寶潔到底出了什么問題，以至于要砍掉將近100個品牌

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舉報 2014-08-11

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來源: i黑馬

“少即是多。”這條設計界的圭臬現在出自寶潔 CEO 雷富禮(A.G. Lafley)之口，表達了另外一層含義。

8月1日，雷富禮在重掌寶潔帥印 14 個月后投下一顆重磅：未來 2 年，砍掉寶潔旗下半數品牌，數量高達 90 到 100 個，最終留下為寶潔貢獻了 95% 利潤的大約 80 個品牌。

“市場環境已經變了，我們的消費者已經不想要那么多選擇。誰不想生活簡單、方便!”雷富禮在截至 7 月 31 日的 2013 財年第四季度財報投資者分析電話會議中說，“寶潔將會變成一個更精簡、更不復雜、更易于管理經營的公司。”

他沒有公開具體哪些品牌會被砍掉，但表示管理層已經一致通過將會剝離那些在過去 3 年中銷售額增長率低于 3% 的品牌。市場研究機構 Sanford C. Bernstein & Company 分析師 Ali Dibadj 預測幫寶適、吉列、汰漬這些明星品牌基本上毫無風險，而一些不知名的品牌，比如美妝品牌 Graham Webb 極有可能被淘汰。

“我不在乎規模大小，我關心的是它是不是消費者的選擇”，雷富禮在在接受采訪中說，一些大品牌也可能會被剝離，如果它們在細分市場表現不佳的話，比如 lams “愛慕斯”寵物食品品牌的年銷售額實際上也在 10 億美元的量級。

受金融危機之后全球經濟不景氣的影響，寶潔在過去幾年一直都面臨著提升銷售額和削減成本的壓力。來自資本市場的壓力也越來越大，寶潔利潤增長率從 2006 年到 2012 年一路下滑，過去 13 個季度有 9 個季度營收都不及華爾街預期。

雷富禮此次的計劃絕不對不是一時興起，從 2012 年開始，雷富禮就以董事的身份主導寶潔前任 CEO 麥睿博(Robert McDonald)推出的成本削減計劃。

2012 年 2 月，麥睿博宣布將實現全球業務削減成本 100 億美元，其中有 60 億美元將通過產品來實現，10 億美元是通過降低營銷費用及提高投資回報率來完成，剩下的 30 億美元則是通過降低間接費用。

2012 年 11月，麥睿博在集團消費者分析紐約年度會議(Consumer Analyst Group of New York)上再次強調 5 年內縮減 10 億美元的營銷預算，并宣布全球縮減 5700 個工作崗位，大約 1000 個崗位都是市場和品牌營銷人員。

緊接著就是這次雷富禮大刀闊斧的精簡計劃。雷富禮在 2000 年到 2009 年擔任寶潔 CEO 一職，2009年辭任后“欽點”麥睿博接任，麥睿博當時被選中 CEO 的原因有三個：擅長品牌和廣告營銷;公司并購(主導過吉列品牌的收購);對新興市場的營銷有經驗。

但上任后遇到了經濟衰退，可以說運氣不佳。不過從內部原因來看，營銷、收購和新興市場都是短期主義的有效方法，但事實的情況是，在數字營銷時代寶潔原來的營銷方法失效了，每年近 100 億美元的支出并沒有帶來更多的銷售，寶潔此前也公布過要成為一個“數字公司”，但并沒有太大成效;而由并購帶來的品牌擴張和聯保在剛好遭遇歐美經濟衰退的情況下，中產階級人口規模變小，需求也就變小;新興市場的發展并不如預期想象的好，比如從 2009 年到 2012 年寶潔在中國市場的增長率約為 8%，高峰時期曾達到過 20%。

這些都導致麥睿博的成本削減計劃并未成效，另外一個至關重要的原因是股東不信任麥睿博，對于他啟動的變革計劃都不支持。寶潔主要投資者，對沖基金經理 William A. Ackman 去年還倡議董事會罷免麥睿博。

雷富禮在 2013 年重回 CEO 職位后，做的第一件事就是宣布重組計劃，把原來的美容，男士剃須，織物等家庭護理，嬰兒方面家庭護理，健康護理 5 大業務部門整合為 4 個業務部門：全球嬰幼、女性和家庭護理;全球美容;全球健康清潔;全球織物和家居護理。

麻省理工斯隆管理學院的麥克爾·施拉格(Michael Schrage)將雷富禮領導寶潔的時代分為雷富禮 1.0 時代(2000年-2009年)和雷富禮 2.0 時代(2013 年至今)，前一個時代的戰略是“專注于創新”，任期內開創了許多新的品類，比如海飛絲，玉蘭油等;現在的戰略則是“創新地專注”，專注于寶潔貢獻了 95% 的利潤和 90% 的銷售額的 80 個品牌。

雷富禮是二八原則的忠實擁躉，他認為 20% 的客戶(或渠道)會為公司帶來 80% 的利潤;20% 的研發會為公司帶來 80% 的有價值的產品特性和功能;20% 的員工會創造 80% 的技術能力;20% 的供應商會提供 80% 的原材料和資源;20% 的營銷會制造 80% 的影響。

而在眾多二八法則當中，最重要的應該是 20% 的品牌貢獻 80% 的營收和利潤。知情者向《好奇心日報》透露，過去一年寶潔請了咨詢公司為它們做了大量的數據分析，比較各個品牌銷售、成本、利潤優劣等。現在，他已經很清楚那 20% 在哪里，這有可能是雷富禮的二八原則最絕決地發揮一次作用。

寶潔到底遇到了什么問題?

