拉新6萬真實用戶，始于用戶洞察，國信集團裂變案例復盤。

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舉報 2024-05-07

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背景：去年9月初，白石和長春國投資集團（以下簡稱“國信”）正式開始合作，為國信的會員運營工作提供私域落地陪跑和用戶戰略咨詢。

隨著一場場活動落地，我們對國信會員的理解也在逐步加深，春節前夕，一場裂變拉新活動在緊鑼密鼓的籌劃中落地，到3月初，這場活動已為國信集團納新會員6萬+、為國信南山溫泉酒店導流新用戶1.5萬+，而且都是實際到場體驗或有消費的真實用戶。

在活動結束后隨機調研的百余名用戶中，我們了解到，有42%的到店體驗用戶會結伴而來，所以會再單獨購買溫泉門票、80%的用戶在現場有額外消費、人均消費客單200元+。

國信集團近2000名員工全部參與到本次活動中來作為裂變的種子用戶，和通過行政命令讓員工裂變的反應不同，這次活動得到了大家的一致認可，從最初的單純執行，到過程中越玩越嗨，再到獲獎團隊享受“團建獎勵”引發出強有力的激勵作用，最終讓集團員工對下一次活動充滿期待。

新穎的活動玩法為國信注入了新的思路，活動成果也極大的增強了內部對“數字化”這個新事物的信心。

拋開國信這次活動，我們回到市場環境，其實當下的私域生態對裂變拉新這種玩法并不友好：早已不是“新玩法”、私域流量紅利也已是“過去式”、大部分消費者都參與過類似活動并產生有明顯的疲憊感等等。

而正是在這種看似“無計可施”的氛圍下，才能催生出更深入的洞察和更高質量的策劃：如何通過合理的成本獲取到高質量的新用戶？如何在拉新之后讓新用戶繼續留在私域？如何讓新用戶產生消費體驗或者再次的口碑傳播等這一系列的動作，既是挑戰，也是關鍵時刻。

我們在對國信項目組的咨詢顧問們逐一采訪后，整理出本篇精華，在看收藏轉發一鍵三連絕對不虧。

長春國信投資集團創立于1998年，是在改革開放和東北振興的大潮中成長起來的多元化現代民營企業集團。經過26年的健康發展，集團集地產、建工、農業、健康、供熱、物業、酒店七大產業板塊于一體，培育出兩個全國品牌（農業、酒店）、一個東三省品牌（供熱）、四個全省品牌（地產、物業、社區醫療、養老）。

作為長春龍頭企業，國信地產一直堅持走高端路線，自營物業也能給業主提供最專業到位的服務，用國信自己的話來說，過去的20多年，他們只需要做好產品這一件事就夠了。另一方面，2021年國信在長春市南部雙陽區開發的“南山書院”正式發售，這個定位為“學院式全齡健康住區”的服務綜合體，集康養、醫療、農業、酒店、旅游、文化于一體，這宣告著國信正式從提供“剛需型住房”到“改善型住房”的產品升級，也體現了國信從傳統房地產到美好生活服務商的轉型決心。

然而隨著疫情到來，經濟結構調整，地產業整體遇冷，國信也無法避免進入了寒冬期。加上南山書院的地理位置離城市中心有一定距離，近幾年購房及入住率未達預期，周邊產業也迫切需要得到進一步的帶動與激活。

因此，如何在短期內解決南山書院已購房客戶更高頻的入住、新用戶到場體驗增進了解、以及新老用戶自發且高質量的口碑傳播，?持集團從產品提供者到?活?式服務商的轉型升級，成為了國信的核心需求。由此，白石的運營規劃開始了。

大多數做裂變拉新活動策劃的團隊，首先會想3點：第一是規則，比如拉多少人能獲得A禮品、再拉多少人就能得到B禮品；第二是使用哪一家的裂變插件；第三是裂變來的新用戶沉淀到哪里，比如企微、小程序還是公眾號。

白石和大多數不同，我們策劃的起點是用戶洞察：在春節前夕這個場景下，南山的新老客戶有哪些需求沒有被滿足？順著這個問題去思考。

伴隨著內部討論，在東北長大、在湖南讀書、在北京工作和創業的榮總拋了一個反常規、很真實、很具體的畫面：

雖然“南方小土豆到東北滑雪滑冰”火遍全國，但火在爾濱，不是長春；
東北人冬天的休閑娛樂方式不是滑雪，而是泡澡；
南山書院定位高端，高端泡澡體現為周末、節假日一家人或一票好友泡溫泉；
如果住宿周邊風景宜人，且離市區既要有一定距離以便抽離日常，但又不要太遠避免在路上花費過多時間就更好了！

