李校掌：一篇文章講透成功品牌的四種殺手級“定位”策略
作者：李校掌（微信：liguowei1987）
“定位是什么”是任何品牌和產品都必須回答的底層商業問題。企業一切營銷活動都要圍繞著定位展開，不同的定位策略對應的營銷手段可能完全不同。
例如：同是家居百貨品牌，名創優品和無印良品的定位就完全不同，前者把性價比當殺手锏，通過促銷活動吸引人氣；后者追求極致產品，堅持高冷范，雖然營銷策略不同，但都幫助企業獲得了很好的業績增長。
但如果把兩個品牌的營銷手段互換，恐怕就要遇到不小的麻煩。決定一切營銷手段的重要因素，就是定位策略。
“定位”理論的提出到現在已有半個世紀，雖然看起來非常久遠，但至今仍有很多企業不了解、不會用“定位”理論，以至于我們經常看到很多因不尊重消費者心智規律而出現的低級商業錯誤。
例如很多品牌貿然對市場老大發起營銷戰，不僅收效甚微，反而透支了企業資源，失去了本可以占據的有利位置。
如何有效的使用“定位”理論幫助品牌和產品在消費者心智中占據有利位置，需要根據企業所處的市場環境、地位以及相對于競爭對手的優、劣勢做出相應的判斷。
根據品牌所處的階段不同，定位理論的應用分為四種情況：
第一種情況：你的品牌在品類競爭中的領導地位已經形成，成為了典型的領導品牌。
第二種情況：品類領導者尚未出現或剛剛出現但立足未穩，你的品牌及其他競爭對手仍有機會通過競爭奪取品類第一的位置。
第三種情況：品類的競爭格局已經形成，品類第一的位置穩固，而你的品牌占據了第二或第三的位置。
第四種情況：你的品牌不是前三，甚至前七都不是，在品類競爭中已經處于劣勢地位，或者品類中剛剛起步新品牌，尚未在各科心智中建立明確的品牌認知。
下面我們根據品牌所處的不同階段，探討如何用不同的定位策略解決品牌營銷問題。
一、領導者的定位：封殺品類
往往第一個定義品類的品牌會成為品類的代表，如老板定義大吸力油煙機、長城汽車將哈弗定位為經濟SUV領導品牌，都是通過品類分化和聚焦戰略讓品牌在消費者心智中變得與眾不同。
實踐證明，第一個進入人們心智中的品牌所占據的長期市場份額通常是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，而且這種關系不會輕易改變。
當一個品牌擁有強大的定位資源時，就會起到品牌=品類的效果，例如王老吉=涼茶，這時甚至可以不用宣傳品牌而去直接宣傳品類，強調涼茶的好處就等于宣傳王老吉。
如果你已經通過競爭穩穩的成為了領導者，那么就應該做領導者該做的事。為了證明你是品類的代表，你要孜孜不倦的宣傳你所在的品類對人們的好處，這是領導者的責任，也是反應你行業地位的表現。
千萬不要去到處宣揚我是行業第一，真正的第一從不這么宣揚。馬云一直說阿里巴巴的要讓天下沒有難做的生意，而不是說阿里巴巴是電子商務第一企業；馬化騰說微信就是幫助人們更好的連接，而不是到處說微信用戶全國第一。
作為領導者，你不僅要提高自己品牌的市場份額，更要為提高品類整體份額所努力，只有把盤子做大，屬于你的市場才會更大。如果品類市場份額增長緩慢，那么你很容易就碰到天花板。
王老吉這些年一直宣傳其“下火”功效，并將“下火”這一需求植入到各個場景中（擼串會上火喝王老吉、吃火鍋會上火喝王老吉、熬夜看球會上火喝王老吉......），不斷給人們制造出各種喝下火飲料的理由。不僅王老吉的市場份額不斷擴大，人們對涼茶的需求也不斷上升。