從這張圖上，你可以看到，從 2004 年到 2013 年，寶潔的銷售額和凈利潤幾乎都處于停滯狀態，而利潤增長率像是經歷了高臺跳水一樣，從 25% 到 6%，尤其是從 2010 年到 2012 年在麥睿博任期內的 3 年，全部都是負增長，難怪寶潔主要投資者 William A. Ackman 急的跳腳，要罷免麥睿博。

寶潔前任 CEO 麥睿博是如何解決問題的?

2012 年初，麥睿博宣布將實現全球業務削減成本 100 億美元，其中有 60 億美元將通過產品來實現，10 億美元是通過降低營銷費用及提高投資回報率來完成，剩下的 30 億美元則是通過降低間接費用，比如降低供應鏈上的各種消耗。寶潔全球約有 7.5 萬家供應商，每年支付給供應商和廣告代理公司的費用總額大約在 500 億美元左右。

2012 年底，麥睿博在集團年度會議上再次強調 5 年內縮減 10 億美元的營銷預算，并宣布全球縮減 5700 個工作崗位，大約 1000 個崗位都是市場和品牌營銷人員。

你從下面這張圖可以看到寶潔是一個營銷見長的公司，近三年每年的營銷花費都將近 100 億美元，同時，在銷售額幾乎沒有什么增長的情況下，營銷占銷售額的比例卻在不斷提高，這說明寶潔營銷效率變低。巨額的廣告費用并沒有帶來更多的銷售。

而從接下來的這張圖你會看到，寶潔廣告營銷成本所占運營成本比重也越來越高，這同樣說明寶潔在營銷方面的投資回報率變低的問題。

寶潔現任 CEO 雷富禮解決問題的方式?

先是業務重組，降低管理成本，然后就是精簡品牌，進行瘦身

2002 年，為了拯救陷入困境的寶潔，雷富禮曾更換了 30 名集團高管，裁員 9600 個工作崗位。這一次雷富禮重回 CEO 職位后，做的第一件事就是宣布重組計劃，把原來的 5 大業務部門整合和 4 大業務部。這通常意味著開始降低管理成本。

從下圖可以看到業務重整前后的營收狀況。

會被雷富禮砍掉的品牌有哪些?

寶潔現在一共有將近 200 個品牌，雷富禮計劃砍掉將近 100 個品牌。寶潔有 26 個品牌的年銷售額在 10 億美元以上，14 個品牌銷售額在 5 億到 10 億美元之間，其余品牌的年銷售額均在 5 億美元以下。非核心品牌體量過大，也是導致營銷成本過高的一個原因。

可以預測會被雷富禮拋棄的品牌，一種是在過去 3 年銷售增長率低于 3% 的，年銷售額低于 1 億美元的非核心品牌基本上都會被淘汰，不過雷富禮說也不會完全按照“規模”，比如寵物食品品牌 Lams(愛慕斯)的年銷售也在 10 億美元的量級。

非核心競爭力品牌很可能會被雷富禮出售，比如 2007 年 3 月出售德寶面巾紙業務，2008 年出售 Folgers 咖啡品牌;2009 年出售吉夫花生醬業務等，這次的寵物食品品牌可能都會被出售。

另外一些不知名的品牌預測也會被砍掉，比如美妝品牌 Graham Webb，兒童牙刷品牌 Zooth，洗衣品牌 Fab 和 Trojan，剃須品牌 Perma Sharp，護發品牌 Fekkai 等。

一定會被雷富禮留下的品牌?

寶潔 80 個品牌貢獻了 95% 的利潤和 90%的增長，明星品牌汰漬、佳潔士、玉蘭油、幫寶適、吉列肯定都會被留下。在寶潔 840 多億美元年銷售當中，汰漬創造了 261 億美元，幫寶適也已經成為寶潔第二大營收來源，為 261 億美元，雷富禮在采訪中表示嬰幼產品被淘汰的數量會比其它類別少。玉蘭油的 195 億美元排在第三。

26 個銷售額超過 10 億美元的品牌被留下的幾率也都挺高。

寶潔其實一直在瘦身

從下圖可以看到寶潔自 2005 年之后出售的品牌及業務，食品品牌是最明顯的，盡管寵物食品品牌 lams， Eukanuba，Natura占寶潔寵物護理業務去年銷售額約 80%，寶潔還是決定以 29 億美元價格出售給瑪氏。

最后看一看寶潔在中國的品牌以及市場表現吧

寶潔在中國有 22 個品牌，其中有 8 個品牌在中國市場的表現和全球市場一樣好，比如幫寶適、汰漬、佳潔士、護舒寶等。但寶潔在中國市場的增長乏力，除了營銷失效，還面臨著來自歐萊雅、聯合利華國際品牌，以及中國本土品牌廣州立白和納愛斯的競爭，比如在洗衣粉和肥皂品類中，根據歐睿咨詢發布的數據，2012 年本土品牌廣州立白和納愛斯集團兩家公司的市場份額已達到 27.6%，而寶潔的份額為 7.6%，聯合利華為 6.6%。