畫面一出，國信集團旗下的南山溫泉立刻躍出到團隊眼前。

國信集團擁有吉林省內唯一溫泉采礦權，開采出了北緯43°黃金溫泉帶，是名副其實的真溫泉。南山溫泉是醫療復合型碳酸氫納泉，水質細膩，出水溫度60℃左右，堪稱泉中貴族，是國際公認的美人湯。南山酒店憑借齊全的硬件設施及高品質專業化服務，陸續贏得了業界的高度認同。

可以說，作為國信集團拳頭產品的南山溫泉酒店，既能代表國信的品質和文化、也能和南山書院有最自然的連接，同時還深受當地市民的認知和認可，是一個早在很多人心里種下了種子，卻沒有機會近距離接觸和體驗的項目。

感覺冥冥中自有天意，這場活動的裂變獎勵就是南山溫泉！

△國信南山溫泉酒店實景

一般來說，公司號召員工通過自己社交關系、朋友圈做裂變，多多少少帶點行政命令的強硬。因為是“命令”，所以雖然會有行動，但結果大多不會太理想，這種不理想會體現在：

1.只能依賴物質獎勵刺激行動，而這種獎勵通常預算都包不住；

2.裂變來的用戶都是友情幫忙，既不精準也很容易完成任務就取關。

縱使有了一些漂亮的數據，也是曇花一現的虛假繁榮。公司花了錢、大家出了力，最終還是竹籃打水一場空，白忙活不說，還會在內部產生很明顯的對抗情緒。所以，一提到發動員工做種子用戶，管理層們都紛紛搖頭。

我們認為：策劃時既要洞察客戶需求，也要洞察員工需求，把員工當作客戶。在這個認知的基礎上，才能策劃出真正有激勵性的方案。

通過和國信團隊碰撞，我們更深入的了解國信員工，幾經討論終形成了一個既符合預算又能有效激勵團隊的思路：

將南山書院的溫泉門票也作為員工裂變獎勵，考慮到員工一樣有“家庭”出行的需求，所以激勵規則是階梯性的：拉5人，可以得到一張溫泉門票，再拉4人，再得一張，繼續拉3人，再得一張。因為能滿足需求且拉人難度逐級降低，即便沒有行政命令，大多數人也都會一鼓作氣拉滿12人，獲得三張門票。

將裂變拉新成果與團隊PK、年末團建場景結合：集團拿出了南山酒店“小木屋”體驗券和價值更高的酒店產品，額外獎勵排名靠前的團隊/部門。這個規則不僅避免了在拉新過程中可能出現的個別員工因“過于積極”反被同事詬病的情況，還激發了團隊齊心搶奪前幾名的斗志，順帶解決了年末部門團建的實際問題。因為這個機制，團隊之間散發出由內而外的競爭態勢，你爭我搶，越玩越嗨。

我們始終相信，激發人性中的善和積極，是順勢而為，會事半功倍，是在取得運營數據成果的同時收獲員工對企業、用戶對品牌的更加熱愛。這種價值，更長久、更深入、也更有競爭力。

這樣通過“員工——員工服務的客戶——陌生的客戶”的層層擴散，有近10萬人次參與的裂變拉新活動就在北國春城轟轟烈烈的展開，長春的主城區人口2023年統計顯示也只有360多萬啊。

這里既要洞察，也要有閉環思路，或者叫系統思考。

拉新有成本，如果沒有留存錢就打了水漂。而市場上常見的做法無外乎兩種：第一種是各管一段，即只管裂變拉新，不關心后邊的留存和轉化，這樣資源浪費多不多、客戶體驗也非常糟糕；第二種是通過低價促進拉新之后的首次轉化，這種做法對某些低價高頻的項目還適配，比如烘焙、咖啡、水果這些，但客單高一些、復購頻次本身就不高的項目也用這個方法的話，就很容易出問題。

那如何讓來的人留下、甚至還能轉化或者口碑傳播？就需要在策劃時繼續以洞察為牽引，系統思考和閉環規劃。

活動落地時間恰逢春節，傳統節日親友團聚的情感鏈接是超越泡溫泉的底層需求，既然是團聚，就是集體行動，“集體”就帶來了機會。起初參與裂變獲得了一張門票，而集體行動就需要購買第二張、第三張門票。

能不能讓到場用戶有更多體驗是系統思考中的又一個新問題。方法還是一樣的，回到場景中思考：雖然門票有了，但在豐富有趣的溫泉酒店里一玩一整天，“啥也不玩、啥也不吃的干泡”幾乎是不可能的，所以到場客戶在酒店里體驗個項目、吃點喝點等，產生額外消費是水到渠成的。