領導者的標準，一是看市場份額，二是看心智份額。市場份額很好理解，心智份額怎么統計呢？
有一個術語叫“無提示第一提及率”，例如問消費者知道哪些汽車品牌時，奔馳、寶馬、奧迪的提及率一定很高。這是反應品牌心智份額的重要標準。
如果某品牌市場份額很好，但心智份額很低，可能是該品牌渠道資源強大，但可以預見的是如果失去渠道優勢，該品牌今后很大概率可能會被其他品牌所代替。
而一但確立領導者地位，就要將保持地位不發生改變始終放在戰略高度，必須與第二名保持一定的安全距離，不然很容易一不留神就失去老大地位。
當然第一品牌并不意味著無敵品牌，必須要清醒的認識到，品牌的第一是有特定的品類約束的，脫離了所在的品類就要承受大幾率失敗的可能性。
即使品牌已經占據了品類第一，領導者品牌脫離了所在品類進入到其他品類時依然會遭遇失敗（如格力造手機）。
當市場上出現全新概念時，領導者要時刻保持高度重視并積極迅速的回應，如果你想先等等看再做出決定那很可能將錯失重大機會。
諾基亞最開始對安卓系統一直未引起足夠的重視，最后世界上最大的手機品牌用自由落體的姿勢結束了自己的品牌輝煌。而反觀騰訊，微信雖作為國民軟件的地位很難被撼動，但在子彈短信發布的第二天就派出投資部去接洽合作。
二、競爭者的定位：占據特性
很多品牌在市場上面對強大競爭對手的時候，往往不知所措，為了競爭行業老大的位置通常會硬碰硬的進行廣告戰、價格戰、渠道戰，實際看來，不僅收效甚微，而且對品牌及企業的傷害往往很大。經常出現投入的促銷成本收益率很低、促銷活動一停止銷量立刻下滑等現象。
造成這種結果的主要原因是，競爭品牌沒有占據有利的心智位置，當其他品牌已經占據品類老大的位置時，說明已占據了消費者心智中的重要位置，這時你想讓消費者選擇你，不是告訴消費者自己才是第一，因為消費者已經形成認知，很難改變，而是告訴消費者，我和第一是同樣出色的品牌，只不過我們的特性不一樣。這時就需要重新定位競爭對手。
既然當不了老大，那就貼著老大走，做老大的對手。競爭者一定要做到當人們想起領導者時，也會想起我。
提到奔馳，第一對比對象一定是寶馬；提到可口可樂，第一對比對象一定是百事可樂；提到肯德基，第一對比對象一定是麥當勞......這就是定位理論中的“二元法則”。
寶馬通過重新定位競爭對手奔馳為最舒適的車，然后指出奔馳舒適的開起來有點枯燥，甚至想睡覺，更適合那些擁有司機的人士；而寶馬是真正的駕駛者之車，追求極致的性能與完美的操控。
為此，寶馬進行了長達數十年的定位宣傳，在潛在顧客心智中形成了“坐奔馳，開寶馬”固有認知。
而同為快餐企業的真功夫，也通過“營養還是蒸的好”重新定位麥當勞、肯德基等西式快餐，將競爭對手定位成油炸不健康的快餐品牌。
2018年蘋果秋季新品發布會，華為工作人員為現場排隊的顧客免費派送了200塊移動電源，通過暗諷蘋果手機續航能力差，表達自己品牌續航能力強的優勢。
重新定位競爭對手，并不意味著詆毀，而是在商業道德的底線內充分突出自己品牌的差異化。
例如，百事可樂利用可口可樂歷史悠久的特點，將自己定位成年輕一代的可樂（暗示老一輩的人才喝可口可樂）。
定位的關鍵，就是要順應消費者的心智，因為人的認知很難改變，只有你的品牌和產品順應了消費者的認知，才有可能被更好的接受。
要使重新定位戰略有效，必須揭示競爭對手產品得弱點，以改變潛在消費者對競爭對手產品得認知，而不只是說自己有多好。
