那些經常旅行的人，即使是只去過舊金山這樣的美國城市，他們對新食物的需求也遠遠超出了他們當時能提供的水平。后來，他得到了一個有趣的洞察：旅行本質上是一種教育形式。
結合這兩條新聞，他認為未來的商機在于這個人口數量不大但在快速增長的高學歷低收入中產人群。
這個判斷與德魯克的觀點相似。德魯克在管理學書籍中寫過一句著名的話：
“大多數公司采用的決策方式是用確定性的方式來判斷未來，但往往適得其反或毫無成效。面對不確定性進行規劃才是正確的。你需要問自己哪些情況已經發生，并且它們將成為構建未來的基礎。”
這些重要因素中，最核心的判斷是人口形態的變化。人口形態的變化將決定未來的走勢。
02
自有品牌：要么價格最低，要么別人沒有
我們之前提到，零售的本質是在同質化競爭中尋求差異化。喬氏超市是如何實現產品差異化的呢？關鍵在于經營自有品牌。
這與許多商超的經營邏輯不同。我們今天看到的許多中國商超，比如永輝、沃爾瑪，它們為什么會沒落？在 Joe 看來，這些超市的問題在于它們經營的大多是大眾商品，即標準化產品。
這些標準化產品你有，別人也有，所以只能通過價格戰來競爭。其實，你的核心產品應該是自有品牌，是別人沒有的東西。
他為什么會有這個洞察？這里有一個故事。
有一天，一個人向他推銷雞蛋，說有很多超大號雞蛋賣不掉了，以普通雞蛋的價格賣給他。他一看，這些雞蛋確實比普通雞蛋大很多。他疑惑為什么能這么便宜賣？
因為 711 這樣的大型商超集團，需要保證產品線的品控一致。你不可能只在加州幾家店進超大號雞蛋，到了洛杉磯又進了普通型號的雞蛋，并賣出一樣的價格。
當時的喬氏超市規模較小，因此能夠吸納超大號雞蛋的份額。于是，他以普通雞蛋的價格出售超大號雞蛋，顧客自然非常喜歡，這個產品很快就銷售一空。
自此，喬氏超市形成了一個重要的品牌理念，即不依賴任何既定的標準化產品。
如果你今天走進喬氏超市，會發現大多數商品都是自有品牌，比如魚子醬、橄欖油等。他們基本上不銷售滿足基本需求的標準化品牌產品，如廁紙、糖、面粉、洗衣粉、洗發水等。
前面說過，喬氏超市最開始經營的非標品核心品類是葡萄酒。
葡萄酒非常有意思，它本身就是非標品。大家都或多或少接觸過葡萄酒，每一種葡萄酒幾乎都是限量的，因為它們來自特定的地方，比如波爾多的某個農莊、意大利的某個村子。由于產地較小，每個產地釀出的酒因陽光、土壤、氣溫的差異而口味不同。產地有限，葡萄酒的供應數量也有限，因此成為限量款。
所以，酒類行業有一個現象：白酒的價格相對固定，但葡萄酒受不同年份、不同產地、不同風格影響，價格差異巨大。葡萄酒的定價空間非常靈活。因此 Joe 鎖定了葡萄酒這一大品類，并持續擴展。
后來，葡萄酒成為喬氏超市非常重要的非標系列。這個經營原則后來被稱為“葡萄酒原則”，并被應用到喬氏超市的其他品類中。
而且，喬氏超市不會為了擁有自有品牌而做自有品牌。喬氏超市推出自有品牌，有一條非常重要的原則：要么價格最低，要么別人沒有。
例如，他們有一個名為“冷凍披薩 1 號”的產品，最初供應商提供時，他們并不想要，因為他覺得披薩大同小異，沒有競爭優勢。后來，他們跟供應商一起將披薩尺寸改小，增加了產品的差異性，才重新引進。
許多人可能都有過購買速凍披薩的經歷，這些披薩通常尺寸較大，使用空氣炸鍋加熱時需要切割。但喬氏超市的這款冷凍披薩 1 號尺寸恰到好處，不用切就能放到空氣炸鍋和烤箱里，這一點使得產品直接賣爆了。
總結來說，喬氏超市差異化競爭的核心在于擁有自有品牌，而擁有自有品牌的核心原則是：要么價格最低，要么別人沒有。
03
知識型廣告：花小錢辦大事的廣告模式
我們與一些商人交談時，他們經常討論的是銷售技巧、經營邏輯和政策邏輯，很少涉及產品知識。
但喬氏超市的創始人非常注重產品本身的知識。他每天關注醫學發展，研究產品的功能元素。因為他認為只有深入了解產品知識，才能知道產品的優劣，從而提煉出真正的賣點，或研發出符合消費者需求的產品。
他甚至認為，即使產品要打折或參與價格競爭，也必須研究產品知識。因為只有這樣，你才能知道如何降低成本或提高價值，使產品具有競爭優勢，而不是一味地打折。
所以，Joe 創造了一種新的廣告模式——知識型廣告。這種廣告模式源于他們銷售葡萄酒的經驗。
一個人要真正品嘗出葡萄酒的好壞，需要一定的品鑒能力，因為所有葡萄酒都是特供或限量的，來自不同產區，具有不同風味。因此，必須掌握大量葡萄酒相關知識，才能體驗每款葡萄酒的獨特之處。