我們抓出這些洞察，對方案的方方面面又做了一輪細化，雙方團隊信心大增。果真，活動開始不久，裂變用戶用他們的實際行動驗證了這一假設，國信也自然的獲得了有實際消費的、精準的新用戶。

至此，天時（春節）、地利（國信豐富的自有資源）、人和（洞察精準、規則準確）皆備，國信第一階段拉新裂變活動圓滿成功。

活動結束后，我們隨機調研了百余位用戶，這些數據不僅印證在方案策劃之初的種種洞察和預判，另外，根據數據我們也能更深入地推導出這次活動為南山酒店所帶來的人氣、營業額與品牌口碑傳播的提升，這給白石與國信會員運營中心團隊帶來了極大的鼓舞和信心，也為后續開展更多會員服務指出了明確的方向。

通過這次為國信做拉新裂變，我們也總結了幾點值得其他企業關注的要點：

1. 拉新福利首先要有洞察、其次要真誠、能代表企業文化

有的企業為了降低成本，選擇庫存品作為福利，不僅對用戶缺乏吸引力，甚至還會影響用戶對企業的印象，損傷品牌口碑；有的企業則花大手筆選貴重禮品想吸引眼球，貴重成本高門檻也高，拉新效果受影響外，還常出現規則設計有漏洞導致吸引了一堆純粹為禮品而來的羊毛黨。

我們建議在福利選擇時，挑選最能體現品牌特色的產品或服務，這樣才能在物質層面接觸后給心智留下印象（占領用戶的心才是最難、最重要的啊）；另外，在策劃時，要注意挖掘福利背后的文化、藝術屬性，通過主題策劃、創意營銷等方式滿足用戶的情緒需求、社交需求等隱性需求，以此來實現有限預算下的高成果產出。

以國信這次拉新活動為例，“溫泉酒店”正是國信集團最有代表性的產業之一，而在年末春節這個特殊節點，“泡溫泉”又成為了大家春節出行，家庭好友團聚的情感紐帶，大大地激發了用戶參與的熱情，最終得到廣泛傳播，加速裂變。

2.拉新講究系統性，有活躍才能繼續拉新

很多企業做拉新只關注“人頭”，以為只要把足夠多的人拉進來就可以了，或者需要攢到一個具體目標才能進行下一步動作。其實，拉新是一個系統性的運作，就像活水一樣貫穿整個用戶運營周期，并且滲透在各個階段里。我們不能割裂地去分解每個動作，要靈活地穿插活躍、轉化環節，設置好每個周期活動的閉環，以此來保證客戶留存，以及刺激更多的拉新裂變，這樣用戶池子才能持續壯大，通過不斷的更新迭代，篩選和培養出與企業相匹配的高質量用戶。

3.把握拉新節奏，注意提前測試

私域運營需要微信生態體系作為支撐，有體系意味著有規則，因此，企業在做拉新活動之前，要注意提前進行系統測試，從小范圍，少數人開始，逐漸熟悉平臺運營規律。對外拉新時，控制好宣推節奏，避免短時間內大量涌入新用戶造成平臺封控，影響拉新效果。切勿貪快、貪多，有序健康地運營才能保證給用戶提供舒適順暢的服務體驗。

4.對于創新的事，領導者要有魄力與勇氣去推動

正如前文所言，拉新裂變對大部分缺乏私域運營經驗的企業來說，是陌生的，沒把握的，屬于創新的事。正因如此，領導者要有足夠的眼光、勇氣與推動力去帶領團隊實踐，并在實踐中給予充分的支持和鼓勵。

國信的這次拉新方案，董事長主動降低了拉新門檻（注：董事長和集團主要領導的直接參與、各個業務板塊一把手的支持和會員運營中心團隊的專業配置對這次活動的推動作用非常重要，篇幅有限，我們有機會再詳細展開），雖然這意味著更大成本的投入，但給員工和執行團隊卻是實實在在的支持。事實也證明，門檻降低了有利于更多用戶順利進入會員體系，為后續集團反哺各業務線打好了地基，這里面體現了決策者勇于探索新領域的魄力和著眼于企業長久發展的格局。

好的成果一定是雙方共同努力而來，我們非常榮幸，能服務國信、并一起做出有行業代表性的案例。也非常感謝國信的開放，愿意將本次活動過程分享出來，讓更多處在摸索期、模糊期的企業有啟發、有借鑒。

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