所以競爭者首先是要尋找空位：老大品牌永遠不會一家獨大，在頭部品牌的下面有無數的資源可以占領，這時就要研究市場和競爭者，從中找到自己的生存空間（滴滴專車市場第一，那么神州就做安全專車第一）。
當競爭者確立自己定位的時候，一定要分析自己定位解決的痛點是否夠痛，能否以此與老大進行充分競爭，未來是否具有取代老大的潛質。
比如在手機行業，蘋果代表著時尚、科技領先，如果其他品牌要挑戰蘋果的地位，其提出的獨特主張必須是即區分于蘋果定位又具備與其同等重要的需求特點，如華為的人像大師（P系列）、高端商務（mate系列）。
而如果像美圖定位成美顏自拍，注定會成為小眾品牌。小眾需求的強品牌（美圖、錘子）市場份額甚至超不過大眾需求的弱品牌（聯想、360），這是是市場容量的問題，所以注定不能成為老二與老大展開競爭（李校掌美圖的定位是有其道理的，這里只做舉例不展開討論）。
三、跟隨者的定位：專業垂直
領導者行之有效的方法對跟隨者并不一定適用，領導者只有一個，市場上絕大部分的品牌都是跟隨者，那么跟隨者如何通過定位確立自己的市場地位呢？
如果品牌所在得品類格局未定，那么就應該進行更大規模的廣告宣傳和營銷推廣，通過充分競爭搶占領品類第一。這就是我們看到為什么很多企業在前期愿意為提高市場占有率而承受巨額虧損的原因。
一但市場格局已定，跟隨者想通過營銷活動對老大或老二發起進攻幾乎很難再起到作用，這時就要另辟蹊徑，再謀發展。作為跟隨者的一個重要的戰略就是不要和行業第一去硬碰硬，而是用你的優勢去繞開它，做它沒做到到或沒說到的事，也就是專業垂直。
中小企業由于資源的局限性，應選擇適合自己的定位策略，如果做不了第一，那就做唯一。
越來越多的企業開始選擇避開巨頭，從垂直細分領域 入手，準確把握需求，將有限的資源聚焦到自己所擅長的核心產品上，依托自身優勢走出一條品類專家的道路。
例如：淘寶、京東很強大，但我可以做特賣，于是有了唯品會；還可以做社交購物，于是有了拼多多；或者專做海淘，于是有了網易考拉......
一個人一輩子只干一件事，而且干成了專家，這就是專注的力量。
巴奴火鍋，創立于2001年，前期主打“本色本味”，在火鍋市場中并沒有什么出彩的地方。2011年，巴奴火鍋通過重新定位，將口號升級為“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，聚焦于毛肚和菌湯，之后又將產品和特色進一步聚焦為毛肚，改名為巴奴毛肚火鍋，迅速走紅火鍋市場，成為了毛肚火鍋細分市場的領軍品牌。
想要尋找市場空位與第一品牌形成差異化，有很多的途經。例如價格（高價空位：8848手機；低價空位：名創優品）、口味（樂凱撒：榴蓮披薩）等等。
高價策略成功的秘訣在于：首先，你必須是第一個建立高價空位的品牌；其次，必須有一個有效的品牌故事；最后，必須選擇一個顧客能夠接受高價的品類。高價必須要以真正的差異化作為支撐，因為差異化能夠解釋為什么值得人們花更多的錢。
但要注意的是：尋找空位的地方是顧客的心智而不是市場或者工廠。
業務聚焦不能盲目，具體操作時應注意兩點：一是有充足的市場空間，不然企業還沒怎么發展就撞到了行業的天花板。
二是避開太熱的風口，因為很多企業都會不遺余力的往近擠，但最后卻只有頭部的一兩個品牌才能留下來，千團大戰、共享經濟都證明了這一點。
四、挑戰者的定位：創新品類
2018年世界杯期間，BOSS直聘的廣告“升職！加薪！找工作，直接跟老板談！”刷爆了網絡。