針對這一特性，喬氏超市制作了內部參考手冊，供用戶了解每款葡萄酒的不同。
后來，他們圍繞這個手冊，開展了一個促銷活動——產品盲測，邀請用戶品嘗并給產品評分。評分最高的產品將以最低價格進行促銷。
這個活動大獲成功，他們馬上意識到葡萄酒內部參考的方法也可以應用于食品上。
于是，他們又制作了食品內部參考手冊，這個手冊能讓用戶更好地了解產品的優勢，成為幫助銷售人員銷售產品的參考手冊。漸漸的，他們的產品手冊被許多美國中產階級收藏。
受到紐約客雜志的啟發，手冊的定位也發生了變化，他們希望手冊能成為美國中產階級家庭主婦了解食品知識的地方。為了增加閱讀趣味性，他們還在手冊中加入了許多漫畫。
圖｜Trader Joe's “勇敢者的冒險” 傳單
這導致了一個奇特的現象：許多用戶會特意收集喬氏超市的食品參考手冊。
手冊的成功與其對目標人群的洞察有很大關系。
我們說過，喬氏超市的目標人群是新中產階級。新中產在面對廣告的時候很重要的心理是，他們不喜歡被說教。
因為新中產都是高學歷的人，這部分人接受了很多教育，他們希望保持獨立思考的能力。打很硬的廣告，很容易讓中產階級反感。而知識型廣告非常好，因為內容本身就是在為用戶提供價值，而不是發號施令。
所以，Joe 一直認為廣告本質上是為消費者提供價值。基于這一原則，他將這種知識型廣告的價值擴展到了各個領域。
第一個領域就是廣播。
大約在 1976 年左右，洛杉磯有一家商業電臺想要宣傳食品知識。由于喬氏超市在食品銷售方面享有盛名，電臺便聯系了超市，邀請 Joe 參與錄制廣播節目。他這一去，就錄了12年。
在這 12 年里，他錄制了大約 3300 條一分鐘長的廣播節目，廣播電臺沒有支付給他任何費用，但喬氏超市的名聲飄蕩在整個加州上空，引發了公眾的關注。
當時 Joe 認為電臺廣告質量很差，戲劇性太強，通常是急促地告訴聽眾“現在就買，動作要快，錯過就來不及了”。然而，喬氏超市的廣告完全不同，它的原則始終是向顧客傳遞信息，不使用任何強制性的命令語氣。即使是促銷，也永遠告訴顧客不用著急，產品一直都有，永遠都以同樣的價格銷售。
當 Joe 在廣播領域通過知識型廣告取得成功后，他將這一原則應用到了公益營銷領域，他在公益營銷有幾個重要原則，值得大家學習。
第一個原則是，在公益營銷中，不要打廣告，只需慷慨地捐贈。
如果你在公益營銷中過度宣傳，人們參與慈善的目的是慈善本身，他們不會注意到你。他們只會認為你是一個有錢的商家，而你的焦點也不應該在這里。
但如果你能慷慨地捐贈，尤其是捐贈物品而非金錢，無論是慈善活動的組織者還是參與者，都會注意到你，因為你成為了慈善活動的一部分。
另一個重要的原則是，選擇與目標人群相關的慈善機構進行捐贈。
例如，如果美國少年棒球聯盟想舉辦一個非盈利活動，他不會捐贈。但如果是博物館、美術館或交響樂團想舉辦非營利活動，他會慷慨捐贈，因為這些組織是高學歷、低收入人群關注的。
當 Joe 退休離開喬氏超市時，他們甚至建立了一個包含 300 多個非營利組織的檔案。這些組織每年都會收到他們的一系列捐贈。
這部分捐贈費用被特意放在廣告預算里，而不是社會營銷或公益營銷預算中。
Joe 曾說過一句有意思的話：“最容易贏得非營利組織好感的方式就是將他們的活動視為自己的。”
Joe 在進行公益營銷時，常用的一種方式是將非營利組織的活動信息印在購物袋上。他認為這是最有效方式，不僅容易贏得非營利組織的好感，也有助于銷售。
比如，每年洛杉磯歌劇院、美國圖書館舉辦開幕展覽，或者交響樂團進行季度演出時，喬氏超市都會把這些活動信息印在購物袋上。
我們總結下來，喬氏超市開創了一種名為“知識型廣告”的廣告模式，這在 20 世紀 70 年代就已經開始實施。這個模式聽起來特別像我們今天內容營銷。
我認為，無論是喬氏超市所謂的知識型廣告，還是內容營銷，其實本質是相同的：都要把握好目標人群的心態，圍繞他們的心理特征開展對話。
總結一下
喬治超市的經營原則，本質上就是突破零售行業同質化競爭的劣根性。通過非標的產品、非標的店態、非標的合作模式、非標的廣告邏輯，產生差異化的經營優勢，從而贏得利潤，贏得更高的坪效。
*部分內容引自《坪效之王》。
作者：梁將軍（liangjiangjun02）
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