一個招聘行業的后起之秀，通過品類創新，將招聘網站市場切割成HR招聘（競爭對手）和老板招聘（BOSS直聘）兩塊，暗示競爭對手HR招聘模式效率低、權限小、流程長等缺點，突出自己直接和老板談的優勢。
這樣的暗示和對比，并不違反廣告法以及商業道德，但是對于幫助品牌在潛在消費者的心智中建立獨特認知確實有效果。而反觀其他招聘網站，消費者卻很難說出他們的不同之處。
最近，哇哈哈推出了“天眼晶晴”發酵乳飲料，因含有葉黃素、牛磺酸等成分，定位為“可以護眼的酸奶飲料”。
關于天眼晶晴的產品定位及作用廠家有這樣一段描述：
“娃哈哈晶睛定位準確，創立了新品類，彌補了緩解視力疲勞這一飲料市場的空白。目前市場上，預防、治療近視主要是以眼藥水、近視治療儀等為主，視力保健食品雖然也存在，但多是以補充維生素A為主。此次娃哈哈將葉黃素、牛磺酸、維生素A、鋅等保護視力的重要元素加入晶睛發酵乳飲料中，在享受飲料口感的同時還可緩解視力疲勞。娃哈哈集團作為中國知名的大型企業，始終堅持品牌使命，圍繞消費群體的需求持續創新發展，贏得了社會各界的一致認可和好評。而今年娃哈哈集團攜晶睛發酵乳飲料進軍微商市場，這在中國微商行業具有里程碑式的偉大意義，完全顛覆了以往小公司、小作坊的微商入駐和運作模式。”
可見，娃哈哈對于晶晴酸奶的前景雄心勃勃寄予厚望。可是品類創新的前提是順應消費者的心智模式，而不是改變消費者認知，這是“定位理論”的重要原則。
一款“能緩解眼部疲勞的酸奶”在消費者心智中是十分混亂的。首先從品類上看，天眼晶晴既不像酸奶又不像藥，或者說像加了“藥”的酸奶，是一個在消費者心智中不曾存在的品類認知。
其次，喝瓶酸奶就能緩解視力疲勞替代滴眼液和近視治療儀，很難獲得消費者的信任和認同，再一次挑戰了消費者的認知習慣。
而且這樣一款“有保健作用的”酸奶很難讓消費者產生食欲。這是典型的品牌視角，而品品類創新一定要有顧客視角。
同樣在發酵乳領域進行品類創新的還有君樂寶。2017年，通過將酸奶與芝士進行完美結合推出了“漲芝士啦”芝士酸奶，創新性地將芝士（又名奶酪）加入酸奶中，不僅豐富了酸奶的營養價值，而且極大地提升了酸奶的口感。短短一年時間就賣出了2億包，在芝士酸奶品類的市場占有率高達82%。
芝士有“奶黃金”之稱，具有營養高、奶香濃、口感細膩等特點，在歐美國家乳制品消費市場占據半壁江山。近幾年國內消費者對芝士的認可度和接受度持續提高，市場快速發展。在蒙牛、伊利等乳品巨頭競爭的夾縫中，君樂寶“長芝士啦”依靠品類創新獲得了可觀的市場份額。
“從品類開創者到品類領導者，‘漲芝士啦’只用了一年多，創造了中國乳業新奇跡。”
品牌戰略專家張云表示，“依托品類的力量，‘漲芝士啦’有潛力成為數十億、甚至百億級品牌！”
品類創新有兩點要注意，一是要用恰當的品類名。品類創新是在品類上進行創新，而不是創造新品類，關聯好消費者已知品類可以降低產品的理解成本，世界上第一輛汽車宣傳自己是“沒有馬拉的車”，這就讓消費者很容易辨別產品的品類屬性。
二是為新品類打造信任狀，消費者對新產品往往持有謹慎購買的態度，不敢嘗試，而利用專家證言、KOL推薦、顧客反饋等方式可以打消消費者心中的顧慮，從而刺激購買。
結語
企業為品牌進行定位，應充分考慮品牌所處的市場環境，要根據競爭對手的優劣勢選則適合自身的定位策略，在消費者心智中占據有利位置，做到“先勝而后戰”。
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